Když se radíme našim klientům na jednání, na které se často ptáme se jich, jak mají v úmyslu formulovat strategii jednání. Většina odpoví, že budou dělat nějaké plánování před zapojením s jejich protějšky—například, tím, že pozná každé straně je nejlepší alternativa k vyjednané dohodě (BATNA), nebo tím, že zkoumá druhé strany je klíčové zájmy. Ale kromě toho se cítí omezeni v tom, jak dobře se mohou připravit. To, co slyšíme nejčastěji, je „záleží na tom, co dělá druhá strana.“

fér. Pro většinu rutinních jednání postačuje reaktivní přístup. Když jsou sázky nízké, zkušení vyjednavači mohou pivot s relativní lehkostí z jednoho taktika do druhého, stejně jako opačné straně dělá pohyby, a často je to dost, aby zajistily, že konečné dohody plně vystihuje hodnotu pro ně. Čas od času se však obchodníci ocitnou ve složitých jednáních s vyššími podíly. V těchto situacích vyžadují mnohem robustnější přístup. Stejně jako obchodní, politický, a vojenští vůdci, vyjednavači potřebují strategický rámec, který osvětluje klíčová rozhodnutí, která musí učinit, aby dosáhli svých konečných cílů.

Za 30 let, které jsme strávili jako poradci na stovky jednání, od dohody k vyřešení ozbrojeného konfliktu na multibillion-dolar komerční nabídky, máme kodifikováno to, co dělá strategie vyjednávání efektivní. Vyjednavači by je měli začít rozvíjet ještě před zahájením rozhovorů, ale proces je dynamický a iterativní a měl by pokračovat až do uzavření konečné dohody—a v některých případech i mimo ni. S dobře promyšlenými strategiemi mohou vyjednavači potlačit nutkání reagovat na protějšky nebo provádět preventivní kroky, které jsou založeny na obavách ze záměrů druhé strany. Budou se moci připravit na nejhorší, ale nespustí to—a identifikovat akce, které budou mít s největší pravděpodobností významný dopad na výsledky dohody.

zde jsou klíčové strategické principy, které by měli vyjednavači aplikovat na svou další komplexní dohodu.

přehodnotit protějšky

lidé mají tendenci usilovat o dohody se zřejmými stranami. Pokud jsme prodejci, hledáme kupce; pokud jsme dlužníci, hledáme věřitele. Často však přehlížíme mnoho dalších v ekosystému obklopujícím vyjednávání: naši konkurenti, dodavatelé, a zákazníci—a jejich konkurenti, dodavatelé, a zákazníci. Potřebujeme přístup, který zahrnuje všechny strany, které nám mohou a pomohou naplnit naše cíle.

Chcete-li vymyslet jeden, vyjednavači by měli odpovědět na následující otázky:

1. jaké obchodní výsledky hledáme prostřednictvím tohoto vyjednávání?
2. koho tyto výsledky zajímají?
3. kdo může udělat něco pro dosažení těchto výsledků?
4. jak můžeme přímo či nepřímo spolupracovat se stranami, které sdílejí část našeho zájmu na dosažení těchto výsledků?

Zvažte, jak držitel klíčové patenty potřebné pro přehrávání filmů a hudby na Dvd snažil, aby se zabránilo low-cost výrobci v Číně od porušování jeho duševního vlastnictví (a nekale soutěží s jeho řádně licencovaných partnerů). Zpočátku se snažila s těmito výrobci vyjednávat, ale ve většině případů byla jednoduše ignorována. A i když byli čínští výrobci úspěšně napadeni a podrobeni právnímu procesu, jednoduše zavřeli obchod a znovu otevřeli pod jiným jménem.

Pracovat pozpátku od požadovaného výsledku (zastavení prodeje výrobků porušujících tato práva na významné trhy), držitel patentu si uvědomil, že i když to nemohl odradit výrobce v provedení nelicencované DVD přehrávače, mohlo by to přesvědčit velké dovozce a distributory k zastavení nákupu a prodeje těchto produktů. Tím, že pomáhá dovozců a distributorů rozpoznat protiprávní jednání a otázkách duševního vlastnictví, majitel patentu je mám na stejné straně, co by jinak byly strmé kopce vyjednávání s neoprávněným výrobců.

