“che Cosa è la vostra Strategia di Prodotto? HAI BISOGNO DI UNA STRATEGIA.”

Quando replay questa scena nella mia testa, posso sentire il CTO molto udibile urlare (slash supplica) con il nostro team di prodotto. Era nervoso. Avevamo sperimentato per due mesi un obiettivo molto concreto e avevamo fatto molti progressi. Avevamo imparato così tanto su ciò che impediva agli utenti di iscriversi sul sito, ed era molto più chiaro quale direzione in cui dovremmo andare. MA dovevamo ancora testare le nostre idee.

Questo non stava bene con il CTO perché in realtà non voleva una strategia, voleva un piano. Voleva una lista di ciò che stavamo andando a costruire, e quando stavamo andando a costruirlo. Voleva sentirsi sicuro di quello che stavamo facendo quando siamo venuti tutti domani, in modo da poter misurare i nostri progressi in base a quanto abbiamo costruito. Non è colpa sua però. Questo è il modo in cui ci è stato insegnato a pensare alla strategia di prodotto.

La maggior parte delle aziende cadono nella trappola di pensare Strategia di prodotto come un piano per costruire determinate caratteristiche e capacità. Spesso diciamo che la nostra strategia di prodotto sono cose come:

• “Per creare una piattaforma che permette ai produttori di musica di caricare e condividere la loro musica.”
• ” Per creare un sistema di backend che consentirà al team di vendita di gestire i propri lead.”
• ” Per creare una parte anteriore del sito web imbuto che commercializza ai nostri utenti target e li converte.”

Questa non è una strategia, questo è un piano. Il problema è che quando trattiamo una strategia di prodotto come un piano, quasi sempre fallirà. I piani non tengono conto dell’incertezza o del cambiamento. Ci danno un falso senso di sicurezza. “Se seguiamo il piano, ci riusciremo!”Purtroppo, non v’è alcuna garanzia di successo qui. (Vorrei che ci fosse, il nostro lavoro sarebbe molto più facile!)

Queste iniziative di prodotto non sono male, sono solo comunicate al momento sbagliato e con le intenzioni sbagliate. Quando ci rinchiudiamo nella pianificazione di costruire una serie di funzionalità (ehem, Roadmap), raramente ci fermiamo a chiederci se quelle funzionalità siano le cose giuste da costruire per raggiungere i nostri obiettivi. Smettiamo di concentrarci sui risultati e giudichiamo il successo dei team in base ai risultati.

Abbiamo bisogno di avere un piano, ma il piano non dovrebbe essere “build feature x”. Il nostro piano dovrebbe essere quello di raggiungere i nostri obiettivi di business. Dobbiamo passare dal pensare alla strategia di prodotto come qualcosa che è dettato dall’alto verso il basso, e invece qualcosa che viene scoperto mentre impariamo cosa ci aiuterà a raggiungere i nostri obiettivi.

La strategia di prodotto è un sistema di obiettivi e visioni realizzabili che lavorano insieme per allineare il team attorno a risultati desiderabili sia per il business che per i clienti.

La strategia di prodotto emerge dalla sperimentazione verso un obiettivo. Le iniziative relative a funzionalità, prodotti e piattaforme sono dimostrate in questo modo. I KPI, gli OKR e le altre metriche impostate per i team fanno parte della strategia di prodotto. Ma non possono creare una strategia di successo da soli.

Abbiamo bisogno di alcune cose fondamentali per la nostra strategia di prodotto per avere successo:

Vision

La visione è il vostro alto livello, visione finale di dove la società o la linea di business sta andando. Nelle grandi aziende, si desidera restringere questo alla linea di business o al percorso del cliente. Nelle aziende più piccole, questa sarà la visione complessiva della tua azienda e del tuo prodotto. Pensa a lungo termine qui e mantienilo qualitativo. Questa è una buona occasione per parlare dei concorrenti, di come i clienti ti vedranno e delle ambizioni di espansione.

