”mikä on tuotestrategiasi? TARVITSET STRATEGIAN.”

kun toistan tämän kohtauksen päässäni, kuulen CTO: n hyvin kuuluvasti huutavan (slash anelee) tuoteryhmämme kanssa. Hän oli hermona. Olimme kahden kuukauden ajan kokeilleet hyvin konkreettista tavoitetta ja edistyneet paljon. Olimme oppineet niin paljon siitä, mikä esti käyttäjiä kirjautumasta sivustolle, ja oli paljon selkeämpää, mihin suuntaan meidän pitäisi mennä. Meidän piti silti testata ideoitamme.

tämä ei sopinut TEKNOLOGIAJOHTAJALLE, koska todellisuudessa hän ei halunnut strategiaa vaan suunnitelman. Hän halusi listan siitä, mitä rakennamme ja milloin. Hän halusi olla varma siitä, mitä teimme, kun tulimme huomenna, – jotta hän voisi mitata edistymistämme sen perusteella, kuinka paljon rakensimme. Se ei ole hänen vikansa. Näin meidät opetettiin ajattelemaan tuotestrategiaa.

useimmat yritykset lankeavat ansaan ajatellessaan tuotestrategiaa suunnitelmana rakentaa tiettyjä ominaisuuksia ja ominaisuuksia. Sanomme usein, että Tuotestrategiamme on seuraavanlainen:

• ” luoda alusta, jonka avulla Musiikkituottajat voivat ladata ja jakaa musiikkiaan.”
• ” luoda taustajärjestelmä, jonka avulla myyntitiimi voi hallita liidejään.”
• ” luoda funnel-sivuston julkisivu, joka markkinoi kohdekäyttäjillemme ja muuntaa heidät.”

Tämä ei ole strategia, tämä on suunnitelma. Ongelmana on, että kun käsittelemme tuotestrategiaa kuin suunnitelmaa, se epäonnistuu lähes aina. Suunnitelmat eivät kerro epävarmuudesta tai muutoksesta. Ne antavat meille väärän turvallisuuden tunteen. ”Jos vain noudatamme suunnitelmaa, me onnistumme!”Valitettavasti onnistumisesta ei ole takeita. (Toivon, että olisi, työmme olisi niin paljon helpompaa!)

nämä tuotealoitteet eivät ole huonoja, niistä vain viestitään väärään aikaan ja väärillä aikeilla. Kun me lukita itsemme suunnittelemaan rakentaa joukko ominaisuuksia (ehem, Roadmaps), me harvoin pysähtyä kysymys, jos nämä ominaisuudet ovat oikeita asioita rakentaa tavoitteidemme saavuttamiseksi. Lopetamme keskittymisen tuloksiin, ja arvioimme joukkueiden menestystä tuotosten perusteella.

meillä täytyy olla suunnitelma, mutta suunnitelman ei pitäisi olla ”build feature x”. suunnitelmamme pitäisi olla liiketoimintatavoitteidemme saavuttaminen. Meidän on luovuttava siitä, että ajattelemme tuotestrategiaa ylhäältä alas saneltuna asiana, vaan asiana, joka paljastuu, kun opimme, mikä auttaa meitä saavuttamaan tavoitteemme.

tuotestrategia on saavutettavissa olevien tavoitteiden ja visioiden järjestelmä, joka yhdistää tiimin liiketoiminnan ja asiakkaidesi kannalta toivottavien tulosten ympärille.

tuotestrategia syntyy kokeilusta kohti päämäärää. Aloitteita noin ominaisuuksia, tuotteita ja alustoja ovat osoittautuneet tällä tavalla. Ne KPI -, OKRs-ja muut mittarit, jotka asetat tiimeillesi, ovat osa tuotestrategiaa. Mutta he eivät voi luoda menestyksekästä strategiaa yksin.