Analyzovat Protějšky volební Obvody

V high-stakes jednání, vyjednavači dohody mají tendenci mluvit o tom, jak moc a páku na druhé straně má, co na druhé straně bude nebo nebude souhlasit, a jak ovlivnit jeho chování. Při pohledu na protějšky, jako by to byla jedna monolitická entita, je vhodný, tento postoj pravidelně vede k analytickým a strategickým chybám. (V oblasti mezinárodní diplomacie, vyjednavači se již tradičně poněkud více naladěn na přemýšlení o tom, jak ovlivnit více volebních obvodů při kování nabídky—ať už je to s Talibanem nebo bývalého Sovětského Svazu.)

například zákazník může vnímat, že je v nevýhodě při vyjednávání s důležitým dodavatelem, protože představuje pouze malou část celkového podnikání tohoto dodavatele. Bližší pohled však může odhalit, že představuje poměrně velké procento podnikání v jednom z závodů tohoto dodavatele nebo na konkrétním geografickém trhu pro konkrétní jednotku. Ačkoli vedoucí společnosti dodavatele by mohli považovat zákazníka za nevýznamného, vedoucí závodu nebo vedoucí jednotky, který na něm závisí, by to považoval za kritické. Korporace není jedna jednotná organizace; je to federace podniků. Nejčastěji jsou zisky a ztráty hodnoceny nejen na úrovni podniku, ale podle jednotky, geografie, produktu a závodu. Pravomoc sjednávat smlouvy je obvykle (i když ne vždy) odpovídajícím způsobem delegována. Pečlivá analýza volebních obvodů protějšku je nezbytná pro pochopení vyjednávací páky.

tým dodavatelského řetězce ve Velké pohostinské a zábavní společnosti si vzal tuto lekci k srdci při jednáních s hlavními dodavateli nápojů. Členové týmu uznali, že vyjednávání se svými prodejními protějšky o objemových slevách by dosáhlo omezené hodnoty. Teprve rozšířením diskuse nad rámec slev a působnosti prodeje se dozvěděli, že ostatní zúčastněné strany v rámci svých dodavatelů mají mnohem větší hodnotu, aby přispěly. Tam byl také příležitostí k diskusi o propagační sponzoringu na zábavy, společnosti, místa a události, silné vztahy nápoj dodavatelé s účinkujícími, kteří by mohli vyplnit tyto systémy, marketingové akce, že dodavatelé mohli hostit v zábavním podniku pohostinství vlastnosti, a více.

přehodnoťte rozsah dohody

drtivá většina vyjednavačů bere základní rozsah dohody jako daný. Mohou za omezené možnosti—například, kratší – versus dlouhodobé nabídky—ale, a velký, jejich taktiky jsou vedeni srovnání mezi jejich BATNA a jak blízko k některé preferovaný výsledek, oni si myslí, že mohou dostat. Jak však ilustruje příklad zábavní společnosti, často existují významné příležitosti ke změně rozsahu jednání a dosažení mnohem lepších výsledků.

Jeff Minton

Zvážit zdravotní péče ve firmě, která se snaží vyjednat nové podmínky hlavní dodavatelské smlouvy s farmaceutickou společnost. Zdravotnická firma potřebovala mnohem větší výrobní kapacitu z významného závodu vlastněného a provozovaného farmaceutickou společností. Pharma společnosti byl nerad, aby nabídnout větší kapacitu, než původní smlouvě uvedeno, protože se předpokládá, potřebují, aby se více vlastních produktů ve stejném zařízení v budoucnu. Bylo prozkoumáno mnoho kreativních možností, včetně investic sdíleného kapitálu ke zvýšení efektivity a výkonu závodu, změněných finančních podmínek a možnosti provozního modelu „závodu v závodě“. Zdálo se však, že žádné řešení nevyhovuje potřebám obou stran.

