na pracovišti, někdy se zdá, jako by některé typy konfliktů jsou vždy s námi. Zmeškejte termín a pravděpodobně budete čelit konfliktu se svým šéfem. Vrhněte se na kolegu, o kterém máte pocit, že vás neustále podkopává, a skončíte v konfliktu. A pokud nesouhlasíte s kolegou manažerem o tom, zda zastupovat klienta, jehož hodnoty, pohrdání, konflikt je také pravděpodobné.
zejména jsou v organizacích běžné tři typy konfliktů: konflikt úkolů, konflikt vztahů a konflikt hodnot. Ačkoli otevřená komunikace, spolupráce, a respekt půjde dlouhou cestu k řešení konfliktů, tyto tři typy konfliktů mohou také těžit z cílené taktiky řešení konfliktů.
v naší bezplatné speciální zprávě z programu vyjednávání na Harvard Law School-The New Conflict Management: Efektivní Řešení Konfliktů, Strategie, aby se Zabránilo soudní Spory – proslulý jednání odborníků odhalit nekonvenční přístupy k řešení konfliktů, který může proměnit protivníky do partnerů.
Úkol Konfliktu
první tři typy konfliktů na pracovišti, pracovní konflikt, často zahrnuje konkrétní otázky týkající se zaměstnanců pracovní úkoly a může zahrnovat spory o tom, jak rozdělit zdroje, rozdílné názory na postupy a politiky, řízení očekávání v práci, a úsudky a interpretace faktů.
ze tří zde diskutovaných typů konfliktů se konflikt úkolů může jevit jako nejjednodušší vyřešit. Často se však ukazuje, že konflikt úkolů má hlubší kořeny a složitější, než se zdá na první pohled. Například spolupracovníci, kteří se dohadují o tom, který z nich by měl jít na konferenci mimo město, mohou mít hlubší konflikt založený na pocitu soupeření.
konflikt úkolů často těží ze zásahu vůdců organizace. Manažeři, kteří slouží jako de facto prostředníci, se mohou zaměřit na identifikaci hlubších zájmů, které jsou základem pozic stran. Toho lze dosáhnout aktivním nasloucháním, což zahrnuje kladení otázek, opakování toho, co slyšíte, abyste potvrdili své porozumění, a kladení ještě hlubších otázek zaměřených na zkoumání hlubších obav. Pokuste se zapojit strany do procesu řešení problémů ve spolupráci, ve kterém brainstormují možná řešení. Pokud strany vyvinout řešení společně, spíše než výsledek, jež pro ně, oni jsou více pravděpodobné, dodržovat dohody a si spolu lépe v budoucnosti.
Vztah Konfliktu
druhý z našich tří typů konfliktů, vztah, konflikt, vzniká z rozdílů v osobnosti, stylu, věcech vkusu, a dokonce i konflikt stylů. V organizacích, lidé, kteří by se běžně nesetkali v reálném životě, jsou často hozeni dohromady a musí se snažit vycházet. Není tedy žádným překvapením, že konflikt vztahů může být v organizacích běžný.
Předpokládejme, že jste s kolegou cítili dlouhodobé napětí, ať už kvůli pracovním úkolům, osobnostním rozdílům nebo jinému problému. Než se obrátíte na manažera, můžete pozvat kolegu na oběd a pokusit se ho lépe poznat. Objevování věcí, které máte společné-ať už je to kravata se stejným městem, děti stejného věku, nebo sdílené obavy z problémů ve vaší organizaci-vám může pomoci spojit vás.
Pokud se cítíte pohodlně, vyvolejte zdroj napětí a zaměřte se na poslech pohledu druhé osoby. Odolejte nutkání argumentovat nebo bránit svou pozici. Když projevíte empatii a zájem, je pravděpodobné, že se vrátí. Pokud konflikt přetrvává nebo se zhoršuje, požádejte o pomoc manažera při řešení vašich rozdílů.
Hodnota Konfliktu
naše poslední tři typy konfliktu, hodnota konfliktu, může vzniknout ze základních rozdílů v identity a hodnoty, které mohou zahrnovat rozdíly v politice, náboženství, etiky, norem, a dalších hluboce zakořeněné přesvědčení. I když diskuse o politice a náboženství je často tabu v organizacích, spory o hodnoty mohou vzniknout v souvislosti s prací rozhodnutí a politiky, jako například, zda zavést afirmativní akce programu, nebo zda se na klienta s vazbami na zkorumpované vlády.
podle profesora mit Lawrence Susskind, spory týkající se hodnot mají tendenci zvyšovat obranyschopnost, nedůvěru a odcizení. Strany se mohou cítit tak silně, že si stojí za svými hodnotami, že odmítají obchody, které by uspokojily jiné zájmy, které by mohly mít.
Susskind doporučuje, že místo hledání řešení založené na hodnoty sporu, snažíme se překonat démonizace k vzájemné porozumění a respekt prostřednictvím dialogu. Zaměřte se na kognitivní porozumění, ve kterém vy a váš spolupracovník dosáhnete přesné konceptualizace vzájemného pohledu. Tento typ porozumění nevyžaduje sympatie nebo emocionální spojení, pouze „hodnoty-neutrální“ schopnost popsat přesně to, co někdo jiný je přesvědčen o situaci, napište Robert Mnookin, Scott R. Peppet, a Andrew S. Tulumello v Za Vítězství: Vyjednávání o vytvoření hodnoty v obchodech a sporech (Harvard University Press, 2004).
kromě toho, můžete být schopni přeformulovat hodnoty založené na spor „tím, apelovat na jiné hodnoty, které vy a váš protějšek podělit,“ píše Susskind v článku v Jednání Porady newsletter“, včetně všeobecného přesvědčení, jako jsou rovná práva a nenásilí, spíše než se zaměřit na rozdíly v přesvědčení, že vyvolal spor.“
jaké typy konfliktů se zdají být ve vaší organizaci nejrozšířenější? Zanechte nám komentář.
Ve svém VOLNÉM zvláštní zpráva z Programu na Jednání na Harvard Law School – Nový Konflikt Management: Efektivní Řešení Konfliktů, Strategie, aby se Zabránilo soudní Spory – proslulý jednání odborníků odhalit nekonvenční přístupy k řešení konfliktů, který může proměnit protivníky do partnerů.