„Was ist Ihre Produktstrategie? SIE BRAUCHEN EINE STRATEGIE.“

Wenn ich diese Szene in meinem Kopf wiederhole, kann ich den CTO sehr hörbar mit unserem Produktteam schreien (und flehen) hören. Er war nervös. Wir hatten zwei Monate lang auf ein sehr konkretes Ziel hin experimentiert und große Fortschritte gemacht. Wir hatten so viel darüber gelernt, was Benutzer daran hinderte, sich auf der Website anzumelden, und es war viel klarer, in welche Richtung wir gehen sollten. ABER wir mussten unsere Ideen noch testen.

Das passte nicht gut zum CTO, denn in Wirklichkeit wollte er keine Strategie, er wollte einen Plan. Er wollte eine Liste, was wir bauen wollten und wann wir es bauen würden. Er wollte sich sicher sein, was wir taten, als wir morgen alle hereinkamen, damit er unseren Fortschritt daran messen konnte, wie viel wir gebaut haben. Es ist aber nicht seine Schuld. So wurde uns beigebracht, über Produktstrategie nachzudenken.

Die meisten Unternehmen tappen in die Falle, die Produktstrategie als einen Plan zum Aufbau bestimmter Funktionen und Fähigkeiten zu betrachten. Wir sagen oft, unsere Produktstrategie sind Dinge wie:

• „Um eine Plattform zu schaffen, die es Musikproduzenten ermöglicht, ihre Musik hochzuladen und zu teilen.“
• „, Um ein Backend-System zu erstellen, mit dem das Verkaufsteam seine Leads verwalten kann.“
• „, Um eine Front-of-the-Funnel-Website zu erstellen, die an unsere Zielbenutzer vermarktet und diese konvertiert.“

Das ist keine Strategie, das ist ein Plan. Das Problem ist, wenn wir eine Produktstrategie wie einen Plan behandeln, wird es fast immer scheitern. Pläne berücksichtigen keine Unsicherheit oder Veränderung. Sie geben uns ein falsches Gefühl der Sicherheit. „Wenn wir nur dem Plan folgen, werden wir Erfolg haben!“ Leider gibt es hier keine Erfolgsgarantie. (Ich wünschte, es wäre, unsere Arbeit wäre so viel einfacher!)

Diese Produktinitiativen sind nicht schlecht, sie werden nur zur falschen Zeit und mit den falschen Absichten kommuniziert. Wenn wir uns darauf beschränken, eine Reihe von Funktionen (ehem, Roadmaps) zu erstellen, hören wir selten auf zu fragen, ob diese Funktionen die richtigen Dinge sind, um unsere Ziele zu erreichen. Wir hören auf, uns auf die Ergebnisse zu konzentrieren, und beurteilen den Erfolg von Teams anhand der Ergebnisse.

Wir brauchen einen Plan, aber der Plan sollte nicht „build feature x“ sein. Wir müssen nicht mehr über die Produktstrategie nachdenken, die von oben nach unten diktiert wird, sondern über etwas, das aufgedeckt wird, wenn wir lernen, was uns hilft, unsere Ziele zu erreichen.Produktstrategie ist ein System erreichbarer Ziele und Visionen, die zusammenarbeiten, um das Team auf wünschenswerte Ergebnisse für das Unternehmen und Ihre Kunden auszurichten.

Produktstrategie entsteht aus dem Experimentieren auf ein Ziel hin. Initiativen rund um Funktionen, Produkte und Plattformen haben sich auf diese Weise bewährt. Diese KPIs, OKRs und andere Metriken, die Sie für Ihre Teams festlegen, sind Teil der Produktstrategie. Aber sie können keine erfolgreiche Strategie alleine entwickeln.

