Når vi rådgiver vores kunder om forhandlinger, spørger vi dem ofte, hvordan de har til hensigt at formulere en forhandlingsstrategi. De fleste svarer, at de vil planlægge noget, før de går i gang med deres kolleger—for eksempel ved at identificere hver sides bedste alternativ til en forhandlet aftale (BATNA) eller ved at undersøge den anden parts nøgleinteresser. Men ud over det føler de sig begrænsede i, hvor godt de kan forberede sig. Det, vi ofte hører, er “det afhænger af, hvad den anden side gør.”

Fair nok. For de fleste rutinemæssige forhandlinger er en reaktiv tilgang tilstrækkelig. Når indsatsen er lav, kan dygtige forhandlere dreje med relativ lethed fra en taktik til en anden, da den modsatte side gør bevægelser, og ofte er det nok til at sikre, at den endelige aftale fuldt ud fanger værdi for dem. Men fra tid til anden befinder dealmakers sig i komplekse forhandlinger med højere indsatser. I disse situationer kræver de en meget mere robust tilgang. Ligesom forretningsmæssige, politiske og militære ledere har forhandlerne brug for en strategisk ramme, der belyser de vigtigste valg, de skal træffe for at nå deres endelige mål.

i de 30 år, vi har brugt som rådgivere på hundreder af forhandlinger, lige fra aftaler til løsning af væbnet konflikt til kommercielle tilbud på flere milliarder dollars, har vi kodificeret, hvad der gør forhandlingsstrategier effektive. Forhandlerne bør begynde at udvikle dem i god tid inden indledningen af forhandlingerne, men processen er dynamisk og iterativ og bør fortsætte, indtil den endelige aftale er inked—og i nogle tilfælde ud over. Med velovervejede strategier kan forhandlere undertrykke trangen til at reagere på kolleger eller foretage forebyggende træk, der er baseret på frygt for den anden sides intentioner. De vil være i stand til at forberede sig på det værste, men ikke udløse det—og identificere de handlinger, der mest sandsynligt vil have en betydelig indvirkning på deal-resultaterne.

Her er de vigtigste strategiske principper, som forhandlerne skal anvende på deres næste komplekse aftale.

Rethink modparter

folk har tendens til at forfølge aftaler med de åbenlyse parter. Hvis vi er sælgere, søger vi efter en køber; hvis vi er låntagere, søger vi efter en långiver. Men vi overser ofte mange andre i økosystemet omkring forhandlingen: vores konkurrenter, leverandører og kunder—og deres konkurrenter, leverandører og kunder. Vi har brug for en tilgang, der omfatter alle de parter, der kan og vil hjælpe os med at opfylde vores mål.

for at udtænke en skal forhandlerne svare på følgende spørgsmål:

1. hvilke forretningsresultater søger vi gennem denne forhandling?
2. hvem bekymrer sig om disse resultater?
3. Hvem kan gøre noget for at opnå disse resultater?
4. Hvordan kan vi engagere os direkte eller indirekte med parter, der deler en del af vores interesse i at opnå disse resultater?

overvej, hvordan indehaveren af nøglepatenter, der er nødvendige for at afspille film og musik på dvd ‘ er, forsøgte at forhindre lavprisproducenter i Kina i at krænke dets intellektuelle ejendom (og konkurrere uretfærdigt med sine behørigt licenserede partnere). Oprindeligt forsøgte det at forhandle med disse producenter, men i de fleste tilfælde blev det simpelthen ignoreret. Og selv når de kinesiske producenter med succes blev udfordret og udsat for en juridisk proces, ville de simpelthen lukke butikken og derefter genåbne under et andet navn.

arbejder bagud fra det ønskede resultat (stopper salget af krænkende produkter på betydelige markeder), indså patentindehaveren, at selv om det ikke kunne afholde producenterne fra at lave ulicenserede DVD-afspillere, kunne det overtale store importører og distributører til at stoppe med at købe og sælge disse produkter. Ved at hjælpe importører og distributører med at anerkende overtrædelses-og intellektuelle ejendomsspørgsmål fik patentejeren dem på samme side af, hvad der ellers ville have været en stejl opadgående forhandling med de uautoriserede producenter.

