“Hvad er din produktstrategi? DU HAR BRUG FOR EN STRATEGI.”
Når jeg afspiller denne scene i mit hoved, kan jeg høre CTO meget hørbart råbe (skråstreg) med vores produktteam. Han var på kanten. Vi havde eksperimenteret mod et meget konkret mål i to måneder, og havde gjort en masse fremskridt. Vi havde lært så meget om, hvad der forhindrede brugere i at tilmelde sig på siden, og det var meget klarere, i hvilken retning vi skulle gå. Men vi var stadig nødt til at teste vores ideer.
dette sad ikke godt med CTO, fordi han i virkeligheden ikke ønskede en strategi, han ønskede en plan. Han ville have en liste over, hvad vi skulle bygge, og hvornår vi skulle bygge den. Han ville være sikker på, hvad vi lavede, da vi alle kom ind i morgen, så han kunne måle vores fremskridt baseret på, hvor meget vi byggede. Det er dog ikke hans skyld. Dette er den måde, vi blev lært at tænke på produktstrategi.
de fleste virksomheder falder i fælden med at tænke på produktstrategi som en plan for at opbygge visse funktioner og muligheder. Vi siger ofte, at vores produktstrategi er ting som:
- “for at skabe en platform, der giver musikproducenter mulighed for at uploade og dele deres musik.”
- ” for at oprette et backend-system, der gør det muligt for salgsteamet at styre deres kundeemner.”
- ” for at skabe en front af tragten hjemmeside, der markedsfører til vores mål brugere og konverterer dem.”
Dette er ikke en strategi, dette er en plan. Problemet er, at når vi behandler en produktstrategi som en plan, vil den næsten altid mislykkes. Planer tager ikke højde for usikkerhed eller ændring. De giver os en falsk følelse af sikkerhed. “Hvis vi bare følger planen, lykkes det!”Desværre er der ingen garanti for succes her. (Jeg ville ønske, at der var, vores job ville være så meget lettere!)
disse produktinitiativer er ikke dårlige, de kommunikeres bare på det forkerte tidspunkt og med de forkerte intentioner. Når vi låser os fast i at planlægge at opbygge et sæt funktioner (ehem, Køreplaner), stopper vi sjældent med at stille spørgsmålstegn ved, om disse funktioner er de rigtige ting at bygge for at nå vores mål. Vi holder op med at fokusere på resultaterne, og bedøm teamets succes efter output.
Vi skal have en plan, men planen skal ikke være “byg funktion”. Vores plan skal være at nå vores forretningsmål. Vi er nødt til at skifte fra at tænke på produktstrategi som noget, der dikteres fra top til bund, og i stedet noget, der afsløres, når vi lærer, hvad der vil hjælpe os med at nå vores mål.
produktstrategi er et system med opnåelige mål og visioner, der arbejder sammen for at tilpasse teamet omkring ønskelige resultater for både virksomheden og dine kunder.
produktstrategi fremgår af eksperimenter mod et mål. Initiativer omkring funktioner, produkter og platforme er bevist på denne måde. Disse KPI ‘er, okr’ er og andre metrics, du indstiller for dine teams, er en del af Produktstrategien. Men de kan ikke skabe en vellykket strategi på egen hånd.
Vi har brug for et par centrale ting for at vores produktstrategi skal lykkes:
Vision
visionen er dit høje niveau, ultimative billede af, hvor virksomheden eller forretningsområdet går. I store virksomheder vil du indsnævre dette til forretningsområdet eller kunderejsen. I mindre virksomheder vil dette være din virksomheds og produktets overordnede vision. Tænk langsigtet her, og hold det kvalitativt. Dette er en god chance for at tale om konkurrenter, hvordan kunderne vil se dig og ambitioner om ekspansion.
udfordring
udfordringen er det første forretningsmål, du skal nå på vej til din langsigtede vision. Hvilket område af din kunderejse eller tragt skal optimeres først? Det kommunikeres som et strategisk mål, der hjælper med at tilpasse og fokusere dit team omkring et bestemt aspekt af produktudvikling. Dette kan være kvalitativt eller kvantitativt. Prøv at holde disse stadig i bred, højt niveau vilkår. Denne er den sværeste for mig at personligt pakke mit hoved rundt, men tjek eksemplet nedenfor for en vis klarhed.
Måltilstand
måltilstanden hjælper med at nedbryde udfordringen. Udfordringer består af mindre problemer, du skal tackle undervejs. Disse er sat i form af opnåelige, målbare målinger. Når du indstiller en målbetingelse, skal dit team ikke vide nøjagtigt, hvordan man når det i morgen. De skal have en god ide om, hvor de skal begynde at kigge igennem.
