» Quelle est votre stratégie produit ? VOUS AVEZ BESOIN D’UNE STRATÉGIE. »

Lorsque je rejoue cette scène dans ma tête, je peux entendre le directeur technique crier de manière très audible (slash implorant) avec notre équipe produit. Il était à bout. Cela faisait deux mois que nous expérimentions vers un objectif très concret et nous avions beaucoup progressé. Nous avions tellement appris sur ce qui empêchait les utilisateurs de s’inscrire sur le site, et il était beaucoup plus clair dans quelle direction nous devions aller. MAIS nous devions encore tester nos idées.

Cela ne convenait pas au directeur technique car en réalité, il ne voulait pas de stratégie, il voulait un plan. Il voulait une liste de ce que nous allions construire, et quand nous allions le construire. Il voulait être certain de ce que nous faisions quand nous arriverons tous demain, afin de pouvoir mesurer nos progrès en fonction de ce que nous avons construit. Mais ce n’est pas de sa faute. C’est ainsi qu’on nous a appris à penser à la stratégie produit.

La plupart des entreprises tombent dans le piège de penser la stratégie produit comme un plan pour construire certaines fonctionnalités et capacités. Nous disons souvent que notre stratégie produit est des choses comme:

• « Pour créer une plate-forme qui permet aux producteurs de musique de télécharger et de partager leur musique.”
•  » Pour créer un système backend qui permettra à l’équipe commerciale de gérer ses prospects.”
•  » Pour créer un site Web en avant de l’entonnoir qui commercialise nos utilisateurs cibles et les convertit.”

Ce n’est pas une stratégie, c’est un plan. Le problème est que lorsque nous traitons une stratégie produit comme un plan, elle échouera presque toujours. Les plans ne tiennent pas compte de l’incertitude ou du changement. Ils nous donnent un faux sentiment de sécurité. « Si nous suivons simplement le plan, nous réussirons! »Malheureusement, il n’y a aucune garantie de succès ici. (J’aimerais qu’il y en ait, nos emplois seraient TELLEMENT plus faciles!)

Ces initiatives de produits ne sont pas mauvaises, elles sont juste communiquées au mauvais moment et avec les mauvaises intentions. Lorsque nous nous enfermons dans la planification d’un ensemble de fonctionnalités (ehem, feuilles de route), nous nous arrêtons rarement pour nous demander si ces fonctionnalités sont les bonnes choses à construire pour atteindre nos objectifs. Nous cessons de nous concentrer sur les résultats et jugeons le succès des équipes en fonction des résultats.

Nous devons avoir un plan, mais le plan ne doit pas être « build feature x”. Notre plan doit être d’atteindre nos objectifs commerciaux. Nous devons passer de la réflexion sur la stratégie produit comme quelque chose qui est dicté de haut en bas, et plutôt quelque chose qui est découvert au fur et à mesure que nous apprenons ce qui nous aidera à atteindre nos objectifs.

La stratégie produit est un système d’objectifs et de visions réalisables qui travaillent ensemble pour aligner l’équipe sur des résultats souhaitables pour l’entreprise et vos clients.

La stratégie produit émerge de l’expérimentation vers un objectif. Les initiatives autour des fonctionnalités, des produits et des plates-formes ont fait leurs preuves de cette façon. Ces KPI, OKR et autres métriques que vous définissez pour vos équipes font partie de la Stratégie produit. Mais, ils ne peuvent pas créer une stratégie réussie par eux-mêmes.

Nous avons besoin de quelques éléments essentiels pour que notre stratégie produit soit couronnée de succès:

Vision

La vision est votre vision de haut niveau et ultime de l’orientation de l’entreprise ou du secteur d’activité. Dans les grandes entreprises, vous souhaitez limiter cela au secteur d’activité ou au parcours client. Dans les petites entreprises, ce sera la vision globale de votre entreprise et de votre produit. Pensez à long terme ici, et gardez-le qualitatif. C’est une bonne occasion de parler des concurrents, de la façon dont les clients vous verront et des ambitions d’expansion.

Défi

Le défi est le premier objectif commercial que vous devez atteindre sur le chemin de votre vision à plus long terme. Quelle partie de votre parcours client ou de votre entonnoir doit être optimisée en premier ? Il est communiqué comme un objectif stratégique qui aide à aligner et à concentrer votre équipe autour d’un certain aspect du développement de produits. Cela peut être qualitatif ou quantitatif. Essayez de les garder toujours en termes généraux et de haut niveau. Celui-ci est le plus difficile pour moi à envelopper personnellement la tête, mais consultez l’exemple ci-dessous pour plus de clarté.

Condition cible

La condition cible aide à résoudre le défi. Les défis sont constitués de problèmes plus petits que vous devez résoudre en cours de route. Ceux-ci sont définis en termes de mesures réalisables et mesurables. Lorsque vous définissez une condition cible, votre équipe ne devrait pas savoir exactement comment l’atteindre demain. Ils devraient avoir une bonne idée de l’endroit où commencer à regarder.

État actuel

C’est ce que la réalité actuelle est comparée à la Condition cible. Il doit être mesuré et quantifié avant le début des travaux pour atteindre la première condition cible.