analyser modparternes valgkredse

i high-stakes-forhandlinger har dealmakers en tendens til at tale om, hvor meget magt og gearing den anden side har, hvad den anden side vil eller ikke vil acceptere, og hvordan man kan påvirke dens adfærd. Mens det er praktisk at se kolleger som om de var en monolitisk enhed, fører denne holdning regelmæssigt til analytiske og strategiske fejltrin. (Inden for internationalt diplomati har forhandlerne traditionelt været noget mere afstemt til at tænke på, hvordan man kan påvirke flere valgkredse, når man laver aftaler—det være sig med Taliban eller det gamle Sovjetunionen.)

for eksempel kan en kunde opfatte sig selv som en ulempe i en forhandling med en vigtig leverandør, fordi den kun repræsenterer en lille del af leverandørens samlede forretning. Et nærmere kig kan imidlertid afsløre, at det tegner sig for en ret stor procentdel af virksomheden på en af leverandørens fabrikker eller på et specifikt geografisk marked for en bestemt enhed. Selvom leverandørens virksomhedsledere kan se kunden som ubetydelig, vil fabrikschefen eller enhedschefen, der er afhængig af det, se det som kritisk. Et selskab er ikke en ensartet organisation; det er en sammenslutning af virksomheder. Oftest vurderes overskud og tab ikke kun på virksomhedsniveau, men efter enhed, geografi, produkt og anlæg. Myndigheden til at forhandle kontrakter er normalt (men ikke altid) delegeret i overensstemmelse hermed. Omhyggeligt at analysere en modparts valgkredse er afgørende for at forstå forhandlingsudnyttelse.

forsyningskædeteamet hos et stort gæstfriheds-og underholdningsfirma tog denne lektion til hjertet i forhandlinger med større drikkevareleverandører. Teammedlemmerne erkendte, at forhandlinger med deres salgsmodstykker om volumenrabatter ville opnå begrænset værdi. Det var kun ved at udvide diskussionen langt ud over rabatter og salgsområdet, at de lærte, at andre interessenter inden for deres leverandører havde meget mere værdi at bidrage med. Der var også muligheder for at diskutere salgsfremmende sponsorater på underholdningsfirmaets spillesteder og begivenheder, de stærke forhold, som drikkevareleverandørerne havde med kunstnere, der kunne udfylde disse spillesteder, marketingbegivenheder, som leverandørerne kunne være vært for på underholdningsfirmaets gæstfrihedsejendomme, og mere.

Rethink the Deal ‘ s Scope

langt de fleste forhandlere tager det grundlæggende omfang af en aftale som en given. De kan overveje et begrænset sæt valg—for eksempel kortere – versus længerevarende tilbud-men i det store og hele styres deres taktik af en sammenligning mellem deres BATNA og hvor tæt på et foretrukket resultat, de tror, de kan få. Som underholdningsfirmaets eksempel illustrerer, er der dog ofte betydelige muligheder for at ændre omfanget af forhandlinger og opnå meget bedre resultater.

Jeff Minton

overvej et sundhedsfirma, der søgte at genforhandle vilkårene for en større leveringskontrakt med et farmaceutisk selskab. Sundhedsfirmaet havde brug for meget mere produktionskapacitet fra et større anlæg, der ejes og drives af pharma company. Pharma-selskabet var afsky for at tilbyde mere kapacitet end den oprindelige kontrakt, der var angivet, fordi det forventede at skulle lave flere af sine egne produkter på samme anlæg i fremtiden. Mange kreative muligheder blev undersøgt, herunder delte kapitalinvesteringer for at øge anlæggets effektivitet og output, ændrede økonomiske vilkår og muligheden for en “plante inden for en fabrik” driftsmodel. Ikke desto mindre syntes ingen løsning at imødekomme begge parters behov.

men da omfanget af forhandlingerne blev øget ud over at ændre den eksisterende aftale, og begge sider trådte tilbage for at revurdere (og dele oplysninger om) deres respektive globale operationer (herunder planer for opførelse af nye anlæg) og vækstmål (og tilknyttede kapitalinvesteringsbehov), var de i stand til at nå til enighed. Den nye kontrakt genbalancerede produktion og levering på tværs af flere anlæg og leverede væsentligt mere værdi til begge parter. Forhandlerne udvidede ikke kun kagen; de udvidede hele menuen.