Aktuel tilstand
Dette er, hvad den nuværende virkelighed sammenlignes med Målbetingelsen. Det skal måles og kvantificeres, før arbejdet begynder at nå den første målbetingelse.
disse bidrager alle til noget, der hedder”unified field theory”, som forklares meget pænt her af Bill Costantino og Mike Rother fra Toyota Kata. Når vi bygger produkter, har vi en tærskel for viden. Vi kan ikke starte på dag 1 og nøjagtigt planlægge at nå vores vision. Der er for mange ubekendte og variable. I stedet sætter vi mål undervejs og fjerner derefter forhindringer gennem eksperimentering, indtil vi når vores vision.
dette forklares bedst gennem et eksempel, så vi skal bruge Uber. Lad os lade som om du er en produktchef, der arbejder på platformen, der giver chauffører mulighed for at tilmelde sig.den administrerende direktør har udtalt, at virksomhedens vision er at gøre Uber til det billige og effektive alternativ til både at eje et køretøj og tage offentlig transport. (Han sagde det virkelig i en samtale, men alt efter dette er hypotetisk).
udfordring
Så hvis vi forstår visionen korrekt, vil Uber have folk til at bruge dem som deres eneste transportkilde. De vil først se på, hvorfor andre mennesker tager andre transportmetoder nu i stedet for Uber. De kan gå ud og afhøre folk og finde ud af, at i visse byer, hvor Uber ikke er så populær, er der en meget lang ventetid for at få en bil. De ville sammenligne dette med andre problemer og bestemme, hvor stort det er i sammenligning. Lad os sige, at det er den største udfordring i øjeblikket.
så de første mål, de måske ønsker at tackle, er at reducere ventetiderne i byer, hvor det er meget langt. Lad os sige, at noget over 10 minutter i gennemsnit er for langt, og vi vil reducere det ned til 5 minutter eller mindre, fordi vi har set i byer med disse ventetider, folk er 80% mere tilbøjelige til at bruge Uber.
Dette er nu vores udfordring: reducer ventetiderne i byer, hvor det er over 10 minutter til mindre end 5 minutter inden 30.januar 2018.
Måltilstand
som produktchef vil du nu finde ud af, hvad der forårsager den lange ventetid. Problemet i dette tilfælde kan være, at der ikke er nok biler til at betjene dette område. Så vores metric vi bekymrer os om nu erhvervelse af nye drivere.
vores mål for vores team skal være målbart og opnåeligt, noget som: vi ønsker at ombord mindst en chauffør for hver 50 personer i hver by inden 30.januar 2017.
som produktchef, der er ansvarlig for onboardingprocessen for nye chauffører, får du til opgave at bidrage til denne erhvervelse. Folk i hver by, du i øjeblikket har (nuværende tilstand), og find derefter de forhindringer, der forhindrer nye chauffører i at tilmelde sig i dag. Derefter eksperimenterer du for at fjerne hver hindring, indtil du med succes rammer dit mål. Produktet Kata forklarer, hvordan man gør det.
så lad os gå tilbage og se på alt det:
(Du kan hente en tom kopi af Produkt, Strategi, lærred her.)
som produktchef har du ikke kontrol over alle disse numre. Visionen er sat af administrerende direktører, CPO ‘ er, bestyrelser og andre C-niveau ledere. Udfordringen er sat af det næste ledelsesniveau (VP for produkt for hver rejse eller forretningsområde).
Direkte ledere hjælper deres teams med at indstille effektive Målbetingelser. I begyndelsen skal disse muligvis afleveres fra ledelsen. Når teams vænner sig til denne måde at arbejde på, kan ledere og team arbejde sammen om at indstille dem.
når disse fire elementer er indstillet og kommunikeret, kan teamet begynde at anvende Produktkata-metoden for at finde ud af, hvordan man når målene. Det er produktchefen og deres teams ansvar at bestemme brugerproblemerne og andre forhindringer, der står i vejen for at nå denne Måltilstand. Derefter eksperimenterer de for at løse dem.
dette justerer alle omkring et strategisk mål og vision. Hvert niveau af porteføljen har deres mål. Hold holdes ansvarlige for deres fremskridt mod det mål, de er ansvarlige for at nå.
nu har du sikkert kigget på dette og sagt “nå, det er ikke en produktstrategi, det er en forretningsstrategi.”Ja, det kommer ud som en masse forretningsmål, men er det ikke derfor, vi byggede et produkt? For at nå vores forretningsmæssige mål? Produktstyring er kunsten at løse din kundes problemer for at nå dine forretningsmål. Hvis du ikke gør begge disse ting, er dit produkt bare et fancy stykke kode til visning.
det næste indlæg vil være om, hvordan du formaterer dine produktkøreplaner omkring disse strategier, og hvordan du kommunikerer med interessenter for at tilskynde til eksperimentering.
Melissa Perri er Product Management og underviser og coach. Du kan følge hende på kvidre @lissijean. Abonner på hendes blog på melissaperri.com at aldrig gå glip af et indlæg, og høre om lanceringen af hendes Online Product Management school.