“Mi a Termék Stratégia? STRATÉGIÁRA VAN SZÜKSÉGED.”

amikor visszajátszom ezt a jelenetet a fejemben, hallom, hogy a CTO nagyon hallhatóan kiabál (perjel könyörög) a termékcsapatunkkal. Ideges volt. Két hónapja kísérleteztünk egy nagyon konkrét cél felé, és sokat fejlődtünk. Olyan sokat tanultunk arról, hogy mi akadályozza meg a felhasználókat abban, hogy regisztráljanak az oldalon, és sokkal világosabb volt, hogy melyik irányba kell haladnunk. De még mindig tesztelnünk kellett az ötleteinket.

Ez nem tetszett a CTO-nak, mert a valóságban nem stratégiát akart, hanem tervet. Listát akart, hogy mit fogunk építeni, és mikor fogjuk megépíteni. Biztos akart lenni abban, hogy mit csinálunk, amikor holnap bejövünk, hogy az alapján mérhesse a fejlődésünket, hogy mennyit építettünk. De nem az ő hibája. Így tanították meg nekünk, hogy gondolkodjunk a Termékstratégiáról.

a legtöbb vállalat abba a csapdába esik, hogy a Termékstratégiára úgy gondol, mint bizonyos funkciók és képességek kiépítésének tervére. Gyakran mondjuk, hogy Termékstratégiánk olyan dolgok, mint:

• ” egy olyan platform létrehozása, amely lehetővé teszi a zenei producerek számára, hogy feltöltsék és megosszák zenéiket.”
• ” olyan háttérrendszer létrehozása, amely lehetővé teszi az értékesítési csapat számára a leadek kezelését.”
• “a csatorna weboldalának elülső részét hozza létre, amely a célfelhasználóknak értékesíti és átalakítja őket.”

Ez nem stratégia, ez egy terv. A probléma az, hogy amikor egy termékstratégiát tervként kezelünk, akkor szinte mindig kudarcot vall. A tervek nem veszik figyelembe a bizonytalanságot vagy a változást. Hamis biztonságérzetet adnak nekünk. “Ha csak követjük a tervet, sikerülni fog!”Sajnos itt nincs garancia a sikerre. (Bárcsak lenne, a munkánk sokkal könnyebb lenne!)

Ezek a termék kezdeményezések nem rosszak, csak rossz időben és rossz szándékkal kommunikálnak. Amikor bezárjuk magunkat a funkciók (ehem, Roadmaps) felépítésének tervezésébe, ritkán hagyjuk abba a kérdést, hogy ezek a funkciók a megfelelő dolgok-e a céljaink eléréséhez. Nem koncentrálunk az eredményekre, és a csapatok sikerét outputok alapján ítéljük meg.

szükségünk van egy tervre, de a tervnek nem szabad “build feature x” – nek lennie. Át kell váltanunk a Termékstratégiáról való gondolkodásról, mint valami felülről lefelé diktált dologról, ehelyett valami olyanról, amely felfedésre kerül, amikor megtanuljuk, mi segít elérni céljainkat.

a termékstratégia olyan elérhető célok és víziók rendszere, amelyek együtt dolgoznak, hogy a csapatot a kívánt eredmények köré igazítsák mind az üzleti, mind az ügyfelek számára.

a termékstratégia a cél felé irányuló kísérletezésből származik. A funkciókkal, termékekkel és platformokkal kapcsolatos kezdeményezések így bizonyítottak. Azok a KPI-k, okr-k és egyéb mutatók, amelyeket a csapatokhoz állít be, a termékstratégia részét képezik. De önmagukban nem tudnak sikeres stratégiát létrehozni.

szükségünk van néhány alapvető dolgot a termék stratégia, hogy sikeres legyen:

Vision

A vision a magas szintű, végső kilátás, ahol a vállalat vagy üzletág megy. Nagyvállalatoknál ezt szűkíteni szeretné az üzleti vonalra vagy az ügyfélútra. A kisebb vállalatoknál ez lesz a vállalat és a termék általános víziója. Gondolkodj hosszú távon, és tartsd meg a minőséget. Ez jó alkalom arra, hogy beszéljünk a versenytársakról, arról, hogy az ügyfelek hogyan fognak látni téged, valamint a terjeszkedés ambícióiról.

kihívás

a kihívás az első üzleti cél, amelyet el kell érnie a hosszabb távú jövőkép felé vezető úton. Az ügyfélút vagy a csatorna melyik területét kell először optimalizálni? Stratégiai célként kommunikálják, amely segít összehangolni és összpontosítani csapatát a termékfejlesztés egy bizonyos aspektusára. Ez lehet minőségi vagy mennyiségi. Próbálja meg ezeket továbbra is széles körben tartani, magas szintű feltételek. Ez a legnehezebb számomra, hogy személyesen körbetekerjem a fejem, de az egyértelműség érdekében nézze meg az alábbi példát.

Célfeltétel

a célfeltétel segít lebontani a kihívást. A kihívások kisebb problémákból állnak, amelyeket az út mentén meg kell oldania. Ezeket az elérhető, mérhető mutatók alapján határozzák meg. Amikor beállítasz egy célfeltételt, a csapatod nem tudja pontosan, hogyan érheti el holnap. Jó ötletük van arra, hogy hol kezdjék el átnézni.

jelenlegi állapot

Ez az, amit a jelenlegi valóság képest a cél feltétel. Meg kell mérni és számszerűsíteni a munka megkezdése előtt az első célfeltétel elérése érdekében.

ezek mind hozzájárulnak az úgynevezett”Unified field theory” – hoz, amit Bill Costantino és Mike Rother a Toyota Kata-tól nagyon szépen magyaráz. Amikor termékeket építünk, van egy küszöbünk a tudáshoz. Nem kezdhetjük el az 1. napot, és pontosan tervezhetjük, hogy elérjük a jövőképünket. Túl sok az ismeretlen és a változó. Ehelyett célokat tűzünk ki az út mentén, majd kísérletezéssel eltávolítjuk az akadályokat, amíg el nem érjük a jövőképünket.

ezt a legjobban egy példával magyarázhatjuk, ezért az Uber-t fogjuk használni. Tegyük fel, hogy olyan termékmenedzser vagy, aki azon a platformon dolgozik, amely lehetővé teszi a járművezetők számára a regisztrációt.