eller tag det finansielle servicefirma, der søgte at forny en kontrakt med et firma, der ejede proprietære dataaktiver og krævede en kraftig prisstigning. En analyse af datafirmaets årsrapport og indtjeningsopkald viste, at det var fokuseret på at øge indtægterne fra andre produkter og tjenester—dem, som finansfirmaet købte fra flere andre leverandører. Mens nogle af disse nuværende leverandører var højt værdsatte partnere, og det ikke gav mening at overveje at flytte forretning væk fra dem, kunne det finansielle firma i andre tilfælde give dataudbyderen en stigning i forretningen i de områder, den ønskede at bygge. Firmaets forhandlingsteam tilbød at gøre det—men kun hvis udbyderen accepterede mere rimelige vilkår for de data, det havde et de facto monopol på.

det er værd at bemærke, hvor modstridende denne tilgang er. Når man konfronteres med modstående parter, der ser ud til at have mere gearing, er den naturlige tendens at lede efter måder at svække denne gearing på—at finde gå-alternativer og udstede trusler. Sådanne forsøg kommer ofte op kort eller underminere deal succes. Lektionen her er at tilbyde den anden side nye muligheder i stedet for kun at fokusere på de behov, som kun den kan imødekomme for dig.

Nogle gange er den rigtige strategi endda at reducere omfanget af aftalen. Et klassisk forhandlingsråd er at omhyggeligt evaluere (og søge at forbedre) din BATNA. Problemet er, at der i de fleste high-stakes forhandlinger virkelig ikke er noget levedygtigt alternativ til en aftale med den anden part. At grave dybere ned i BATNA-analyse er afgørende i sådanne scenarier. Nøglen er ikke blot at overveje engros alternativer til enhver aftale med en stærk modstykke, men snarere at udforske alternativer til nogle elementer af det, du søger gennem denne aftale.

sådan fungerede denne tilgang for et medicinsk udstyrsfirma, der følte sig magtesløs i sine forhandlinger med en distributør, der dominerede et vigtigt regionalt marked. Ingen anden distributør havde sammenlignelig dækning i regionen. Efter at have overvejet at udvide omfanget af aftalen valgte enhedsproducenten i stedet at indsnævre den. Det identificerede alternative distributionskanaler for nogle af sine produkter i nogle segmenter af det regionale marked. At bringe sine produkter på markedet med en portefølje af mindre distributører ville have været uoverkommeligt kompliceret og ville have øget omkostningerne og reduceret indtægterne. Men når enhedsproducenten havde defineret en strategi for at indsnævre omfanget af aftalen med den etablerede distributør, forhandlingerne flyttede til en betydeligt mere jævn fod.faktisk stoppede distributøren med at stille krav og trusler og blev villig til at engagere sig i en samarbejdsproces. De to sider vurderede i fællesskab, hvor det var særligt dyrt for distributøren at servicere enhedsproducenten (forretning distributøren var faktisk glad for at give op), og hvor det ville have været sværest for enhedsproducenten at flytte til alternative distributører. Det snævrere omfang gjorde distributøren villig til at reducere nogle af sine krav (beregnet til at dække omkostningerne ved distribution af produkter med lav margin i segmenter, der er dyre at servicere). For enhedsproducenten faldt omkostningerne ved at acceptere meget af det, som distributøren anmodede om, betydeligt.

Rethink karakteren af gearing

alt for ofte samler dealmakers forhandlingsstyrke med en stærk BATNA og den samtidige evne til at skade den anden part. I det væsentlige, beskeden, de sender, er: vi har ikke brug for en aftale med dig, og du har brug for en aftale med os, så vi får diktere vilkårene. En sådan tankegang fører til pres taktik. Det får også forhandlere, der mangler attraktive alternativer, til at konkludere, at de ikke har nogen magt, hvilket igen medfører fejlberegninger og uberettigede indrømmelser. Desuden kan deres følelse af magtesløshed avle frygt og vrede—negative følelser, der hæmmer kreativ tænkning om potentielle veje til et optimalt resultat.

løsningen er at tænke ud over alternativer, der går væk, og overveje flere kilder til ikke kun tvangsmæssig gearing, men også positiv gearing. Med positiv gearing mener vi, at forhandlerne unikt kan tilbyde at få den anden side til at ønske en aftale i stedet for at frygte fraværet af en.