Wir brauchen ein paar Kernpunkte, damit unsere Produktstrategie erfolgreich ist:

Vision

Die Vision ist Ihr hoher, ultimativer Blick darauf, wohin sich das Unternehmen oder der Geschäftsbereich entwickelt. In großen Unternehmen möchten Sie dies auf den Geschäftsbereich oder die Customer Journey eingrenzen. In kleineren Unternehmen ist dies die Gesamtvision Ihres Unternehmens und Produkts. Denken Sie hier langfristig und halten Sie es qualitativ. Dies ist eine gute Gelegenheit, über Wettbewerber zu sprechen, wie Kunden Sie sehen werden, und Expansionsambitionen.

Herausforderung

Die Herausforderung ist das erste Geschäftsziel, das Sie auf dem Weg zu Ihrer längerfristigen Vision erreichen müssen. Welcher Bereich Ihrer Customer Journey oder Ihres Funnels muss zuerst optimiert werden? Es wird als strategisches Ziel kommuniziert, das dabei hilft, Ihr Team auf einen bestimmten Aspekt der Produktentwicklung auszurichten und zu fokussieren. Dies kann qualitativ oder quantitativ sein. Versuchen Sie, diese immer noch in breiten, hohen Begriffen zu halten. Dies ist für mich am schwierigsten, meinen Kopf persönlich zu wickeln, aber schauen Sie sich das folgende Beispiel an, um Klarheit zu erhalten.

Zielbedingung

Die Zielbedingung hilft beim Abbau der Herausforderung. Herausforderungen bestehen aus kleineren Problemen, die Sie auf dem Weg bewältigen müssen. Diese werden in Bezug auf erreichbare, messbare Metriken festgelegt. Wenn Sie eine Zielbedingung festlegen, sollte Ihr Team nicht genau wissen, wie es sie morgen erreichen kann. Sie sollten eine gute Vorstellung davon haben, wo sie anfangen sollen, durchzusehen.

Aktueller Zustand

So wird die aktuelle Realität mit dem Zielzustand verglichen. Es sollte gemessen und quantifiziert werden, bevor die Arbeit beginnt, um den ersten Zielzustand zu erreichen.

Diese tragen Sie zu einer sogenannten „Unified Field Theory“ bei, die hier von Bill Costantino und Mike Rother von Toyota Kata sehr gut erklärt wird. Wenn wir Produkte bauen, haben wir eine Schwelle des Wissens. Wir können nicht am Tag 1 beginnen und genau planen, unsere Vision zu erreichen. Es gibt zu viele Unbekannte und Variablen. Stattdessen setzen wir uns Ziele und beseitigen dann Hindernisse durch Experimente, bis wir unsere Vision erreichen.

Dies lässt sich am besten anhand eines Beispiels erklären, also werden wir Uber verwenden. Stellen wir uns vor, Sie sind ein Produktmanager, der an der Plattform arbeitet, auf der sich Fahrer anmelden können.

Vision
Der CEO hat erklärt, dass die Vision des Unternehmens darin besteht, Uber zur billigen und effizienten Alternative zu machen, sowohl ein Fahrzeug zu besitzen als auch öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen. (Er hat das wirklich in einem Interview gesagt, aber alles danach ist hypothetisch).

Herausforderung
Wenn wir also die Vision richtig verstehen, möchte Uber, dass die Leute sie als einzige Transportquelle nutzen. Sie würden zuerst sehen wollen, warum andere Leute jetzt andere Transportmethoden anstelle von Uber nehmen. Sie können Leute interviewen und feststellen, dass es in bestimmten Städten, in denen Uber nicht so beliebt ist, eine sehr lange Wartezeit gibt, um ein Auto zu bekommen. Sie würden dies mit anderen Problemen vergleichen und feststellen, wie groß es im Vergleich ist. Sagen wir, es ist die größte Herausforderung im Moment.
Das erste Ziel, das sie vielleicht angehen wollen, ist die Verkürzung der Wartezeiten in Städten, in denen es außerordentlich lang ist. Nehmen wir an, etwas über 10 Minuten im Durchschnitt ist zu lang, und wir wollen das auf 5 Minuten oder weniger reduzieren, weil wir in Städten mit diesen Wartezeiten gesehen haben, dass die Leute 80% eher Uber benutzen.