Nicméně, když rozsah jednání byla zvýšena nad změnou stávající dohody a obě strany ustoupil přehodnotit (a sdílení informací) jejich globální operace (včetně plánů na výstavbu nových zařízení) a růst cíle (a související investiční potřeby), byli schopni dosáhnout dohody. Nová smlouva vyvážila výrobu a dodávky ve více závodech a oběma stranám přinesla podstatně větší hodnotu. Vyjednavači nerozšířili jen koláč, ale rozšířili celé menu.

nebo si vezměte firmu finančních služeb, která se snažila obnovit smlouvu se společností, která vlastnila majetková data a požadovala vysoké zvýšení cen. Analýza výroční zprávy a příjmových výzev datové společnosti ukázala, že se zaměřuje na zvyšování příjmů z dalších produktů a služeb—těch, které finanční společnost nakupovala od několika dalších dodavatelů. Zatímco některé z těch současných dodavatelů byly vysoce ceněn partnery, a to nedávalo smysl uvažovat o přesunu podnikání daleko od nich, v ostatních případech na finanční firma může dát poskytovateli údajů, nárůst podnikání v oblastech se chtěl postavit. Firma vyjednávací tým nabídl, že—ale pouze v případě, že poskytovatel souhlasil, že více-přiměřené podmínky na data, těšil se de facto monopol.

stojí za zmínku, jak neintuitivní je tento přístup. Při konfrontaci s protichůdnými stranami, které se zdají mít větší páku, přirozenou tendencí je hledat způsoby, jak tento pákový efekt oslabit-najít alternativy k odchodu a vydávat hrozby. Takové pokusy často přicházejí krátké nebo podkopávají úspěch dohody. Lekce je zde nabídnout druhé straně nové příležitosti, místo toho se zaměřuje jen na potřeby, které může splnit za vás.

někdy je správnou strategií dokonce omezit rozsah obchodu. Klasickým doporučením pro vyjednávání je pečlivě vyhodnotit (a snažit se zlepšit) vaši BATNU. Problém je v tom, že ve většině vysoce postavených jednání opravdu neexistuje schůdná alternativa k nějaké dohodě s druhou stranou. Kopání hlouběji do analýzy BATNA je v takových scénářích zásadní. Klíčem není jednoduše zvážit velkoobchodní alternativy k jakékoli dohodě s mocným protějškem, ale spíše prozkoumat alternativy k některým prvkům toho, co hledáte prostřednictvím této dohody.

takto tento přístup fungoval pro společnost zdravotnických prostředků, která se cítila bezmocná při jednáních s distributorem, který dominoval důležitému regionálnímu trhu. Žádný jiný distributor neměl srovnatelné pokrytí v regionu. Po zvážení rozšíření rozsahu dohody se výrobce zařízení místo toho rozhodl zúžit. Určila alternativní distribuční kanály pro některé své výrobky v některých segmentech regionálního trhu. Uvedení svých výrobků na trh s portfoliem menších distributorů by bylo neúměrně složité a zvýšilo by náklady a snížilo příjmy. Jakmile však výrobce zařízení definoval strategii pro zúžení rozsahu dohody se stávajícím distributorem, jednání se posunula na podstatně rovnoměrnější základ.

ve skutečnosti distributor přestal dělat požadavky a hrozby a stal se ochoten zapojit se do procesu spolupráce. Obě strany společně hodnotili, kde to bylo nákladné zejména pro distributora do provozu zařízení výrobce (obchodní distributor byl vlastně rádi, aby se vzdali) a kde by bylo velmi obtížné pro výrobce zařízení pro pohyb k alternativním distributorům. Užší rozsah vyrobeny distributor ochoten snížit některé z jeho požadavků (možno pokrýt náklady na distribuci nízkých marží v drahé-služba segmenty). U výrobce zařízení výrazně klesly náklady na souhlas s velkou částí toho, co distributor požadoval.

Přehodnotit Povahu Pákový efekt

až příliš často vyjednavači dohody spojovat vyjednávací pozici s výrazným BATNA a současně schopnost ublížit druhé straně. V podstatě, zpráva, kterou posílají, je: nepotřebujeme dohodu s vámi, a potřebujete dohodu s námi, takže si diktujeme podmínky. Takové myšlení vede k taktice tlaku. To také dělá vyjednavači, kteří postrádají atraktivní walkaway alternativy k závěru, že nemají žádnou moc, což způsobuje špatný odhad a neopodstatněné ústupky. Navíc, jejich pocit bezmoci může vzbudit strach a zášť, negativní emoce, které brání tvůrčímu myšlení o potenciální cesty k optimálnímu výsledku.

řešením je zamyslet se nad alternativami a zvážit více zdrojů nejen donucovacího pákového efektu, ale i pozitivního pákového efektu. Pozitivním pákovým efektem, máme na mysli věci, které vyjednavači mohou jednoznačně nabídnout, aby druhá strana toužila po dohodě, spíše než se bát absence jedné.