mange teknologivirksomheder har IP-hold, der søger at overtale forbrugerelektronikvirksomheder som Apple, Sony og LG til at betale for licenser. Forhandlingerne om IP-rettigheder på dette marked er skræmmende komplekse. Patentkrænkelse er gennemgribende – men ofte utilsigtet. Legitime bestræbelser på at indsamle royalties er langt kompliceret af det velkendte fænomen patent trolde. Som resultat, de fleste IP-licenshold kæmper for at “bevæge sig op i køen” til enkel overvejelse af underresourced in—licenshold, der føler sig belejret af alle parter, der hævder retten til royalties-og tilbyder lidt til gengæld undtagen en aftale om ikke at sagsøge.

IP-licensingsteamet hos et velkendt teknologifirma havde en stærk skadesportefølje og overbevisende markedsdata om de rettigheder, som andre virksomheder krænkede. Holdet forsøgte at være kreativt og fleksibelt og tilbød at blande betalinger for tidligere overtrædelse, løbende royalties og krydslicenser. Imidlertid var dens BATNA—indgivelse af retssager mod krænkere, der ignorerede det—ikke stærk, fordi evnen til at håndhæve patentrettigheder og indsamle skader var blevet hæmmet i de senere år i mange jurisdiktioner rundt om i verden. Firmaet havde heller ikke en særlig god track record i retten. For forskellige forbrugerelektronikvirksomheder var det fornuftigt at afvise holdets krav. Og det gjorde de også.

Ved at undersøge elektronikvirksomhedernes forretningsmodeller og strategier var teamet i stand til at finde ud af, hvilke af firmaets patenterede teknologier der var komplementære til vigtige initiativer hos hver mållicenstager. I samarbejde med firmaets tech-og salgsafdelinger definerede teamet derefter værdipropositioner, der viser hver mållicenstager, hvordan den kunne bruge firmaets IP til at generere nye produkter eller indtægtsstrømme. Et elektronikfirma kunne for eksempel udnytte techfirmaets lyd-og billeddannelses-IP i ældreplejetilbud, og et andet kunne forbedre sin enhed med firmaets virtual reality-ekspertise. Disse muligheder gjorde det umagen værd for elektronikvirksomhederne at indgå i meningsfulde forhandlinger med teamet. Selvom denne strategi krævede meget tid og kræfter, var udbetalingen det værd.

se efter Links på tværs af forhandlinger

de fleste forhandlere fokuserer udelukkende på at maksimere værdien af den aktuelle aftale. Dermed undergraver de ofte succesen med fremtidige forhandlinger—deres egne og deres kollegers. En strategisk tilgang kræver, at man overvejer succes ud over den nuværende Aftale, og især hvordan de præcedenser, den sætter, vil skabe ankre og forme dynamik i fremtidige forhandlinger. Når alt kommer til alt, undtagen med rent salg og køb af aktiver, er de fleste high-stakes forretningsforhandlinger gentagne transaktioner, der gennemføres i forbindelse med langsigtede relationer.

analyse af links på tværs af flere forhandlinger kan afsløre skjulte former for gearing. Overvej sagen om et globalt halvlederfirma, der følte sig konstant presset af urimelige prisstigninger fra OEM-komponentleverandører. Et stort problem var, at forhandlinger om indledende licensering eller kodeudvikling af teknologi til nye produkter blev gennemført af en gruppe, mens efterfølgende kontraktforhandlinger (med de samme leverandører, men forekommende år senere) blev håndteret af en anden gruppe med relativt lidt koordinering mellem de to. I mellemtiden blev forhandlingerne med disse leverandører og andre tredjeparter om vedligeholdelses-og reparationstjenester og reservedele håndteret af endnu en gruppe, og alle tre slags forhandlinger fandt sted på forskellige tidsplaner.