tarvitsemme muutamia ydinasioita, jotta Tuotestrategiamme onnistuisi:

visio

visio on korkeatasoinen, lopullinen näkemys siitä, mihin yritys tai liiketoimintalinja on menossa. Suurissa yrityksissä tämä halutaan rajata liiketoimintalinjaan tai asiakasmatkaan. Pienemmissä yrityksissä tämä on yrityksesi ja tuotteesi kokonaisvisio. Ajattele pitkällä tähtäimellä ja pidä se laadullisena. Tämä on hyvä tilaisuus puhua kilpailijoista, siitä, miten asiakkaat näkevät sinut, ja laajentumispyrkimyksistä.

haaste

haaste on ensimmäinen liiketoimintatavoite, joka sinun on saavutettava matkalla kohti pidemmän aikavälin visiotasi. Mikä asiakaspolun osa-alue tai suppilo on optimoitava ensin? Se viestitään strategisena tavoitteena, joka auttaa kohdentamaan ja keskittämään tiimisi tietyn tuotekehityksen osa-alueen ympärille. Tämä voi olla kvalitatiivinen tai kvantitatiivinen. Yrittäkää pitää nämä paikoillaan laveasti, korkean tason termein. Tämä on vaikein minulle henkilökohtaisesti kietoa pääni ympärille, mutta tutustu alla olevaan esimerkkiin selkeyden vuoksi.

tavoitetila

tavoitetila auttaa murtamaan haasteen. Haasteet koostuvat pienemmistä ongelmista, joihin pitää tarttua matkan varrella. Nämä asetetaan saavutettavissa olevien, mitattavien mittareiden mukaan. Kun asetat tavoitekunnon, joukkueen ei pitäisi tietää tarkalleen, miten se saavutetaan huomenna. Heillä pitäisi olla hyvä käsitys siitä, mistä alkaa käydä läpi.

nykytila

nykytodellisuutta verrataan tavoitetilaan. Se on mitattava ja kvantifioitava ennen kuin työ alkaa ensimmäisen tavoitetilan saavuttamiseksi.

nämä kaikki edistävät jotain nimeltä ”Unified Field Theory”, jonka selittää tässä hienosti Bill Costantino ja Mike Rother Toyota katalta. Kun rakennamme tuotteita, meillä on tiedon kynnys. Emme voi aloittaa 1. päivänä ja tarkalleen suunnitella saavuttavamme visiomme. On liian paljon tuntemattomia ja muuttujia. Sen sijaan me asetamme tavoitteita matkan varrella, sitten poistamme esteitä kokeilemalla, kunnes saavutamme visiomme.

tämä selittyy parhaiten esimerkin kautta, joten käytämme Uberia. Kuvitellaan, että olet tuotepäällikkö, joka työskentelee alustalla, jonka kautta kuljettajat voivat rekisteröityä.

visio
toimitusjohtaja on kertonut, että yhtiön visiona on tehdä Uberista halpa ja tehokas vaihtoehto sekä ajoneuvon omistamiselle että julkisen liikenteen käyttämiselle. (Hän todella sanoi tämän haastattelussa, mutta kaikki tämän jälkeen on hypoteettista).

haaste
joten jos ymmärrämme Vision oikein, Uber haluaa ihmisten käyttävän sitä ainoana kuljetuslähteenään. He haluaisivat ensin selvittää, miksi muut käyttävät Uberin sijaan nyt muita kuljetustapoja. He saattavat mennä haastattelemaan ihmisiä ja huomata, että tietyissä kaupungeissa, joissa Uber ei ole yhtä suosittu, on hyvin pitkä odotusaika saada auto. He vertaisivat tätä muihin ongelmiin ja määrittäisivät, kuinka suuri se on vertailussa. Sanotaan, että se on suurin haaste tällä hetkellä.
joten ensimmäiset tavoitteet, joihin he ehkä haluavat taklata, lyhentävät odotusaikoja kaupungeissa, joissa se on tavattoman pitkä. Oletetaan, että kaikki yli 10 minuuttia keskimäärin on liian pitkä, ja haluamme vähentää että alas 5 minuuttia tai vähemmän, koska olemme nähneet kaupungeissa noiden odotusajat, ihmiset ovat 80% todennäköisemmin käyttää Uber.