Mnoho technologických firem mají IP týmy, které se snaží přesvědčit spotřební elektroniky společnosti jako Apple, Sony a LG platit za licence. Vyjednávání práv duševního vlastnictví na tomto trhu je děsivě složité. Porušení patentu je všudypřítomné-i když často neúmyslné. Legitimní snahy o vybírání licenčních poplatků značně komplikuje známý fenomén patentových trollů. Jako výsledek, většina IP licencí týmy boj „zařadit do fronty“ pro jednoduché zvážení underresourced v-licenční týmů, kteří se cítí v obležení, všechny strany tvrdí, že právo na licenční poplatky—a nabízí na oplátku jen málo, s výjimkou dohody, že nebude žalovat.

licenční tým IP v jedné známé technologické firmě měl silné portfolio pohledávek a přesvědčivé tržní údaje o právech, která ostatní společnosti porušují. Tým se snažil být kreativní a flexibilní, nabízí kombinovat platby za minulé porušení, probíhající licenční poplatky, a křížové Licence. Nicméně, jeho BATNA—podání žaloby proti porušovatelům, že ignoroval to—nebylo silné, protože schopnost prosazování patentových práv a sbírat škody zabránila v posledních letech v mnoha jurisdikcích po celém světě. Ani firma neměla u soudu příliš dobré výsledky. Různým společnostem v oblasti spotřební elektroniky mělo smysl odmítnout požadavky týmu. A tak to udělali.

zkoumáním obchodních modelů a strategií elektronických společností byl tým schopen určit, které patentované technologie jeho firmy doplňují důležité iniciativy u každého cílového držitele licence. Spolupracuje s firmou tech a obchodní oddělení, tým pak definována hodnota tvrzení ukazuje každý cílový držitel licence, jak by to mohlo použít pevnou IP vytvářet nové produkty nebo zdroje příjmů. Jeden elektroniky společnost, například, by mohl využívat tech firmy zvuková a zobrazovací IP v staršího péče nabídek, a další by mohla zvýšit své zařízení s firmou virtuální reality zkušenosti. Díky těmto příležitostem se elektronickým společnostem vyplatilo zapojit se do smysluplných jednání s týmem. Ačkoli tato strategie vyžadovala hodně času a úsilí, odměna stála za to.

hledejte odkazy na jednání

většina vyjednavačů se zaměřuje výhradně na maximalizaci hodnoty dané dohody. Přitom často podkopávají úspěch budoucích jednání—jejich vlastních i těch jejich kolegů. Strategický přístup vyžaduje zvážení úspěchu nad rámec současné dohody a zejména toho, jak precedenty, které stanoví, vytvoří kotvy a formují dynamiku v budoucích jednáních. Po všem, s výjimkou čistého prodeje a nákupu aktiv, většina obchodních jednání s vysokými podíly jsou opakované transakce prováděné v souvislosti s dlouhodobými vztahy.

analýza odkazů na více jednáních může odhalit skryté formy pákového efektu. Vezměme si případ globální polovodičové společnosti, která se cítila neustále stlačována nepřiměřeným zvyšováním cen od dodavatelů komponent OEM. Hlavní problém byl, že jednání přes počáteční licenční nebo podporovat společný rozvoj technologií pro nové produkty byly provedeny podle jedné skupiny, vzhledem k tomu, že následné jednání o smlouvě (s stejného dodavatele, ale vyskytující let později) byly zpracovány další skupina, s poměrně malou koordinaci mezi těmito dvěma. Mezitím jednání s těmito dodavateli a dalšími třetími stranami pro údržbu a opravy a náhradní díly byly zpracovány ještě další skupina, a všechny tři druhy jednání došlo na různé jízdní řády.

při pohledu na tato samostatná, ale související jednání holisticky byla polovodičová společnost schopna změnit dynamiku výkonu. Týmy vyjednávání dohod o dodávkách uznal, že oni měli malý výběr, ale přijmout úřadující dodavatele, ceny a podmínky, ale byli schopni poukázat na nadcházející produkt úvody a varují, že nesmyslné pozice, které by teď s největší pravděpodobností vyloučit dodavatele ze uvažuje pro příští generace produktů—a to vše spojené downstream příjmů. Sdíleli také údaje o zdrojích příjmů z údržby a oprav a jejich rostoucí schopnosti přesměrovat takové podnikání na partnery, kteří prokázali přiměřenost a dobrou víru.

výhrůžky a sliby ohledně budoucího podnikání byly v minulosti vyjednavači společnosti, ale nebyly konkrétní a postrádaly důvěryhodnost. Nyní byly výhody zvýšené spolupráce a potenciální ztráty příležitostí pro dodavatele hmatatelné-a tedy přesvědčivé.