Ved at se på disse separate, men relaterede forhandlinger holistisk, var halvlederfirmaet i stand til at ændre strømdynamikken. Hold, der forhandler leveringsaftaler, erkendte, at de ikke havde andet valg end at acceptere en etableret leverandørs prisfastsættelse og vilkår, men var i stand til at pege på kommende produktintroduktioner og advare om, at urimelige positioner, der holdes nu, sandsynligvis ville udelukke leverandører fra at blive overvejet til næste generations produkter-og alle tilknyttede efterfølgende indtægter. De delte også data om vedligeholdelses-og reparationsindtægtsstrømme og deres voksende evne til at omdirigere sådan forretning til partnere, der demonstrerede rimelighed og god tro.trusler og løfter om fremtidig forretning var tidligere blevet fremsat af virksomhedens forhandlere, men de var ikke specifikke og manglede troværdighed. Nu var fordelene ved øget samarbejde og det potentielle tab af muligheder håndgribelige for leverandørerne—og dermed overbevisende.

overvej virkningen af Timing og sekventering

mange mennesker søger at fremskynde eller bremse forhandlingerne for at lægge pres på den anden side og udtrække indrømmelser. Men pres taktik ofte bagslag. Omhyggelig overvejelse af, hvordan den anden side sandsynligvis vil reagere, bør guide, hvornår man skal accelerere, bremse eller sætte en forhandling på pause.

For flere år siden var et lille teknologiselskab i forhandlinger om at forny en kritisk aftale med en internetbehemoth. Det lille firma var meget afhængig af de indtægter, aftalen producerede, og tanken om at gå uden den i endnu kort tid var skræmmende. Forsøger at presse det lille firma, viste behemoth lidt haster med at fuldføre aftalen og signalerede, at det ikke var sikkert, at kontrakten var værd at forny.

det viste sig at være en stor fejlberegning. I erkendelse af, at det kunne gøre lidt for at få den anden side til at gå hurtigere, besluttede det lille selskabs forhandlingsteam at bruge tiden til at opbygge support inden for firmaets økosystem af kunder og forretningspartnere for muligheden for at samarbejde med en af behemoths gigantiske konkurrenter i stedet. Den tid var godt brugt. Da et sådant alternativ gik fra ufatteligt til tænkeligt til plausibelt, voksede det mindre firmas gearing. I sidste ende blev kontrakten med behemoth fornyet til en ni-cifret værdi, der repræsenterede en næsten fem gange stigning i forhold til den udløbende aftale. Mens tiden gik, gjorde det lille firma nervøst over dets svindende kontantreserver, det gav det også muligheden for væsentligt at ændre det landskab, hvor forhandlingerne fandt sted.det er også vigtigt at koreografere den rækkefølge, hvor du adresserer problemer eller engagerer forskellige spillere. Løsning af nogle problemer kan nulstille indsatsen eller omformulere resten af forhandlingerne.

et godt eksempel på strategisk nytænkning sekvens i en forhandling kommer fra olie-og gasindustrien. Som en del af en joint venture-aftale med et nationalt olieselskab havde en stor multinational aftalt, at hvis en bestemt konkurrent ønskede at føje sig til aftalen senere, kunne den gøre det ved at betale sin andel af kapitalen plus renter for den tid, den ikke havde deltaget. Et par år senere udløste den anden multinationale faktisk sin mulighed og forsøgte at åbne forhandlinger om rentesatsen. I stedet for at diskutere, hvor mange punkter over eller under LIBOR ville være passende, besluttede multinationale at gå tilbage til olieselskabet og forhandle, hvilke yderligere vilkår der skulle gælde for den reviderede aftale. Den multinationale foreslog princippet om, at en senere aktør ikke skulle tjene et højere afkast end de oprindelige partnere, der havde taget en større risiko, før projektet havde bevist sin værdi. Olieselskabet accepterede let.

Med den sag afgjort, vendte den multinationale sig til den nye fremtidige partner og demonstrerede ved hjælp af de nyligt reviderede bøger til joint venture, at den interesse, som en indgående partner skylder, skulle være 60% om året, ikke noget som LIBOR. Efter nogle indledende chok, den indkommende partner aftalt.

fem spørgsmål kan hjælpe forhandlerne strategisk styre timing og sekventering:

1. hvilke ændringer i den eksterne markedsplads kan øge eller mindske værdien eller betydningen af handlen for hver part?
2. i hvilket omfang kan vi bruge ekstra tid til at styrke vores gå-alternativer?
3. i hvilket omfang kan den anden side bruge ekstra tid til at styrke sine gå-alternativer?
4. Hvordan kan aftaler, der forhandles med andre parter, påvirke omfanget af forhandlingerne eller skabe præcedenser, der påvirker den måde, vi løser nøgleproblemer på?
5. hvilke begivenheder eller ændringer på den eksterne markedsplads kan have negativ indflydelse på styrken af vores vandrealternativer—og den anden side-eller skabe gensidigt fordelagtige muligheder?