Tout cela contribue à ce qu’on appelle la « Théorie unifiée des champs”, ce qui est très bien expliqué ici par Bill Costantino et Mike Rother de Toyota Kata. Lorsque nous construisons des produits, nous avons un seuil de connaissances. Nous ne pouvons pas commencer le jour 1 et planifier exactement pour atteindre notre vision. Il y a trop d’inconnues et de variables. Au lieu de cela, nous fixons des objectifs en cours de route, puis éliminons les obstacles grâce à l’expérimentation jusqu’à ce que nous atteignions notre vision.

Ceci est mieux expliqué à travers un exemple, nous allons donc utiliser Uber. Supposons que vous soyez un chef de produit travaillant sur la plate-forme qui permet aux conducteurs de s’inscrire.

Vision
Le PDG a déclaré que la vision de l’entreprise est de faire d’Uber l’alternative bon marché et efficace à la fois pour posséder un véhicule et prendre les transports en commun. (Il l’a vraiment dit dans une interview, mais tout après cela est hypothétique).

Défi
Donc, si nous comprenons bien la Vision, Uber veut que les gens les utilisent comme leur seule source de transport. Ils voudraient d’abord voir pourquoi d’autres personnes prennent d’autres méthodes de transport maintenant au lieu d’Uber. Ils peuvent sortir et interroger des gens et constater que dans certaines villes où Uber n’est pas aussi populaire, il y a un temps d’attente très long pour obtenir une voiture. Ils compareraient cela à d’autres problèmes et détermineraient sa taille en comparaison. Disons que c’est le plus grand défi du moment.
Donc, le premier objectif qu’ils voudront peut-être atteindre est de réduire les temps d’attente dans les villes où ils sont extrêmement longs. Disons que tout ce qui dépasse 10 minutes en moyenne est trop long, et nous voulons réduire cela à 5 minutes ou moins parce que nous avons vu dans les villes avec ces temps d’attente, les gens sont 80% plus susceptibles d’utiliser Uber.

C’est maintenant notre défi : réduire le temps d’attente dans les villes où il est de plus de 10 minutes à moins de 5 minutes d’ici le 30 janvier 2018.

Condition cible
En tant que chef de produit, vous voulez maintenant comprendre ce qui cause ce long temps d’attente. Le problème dans ce cas pourrait être qu’il n’y a pas assez de voitures pour desservir cette zone. Donc, notre métrique nous intéresse maintenant L’acquisition de nouveaux pilotes.

Notre objectif pour notre équipe doit être mesurable et réalisable, quelque chose comme: Nous voulons embarquer au moins un conducteur pour 50 personnes dans chaque ville d’ici le 30 janvier 2017.

En tant que Chef de produit responsable du processus d’intégration des nouveaux pilotes, vous serez chargé de contribuer à cette acquisition. Vous devez d’abord mesurer le nombre de conducteurs par personne dans chaque ville que vous avez actuellement (État actuel), puis trouver les obstacles qui empêchent les nouveaux conducteurs de s’inscrire aujourd’hui. Ensuite, vous expérimentez pour supprimer chaque obstacle jusqu’à ce que vous atteigniez votre objectif avec succès. Le produit Kata explique comment faire cela.

Alors reculons et regardons tout cela:

(Vous pouvez télécharger une copie vierge du canevas de stratégie produit ici.)

En tant que chef de produit, vous n’avez pas le contrôle sur tous ces chiffres. La vision est définie par les PDG, les CPO, les conseils d’administration et d’autres cadres supérieurs. Le défi est fixé par le niveau de gestion suivant (vice-président du Produit pour chaque Parcours ou Secteur d’activité).

Les Managers Directs aident leurs équipes à définir des Conditions cibles efficaces. Au début, ceux-ci peuvent devoir être transmis par la direction. Au fur et à mesure que les équipes s’habituent à cette façon de travailler, les managers et l’équipe peuvent travailler ensemble pour les définir.

Une fois ces quatre éléments définis et communiqués, l’équipe peut commencer à appliquer la méthode Product Kata pour comprendre comment atteindre les objectifs. Il est de la responsabilité du chef de produit et de son équipe de déterminer les problèmes de l’utilisateur et les autres obstacles qui empêchent d’atteindre cette condition cible. Ensuite, ils expérimentent pour les résoudre.

Cela aligne tout le monde autour d’un objectif et d’une vision stratégiques. Chaque niveau du portefeuille a ses objectifs. Les équipes sont tenues responsables de leurs progrès vers l’objectif qu’elles doivent atteindre.

Maintenant, vous avez probablement regardé cela et vous avez dit: « eh bien, ce n’est pas une stratégie de produit, c’est une stratégie commerciale. »Oui, cela ressemble à un tas d’objectifs commerciaux, mais n’est-ce pas pour cela que nous avons construit un produit? Pour atteindre nos objectifs commerciaux ? La gestion de produit est l’art de résoudre les problèmes de vos clients pour atteindre vos objectifs commerciaux. Si vous ne faites pas ces deux choses, votre produit n’est qu’un morceau de code sophistiqué pour le spectacle.

Le prochain article traitera de la façon de formater vos feuilles de route de produits autour de ces stratégies et de la façon de communiquer avec les parties prenantes pour encourager l’expérimentation.

Melissa Perri est enseignante et coach en gestion de produits et UX. Vous pouvez la suivre sur twitter @lissijean. Abonnez-vous à son blog à melissaperri.com pour ne jamais manquer un post, et entendre parler du lancement de son école de gestion de produits en ligne.