Zvážit Dopad Načasování a sled

Mnoho lidí se snaží zrychlit nebo zpomalit jednání vyvíjet tlak na druhé straně a získat ústupky. Nátlaková taktika se ale často vymstí. Pečlivé zvážení toho, jak druhá strana pravděpodobně zareaguje, by mělo vést k urychlení, zpomalit, nebo pozastavit vyjednávání.

před několika lety byla malá technologická společnost v jednání o obnovení kritické dohody s internetovým monstrem. Malá společnost hodně závisela na příjmech, které dohoda přinesla, a myšlenka jít bez ní i na krátkou dobu byla děsivá. Snažil se tlačit na malou firmu, behemoth ukázal malou naléhavost k dokončení dohody a dal najevo, že si není jistý, zda smlouva stojí za obnovení.

To se ukázalo jako velký chybný výpočet. Uznávajíce, že to mohl udělat jen málo, aby se dostat na druhou stranu, aby jít rychleji, malé společnosti, vyjednávací tým se rozhodl využít čas k vybudování podpora ve firmě je ekosystém zákazníkům a obchodním partnerům za možnost partnerství s jedním z behemoth je obří konkurenti místo. Ten čas byl dobře strávený. Jako taková alternativa šel z nepředstavitelné myslitelné, aby věrohodně, menší firmy vliv rostl. Nakonec byla smlouva s behemothem obnovena za devítimístnou hodnotu, která představovala téměř pětinásobný nárůst oproti končící dohodě. Zatímco plynutí času udělal malé firmy nervózní o své tenčící se finanční rezervy, ale také dal příležitost podstatně změnit krajinu, ve které se jednání konalo.

choreografie sekvence, ve které řešíte problémy nebo zapojujete různé hráče, je také důležitá. Řešení některých problémů může vynulovat sázky nebo přeformulovat zbytek vyjednávání.

dobrým příkladem strategického přehodnocení posloupnosti vyjednávání je ropný a plynárenský průmysl. Jako součást společného podniku dohodu s národní ropné společnosti, jedné velké nadnárodní dohodli, že pokud se určitý soutěžitel chtěl přidat sám zabývat později, může tak učinit tím, že platí svůj podíl na základním kapitálu plus úroky za čas se to nestalo podíleli. O několik let později tato druhá nadnárodní společnost skutečně spustila svou možnost a snažila se zahájit jednání o úrokové sazbě. Místo toho, diskutovat o tom, jak mnoho bodů výše nebo níže LIBOR by bylo vhodné, nadnárodní rozhodli jít zpátky, aby ropné společnosti a jednat, jaké další podmínky by se měly vztahovat na revidovanou dohodu. Nadnárodní navrhovaná zásada, že pozdější účastník neměl získat vyšší míra návratnosti než původní partnery, kteří užívali větší riziko, než měl projekt prokázal svou hodnotu. Ropná společnost ochotně souhlasila.

S tím záležitost vyřešena, nadnárodní obrátil na nového partnera-k-být a prokázal, pomocí poslední době auditu knihy pro joint venture, že úroky příchozí partner by měl být 60% za rok, není nic jako LIBOR. Po počátečním šoku nastupující partner souhlasil.

Pět otázek může vyjednavačům pomoci strategicky spravovat načasování a sled:

1. Jaké změny ve vnějším trhu může zvýšit nebo snížit hodnotu nebo význam dohody pro každou stranu?
2. do jaké míry můžeme využít více času k posílení našich alternativ k odchodu?
3. do jaké míry může druhá strana využít další čas k posílení svých alternativ odchodu?
4. jak mohou dohody sjednané s jinými stranami ovlivnit rozsah vyjednávání nebo vytvořit precedenty, které ovlivňují způsob řešení klíčových otázek?
5. jaké události nebo změny na vnějším trhu by mohly nepříznivě ovlivnit sílu našich alternativ-a druhé strany-nebo vytvořit vzájemně výhodné příležitosti?