Vision
A vezérigazgató kijelentette, hogy a vállalat víziója az, hogy az Uber olcsó és hatékony alternatívája legyen mind a jármű birtoklásának, mind a tömegközlekedésnek. (Ezt valóban egy interjúban mondta, de ez után minden hipotetikus).

kihívás
tehát ha jól értjük a jövőképet, az Uber azt akarja, hogy az emberek ezeket használják egyedüli szállítási forrásként. Először azt szeretnék megvizsgálni, hogy más emberek miért vesznek más közlekedési módszereket az Uber helyett. Lehet, hogy kimennek és interjút készítenek az emberekkel, és azt tapasztalják, hogy bizonyos városokban, ahol az Uber nem olyan népszerű, nagyon hosszú várakozási idő van egy autó beszerzésére. Összehasonlítanák ezt más problémákkal, és meghatároznák, hogy mekkora az összehasonlítás. Tegyük fel, hogy ez a legnagyobb kihívás jelenleg.
tehát az első célok, amelyeket meg akarnak oldani, a várakozási idők csökkentése azokban a városokban, ahol ez rendkívül hosszú. Tegyük fel, hogy átlagosan 10 perc alatt túl hosszú, és ezt 5 percre vagy annál kevesebbre szeretnénk csökkenteni, mert láttuk, hogy azokban a városokban, ahol ilyen várakozási idők vannak, az emberek 80% – kal nagyobb valószínűséggel használják az Uber-t.

Ez most a mi kihívásunk: csökkentse a várakozási időket azokban a városokban, ahol több mint 10 perc, kevesebb, mint 5 perc 30.Január 2018-ig.

Célfeltétel
termékmenedzserként most azt szeretné kitalálni, hogy mi okozza ezt a hosszú várakozási időt. A probléma ebben az esetben az lehet, hogy nincs elég autó az adott terület kiszolgálására. Tehát a metrikus törődünk most megszerzése új vezetők.

célunk a csapatunk legyen mérhető és megvalósítható, valami ilyesmi: azt akarjuk, hogy a fedélzeten legalább egy vezető minden 50 ember minden városban január 30, 2017.

mint az új illesztőprogramok beszállási folyamatáért felelős termékmenedzser feladata lenne, hogy hozzájáruljon az akvizícióhoz. Először mérje meg, hogy az egyes városokban hány sofőr van (Jelenlegi állapot), majd keresse meg azokat az akadályokat, amelyek megakadályozzák az új járművezetők regisztrációját ma. Ezután kísérletet tesz az egyes akadályok eltávolítására, amíg sikeresen el nem éri a célját. A Kata termék elmagyarázza, hogyan kell ezt megtenni.

tehát lépjünk vissza, és nézzük meg mindezt:

(itt letöltheti a termékstratégia vászon üres példányát.)

termékmenedzserként nem tudja ellenőrizni ezeket a számokat. A jövőképet vezérigazgatók, CPO-k, testületek és más C-szintű vezetők határozzák meg. A kihívást a menedzsment következő szintje határozza meg (minden egyes utazás vagy üzletág termékének alelnöke).

a közvetlen menedzserek segítik csapataikat a hatékony Célfeltételek meghatározásában. Az elején ezeket le kell adni a vezetőségtől. Ahogy a csapatok megszokják ezt a munkamódszert, a vezetők és a csapat együtt dolgozhatnak, hogy beállítsák őket.

miután ezt a négy elemet beállította és közölte, a csapat elkezdheti alkalmazni a termék Kata módszerét, hogy kitalálja, hogyan érheti el a célokat. A termékmenedzser és csapata felelőssége, hogy meghatározza a felhasználói problémákat és más akadályokat, amelyek akadályozzák a Célfeltétel elérését. Aztán kísérleteznek, hogy megoldják őket.

Ez mindenkit egy stratégiai cél és jövőkép köré igazít. A Portfólió minden szintjének megvannak a maga céljai. A csapatok elszámoltathatók a cél elérése felé tett előrehaladásukért.

most valószínűleg megnézte ezt, és azt mondta: “Nos, ez nem termékstratégia, hanem üzleti stratégia.”Igen, ez úgy néz ki, mint egy csomó üzleti cél, de nem ezért építettünk egy terméket? Üzleti céljaink elérése érdekében? A termékmenedzsment az ügyfél problémáinak megoldása az üzleti célok elérése érdekében. Ha nem mindkettőt csinálod, a terméked csak egy díszes kód a show-hoz.

a következő bejegyzés arról szól, hogyan formázza a termék Útiterveit ezen stratégiák köré, és hogyan kommunikáljon az érdekelt felekkel a kísérletezés ösztönzése érdekében.

Melissa Perri egy termékmenedzsment és UX tanár és coach. Akkor kövesse őt a Twitteren @lissijean. Iratkozzon fel a blogjára melissaperri.com hogy soha ne hagyj ki egy bejegyzést, és hallani a dob az ő online termékmenedzsment iskola.