Vær kreativ om processen og indramning

når man nærmer sig en high-stakes-aftale med en stærk modstykke, diskuterer mange forhandlere, om de skal starte med at udstede deres eget forslag eller ved at bede den anden side om at gøre det. De spekulerer også ofte på, om de skal projicere styrke ved at bede om aggressive vilkår i deres første tilbud eller modtilbud, eller signalere et ønske om et Vind-Vind-resultat gennem mere afbalancerede og rimelige vilkår. Men sådan binær tænkning blinder os til de mange måder, vi kan forme forhandlingsprocessen for at reducere risikoen og øge sandsynligheden for et godt resultat.

lad os se på et globalt sundhedsfirma, der var afhængig af en enkelt leverandør for at fremstille et af sine største indtægtsskabende produkter. Leverandøren havde adskillige patenter, der var vigtige for fremstillingsprocessen, så det ville have taget år og store investeringer i redesign at skifte til en anden. Men i mange år havde leverandøren ikke været villig til at samarbejde om at forbedre kvalitet og produktionseffektivitet. Da kontrakten med den nærmede sig udløb, overvejede sundhedsfirmaet, hvordan man åbner forhandlingerne om fornyelse. Skal det kræve store prisnedsættelser og andre forbedringer? Eller skal det begynde med mere rimelige vilkår og håber, at leverandøren reagerede i naturalier?

efter meget debat om afvejningerne udviklede sundhedsfirmaet en tredje tilgang. I stedet for at begynde med at sende et indledende termark inviterede det leverandøren til et prenegotiationstopmøde—en fælles diskussion af, hvad der havde fungeret godt, og hvad der ikke havde gjort, for hver side under den forudgående kontrakt og om, hvordan markedet og hver sides forretningsmål havde ændret sig. Dette blev betragtet som et lavrisikobevægelse. Leverandøren kan godt afvise tilbuddet, men hvad så? Sundhedsvirksomhedens forhandlingsteam ville så simpelthen vende tilbage til at sende et åbningsperiodeark.

til overraskelse for nogle på holdet accepterede leverandøren invitationen. Under topmødet delte sundhedsvirksomhedens team en analyse af økonomien og den udviklende markedsposition for virksomhedens produkt. Den viste, at medmindre varens pris faldt betydeligt, ville nye konkurrencedygtige tilbud tage en betydelig markedsandel væk fra den. Det ville reducere ikke kun sundhedsvirksomhedens indtægter, men også leverandørens. analysen udløste en animeret diskussion, der ikke fokuserede på forhandlinger, men på fælles problemløsning. Det førte igen til at tænke på, hvordan man kreativt omstrukturerer den måde, virksomhederne arbejdede sammen på, og til et sæt principper for forhandling af kommercielle vilkår i den nye kontrakt, herunder en ramme for deling af risici og belønninger. Den ultimative aftale sparede producenten titusindvis af dollars, men blev af leverandøren betragtet som mere gunstig end den tidligere kontrakt. Begge sider var enige om, at en traditionel “tilbud-modtilbud” forhandlingsproces i bedste fald ville have givet en betydeligt mindre værdifuld aftale for begge—og kunne let have resulteret i ingen aftale overhovedet.

konklusion

high-stakes forhandlinger har tendens til at producere en masse angst. Dette får dealmakers til at fokusere på (opfattede) trusler i stedet for at identificere alle mulige former for gearing og tænke ekspansivt over muligheder. Når det sker, forhandlerne er mere tilbøjelige til at gøre dårlige taktiske valg, enten give efter for pres fra den anden side eller uforvarende forårsager deres egen værste frygt at ske.

en strategisk forhandlingsmetode involverer mere end at vælge en kooperativ eller konkurrencedygtig holdning, og tænkning i sådanne binære termer er næsten altid kontraproduktiv. At vurdere forbindelser mellem en forhandling og andre med samme parti over tid (og endda med andre parter), tage et hårdt kig på, om de forhandler om de rigtige ting, og fokusere på hvornår og hvordan man mest effektivt kan engagere sig med den anden side vil låse op for langt mere værdi for dealmakers.