Das ist jetzt unsere Herausforderung: Verringern Sie die Wartezeiten in Städten mit mehr als 10 Minuten auf weniger als 5 Minuten bis zum 30. Januar 2018.

Zielbedingung
Als Produktmanager möchten Sie jetzt herausfinden, was diese lange Wartezeit verursacht. Das Problem in diesem Fall könnte sein, dass es nicht genug Autos gibt, um dieses Gebiet zu bedienen. Also unsere Metrik wir kümmern uns jetzt Erwerb neuer Treiber.

Unser Ziel für unser Team sollte messbar und erreichbar sein, so etwas wie: Wir wollen bis zum 30.Januar 2017 mindestens einen Fahrer pro 50 Personen in jeder Stadt an Bord haben.

Als Produktmanager, der für den Onboarding-Prozess für neue Treiber verantwortlich ist, haben Sie die Aufgabe, zu dieser Akquisition beizutragen. Sie würden zuerst messen, wie viele Fahrer pro Person in jeder Stadt Sie derzeit haben (aktueller Zustand), und dann die Hindernisse ermitteln, die neue Fahrer daran hindern, sich heute anzumelden. Als nächstes müssen Sie jedes Hindernis entfernen, bis Sie Ihr Ziel erfolgreich erreicht haben. Die Produktkata erklärt, wie das geht.

Also lasst uns einen Schritt zurücktreten und einen Blick auf all das werfen:

(Sie können laden Sie hier eine leere Kopie des Product Strategy Canvas herunter.)

Als Produktmanager haben Sie nicht die Kontrolle über all diese Zahlen. Die Vision wird von CEOs, CPOs, Vorständen und anderen C-Level-Führungskräften festgelegt. Die Herausforderung wird von der nächsten Managementebene (VP of Product für jede Journey oder jeden Geschäftsbereich) festgelegt.

Direkte Manager helfen ihren Teams, effektive Zielbedingungen festzulegen. Zu Beginn müssen diese möglicherweise vom Management weitergegeben werden. Wenn sich Teams an diese Arbeitsweise gewöhnen, können Manager und Team zusammenarbeiten, um sie festzulegen.

Sobald diese vier Punkte festgelegt und kommuniziert sind, kann das Team mit der Anwendung der Produktkata-Methode beginnen, um herauszufinden, wie die Ziele erreicht werden können. Es liegt in der Verantwortung des Produktmanagers und seines Teams, die Benutzerprobleme und andere Hindernisse zu ermitteln, die dem Erreichen dieses Zielzustands im Wege stehen. Dann experimentieren sie, um sie zu lösen.

Dies richtet alle auf ein strategisches Ziel und eine Vision aus. Jede Ebene des Portfolios hat ihre Ziele. Teams werden für ihre Fortschritte in Richtung des Ziels verantwortlich gemacht, für das sie verantwortlich sind.

Jetzt haben Sie sich das wahrscheinlich angesehen und gesagt: „Nun, das ist keine Produktstrategie, es ist eine Geschäftsstrategie.“ Ja, das sieht aus wie eine Reihe von Geschäftszielen, aber ist das nicht der Grund, warum wir ein Produkt entwickelt haben? Um unsere Geschäftsziele zu erreichen? Produktmanagement ist die Kunst, die Probleme Ihrer Kunden zu lösen, um Ihre Geschäftsziele zu erreichen. Wenn Sie nicht beides tun, ist Ihr Produkt nur ein schickes Stück Code für die Show.

Im nächsten Beitrag geht es darum, wie Sie Ihre Produkt-Roadmaps um diese Strategien herum formatieren und wie Sie mit Stakeholdern kommunizieren können, um Experimente zu fördern.Melissa Perri ist Lehrerin und Coach für Produktmanagement und UX. Sie können ihr auf Twitter @lissijean folgen. Abonnieren Sie ihren Blog unter melissaperri.com um nie wieder einen Beitrag zu verpassen und von der Einführung ihrer Online-Produktmanagementschule zu erfahren.