Tämä on nyt haasteemme: vähennä odotusaikoja kaupungeissa, joissa se on yli 10 minuuttia Alle 5 minuuttia 30.tammikuuta 2018 mennessä.

Tavoitekunto
tuotepäällikkönä haluat nyt selvittää, mistä tuo pitkä odotusaika johtuu. Ongelma tässä tapauksessa voi olla se, että autoja ei ole tarpeeksi tuon alueen palvelemiseen. Joten meidän mittari välitämme nyt hankkia uusia kuljettajia.

tavoitteemme tiimillemme pitäisi olla mitattavissa ja saavutettavissa, kuten: haluamme ottaa kyytiin vähintään yhden kuljettajan jokaista 50: tä ihmistä kohti jokaisessa kaupungissa 30.tammikuuta 2017 mennessä.

uusien kuljettajien perehdytysprosessista vastaavana tuotepäällikkönä sinun tehtävänäsi olisi osallistua hankintaan. Sinun pitäisi ensin mitata, kuinka monta kuljettajaa per ihmiset kussakin kaupungissa sinulla on tällä hetkellä (nykyinen kunto), sitten löytää esteitä, jotka estävät uusia kuljettajia rekisteröitymästä tänään. Seuraava, voit kokeilla poistaa jokaisen esteen kunnes onnistuneesti osuma tavoitteesi. Tuote Kata kertoo, miten se tehdään.

so let ’ s step back and take a look at all that:

(voit ladata tyhjän kopion tuotestrategiakankaasta täältä.)

tuotepäällikkönä et hallitse kaikkia näitä numeroita. Vision takana ovat toimitusjohtajat, toimitusjohtajat, johtokunnat ja muut C-tason johtajat. Haasteen asettaa Seuraava johtotaso (tuotejohtaja kullekin matkalle tai liiketoiminta-alueelle).

suorat managerit auttavat joukkueitaan asettamaan tehokkaita Tavoiteolosuhteita. Alussa nämä saattavat joutua periytymään johdolta. Kun tiimit tottuvat tähän toimintatapaan, managerit ja tiimi voivat tehdä yhteistyötä heidän asettamisekseen.

kun nämä neljä kohdetta on asetettu ja viestitty, tiimi voi alkaa soveltaa Tuotekata-menetelmää selvittääkseen, miten tavoitteisiin päästään. Tuotepäällikön ja heidän tiiminsä vastuulla on selvittää käyttäjän ongelmat ja muut esteet, jotka ovat tämän Tavoiteehdon saavuttamisen tiellä. Sitten he kokeilevat ratkaistakseen ne.

Tämä yhdistää kaikki strategisen tavoitteen ja vision ympärille. Jokaisella salkun tasolla on tavoitteensa. Joukkueet joutuvat vastuuseen etenemisestään kohti tavoitetta, jonka saavuttamisesta ne ovat vastuussa.

nyt olet varmaan katsonut tätä ja sanonut ”No tämä ei ole tuotestrategia, vaan liiketoimintastrategia.”Kyllä, Tämä ei irtoa näyttää joukko liiketoiminnan tavoitteita, mutta eikö se, miksi rakensimme tuotteen? Saavuttaa liiketoimintamme tavoitteet? Tuotehallinta on asiakkaan ongelmien ratkaisemisen taidetta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos et tee molempia näitä asioita, tuotteesi on vain hieno koodinpätkä show ’ ta varten.

seuraava viesti on siitä, miten voit muotoilla Tuotteen Etenemissuunnitelmat näiden strategioiden ympärille ja miten kommunikoida sidosryhmien kanssa kannustaaksesi kokeiluihin.

Melissa Perri on tuotehallinnan ja UX: n opettaja ja valmentaja. Voit seurata häntä Twitterissä @lissijean. Tilaa hänen bloginsa osoitteessa melissaperri.com koskaan menetä postitse, ja kuulla käynnistää hänen online – Tuotehallintakoulu.