Buďte Kreativní O Procesu a Rámování

Když se blíží high-stakes jednat s silný protějšek, mnoho vyjednavači debata, zda začít vydávat vlastní návrh, nebo tím, že žádá na druhou stranu, aby tak učinily. Oni také často ptají, zda by měl projekt sílu tím, že žádá pro agresivní podmínky v jejich první nabídku, nebo protinabídku, nebo signál touha po win-win výsledek prostřednictvím více vyvážené a rozumné podmínky. Ale takové binární myšlení nás oslepuje mnoha způsoby, jak bychom mohli utvářet proces vyjednávání, abychom snížili riziko a zvýšili pravděpodobnost skvělého výsledku.

podívejme se na globální zdravotnickou společnost, která závisela na jediném dodavateli, aby vyrobila jeden ze svých největších produktů generujících příjmy. Dodavatel konat četné patenty nezbytné pro výrobní proces, takže přechod na jinou by trvalo roky a významné investice do redesignu. Ale po mnoho let dodavatel nebyl ochoten spolupracovat na zlepšování kvality a efektivity výroby. Když se smlouva s ním blížila k vypršení platnosti, zdravotnická společnost přemýšlela, jak zahájit jednání o obnovení. Mělo by to vyžadovat velké snížení cen a další zlepšení? Nebo by mělo začít rozumnějšími podmínkami a doufat,že dodavatel zareagoval věcně?

po dlouhé debatě o kompromisech vyvinula zdravotnická společnost třetí přístup. Spíše než začátek zasláním počáteční období list, vyzvala dodavatele na prenegotiation summit—společné diskuse o tom, co fungovalo dobře, a co se nestalo, na každé straně podle předchozí smlouvy a o tom, jak na trhu a na každé straně je obchodní cíle nezměnilo. To bylo považováno za krok s nízkým rizikem. Dodavatel by mohl nabídku odmítnout, ale co? Vyjednávací tým zdravotnické společnosti by se pak jednoduše vrátil k odeslání úvodního termínu.

k překvapení některých z týmu dodavatel pozvání přijal. Během summitu se tým zdravotnické společnosti podělil o analýzu ekonomiky a vyvíjejícího se postavení produktu společnosti na trhu. Ukázalo se, že pokud cena produktu výrazně neklesne, nové konkurenční nabídky by od něj odebraly podstatný podíl na trhu. To by snížilo nejen zdravotní péče, příjmy společnosti, ale i dodavatele. Analýza vyvolalo živou diskusi zaměřil na vyjednávání, ale na společném řešení problémů. To vedlo k přemýšlení o tom, jak kreativně restrukturalizovat způsob, jakým firmy pracovali společně a soubor zásad pro sjednávání obchodních podmínek v nové smlouvě, včetně rámce pro sdílení rizika a odměny. Konečný obchod ušetřil výrobci desítky milionů dolarů, ale dodavatel byl považován za výhodnější než předchozí smlouva. Obě strany se shodly na tom, že tradiční vyjednávací proces „nabídka-protinabídka“by přinejlepším přinesl podstatně méně cennou dohodu pro obě strany – a mohl by snadno vyústit v žádnou dohodu vůbec.

závěr

high-stakes jednání mají tendenci produkovat hodně úzkosti. To vede vyjednavači dohody zaměřit se na (vnímaný) hrozby, spíše než identifikovat všechny možné formy páku a myslím, že expanzivně o možnosti. Když se to stane, vyjednavači jsou více pravděpodobné, aby se špatné taktické možnosti, buď dát v tlaku z druhé strany, nebo nechtěně způsobuje jejich vlastní nejhorší obavy přijít k povolení.

strategický přístup k vyjednávání zahrnuje více než výběr kooperativního nebo konkurenčního postoje a myšlení v takových binárních termínech je téměř vždy kontraproduktivní. Posuzování spojení mezi jedním vyjednávání a další se stejným strany v průběhu času (a i s jinými stranami), přičemž se tvrdý pohled na to, zda jsou jednání o správné věci, a zaměřit se na to, kdy a jak co nejefektivněji zapojit se s druhou stranou bude odemknout daleko větší hodnotu pro vyjednavači dohody.