Sfida

La sfida è il primo obiettivo di business che dovete raggiungere sulla strada per la vostra visione a lungo termine. Quale area del tuo customer journey o imbuto deve essere ottimizzata per prima? Viene comunicato come un obiettivo strategico che aiuta ad allineare e focalizzare il tuo team su un determinato aspetto dello sviluppo del prodotto. Questo può essere qualitativo o quantitativo. Cerca di mantenerli ancora in termini ampi e di alto livello. Questo è il più difficile per me per avvolgere personalmente la mia testa, ma controlla l’esempio qui sotto per un po ‘ di chiarezza.

Condizione di destinazione

La condizione di destinazione aiuta ad abbattere la sfida. Le sfide sono costituiti da problemi più piccoli è necessario affrontare lungo la strada. Questi sono impostati in termini di metriche realizzabili e misurabili. Quando imposti una condizione di destinazione, la tua squadra non dovrebbe sapere esattamente come raggiungerla domani. Dovrebbero avere una buona idea di dove iniziare a guardare attraverso.

Stato corrente

Questo è ciò che la realtà attuale viene confrontata con la condizione di destinazione. Dovrebbe essere misurato e quantificato prima che il lavoro inizi a raggiungere la prima condizione obiettivo.

tutti Questi contribuiscano a qualcosa chiamato “Teoria del Campo unificato”, che è spiegato molto bene qui da Bill Costantino e Mike Rother da Toyota Kata. Quando costruiamo prodotti, abbiamo una soglia di conoscenza. Non possiamo iniziare il giorno 1 e pianificare esattamente per raggiungere la nostra visione. Ci sono troppe incognite e variabili. Invece, fissiamo obiettivi lungo la strada, quindi rimuoviamo gli ostacoli attraverso la sperimentazione fino a raggiungere la nostra visione.

Questo è meglio spiegato attraverso un esempio, quindi useremo Uber. Facciamo finta di essere un Product Manager che lavora sulla piattaforma che consente ai conducenti di iscriversi.

Vision
Il CEO ha dichiarato che la visione dell’azienda è quella di rendere Uber l’alternativa economica ed efficiente sia per possedere un veicolo che per prendere i mezzi pubblici. (Ha davvero detto questo in un’intervista, ma tutto dopo questo è ipotetico).

Sfida
Quindi, se comprendiamo correttamente la Visione, Uber vuole che le persone li usino come unica fonte di trasporto. Vorrebbero prima guardare perché altre persone stanno prendendo altri metodi di trasporto ora invece di Uber. Possono uscire e intervistare le persone e scoprire che in alcune città in cui Uber non è così popolare, c’è un tempo di attesa molto lungo per ottenere una macchina. Avrebbero confrontare questo ad altri problemi e determinare quanto è grande in confronto. Diciamo che è la sfida più grande al momento.
Quindi i primi obiettivi che potrebbero voler affrontare stanno diminuendo i tempi di attesa nelle città in cui è estremamente lungo. Diciamo che qualsiasi cosa su 10 minuti in media è troppo lunga, e vogliamo ridurlo a 5 minuti o meno perché abbiamo visto nelle città con quei tempi di attesa, le persone hanno l ‘ 80% in più di probabilità di usare Uber.

Questa è ora la nostra sfida: ridurre i tempi di attesa nelle città in cui è più di 10 minuti a meno di 5 minuti entro il 30 gennaio 2018.

Condizione di destinazione
Come Product Manager, ora vuoi capire cosa sta causando quel lungo tempo di attesa. Il problema in questo caso potrebbe essere che non ci sono abbastanza auto per servire quella zona. Quindi la nostra metrica ci interessa ora l’acquisizione di nuovi driver.

Il nostro obiettivo per il nostro team dovrebbe essere misurabile e realizzabile, qualcosa come: vogliamo imbarcare almeno un autista ogni 50 persone in ogni città entro il 30 gennaio 2017.

In qualità di Product Manager responsabile del processo di onboarding per i nuovi driver, ti verrà affidato il compito di contribuire a tale acquisizione. Dovresti prima misurare quanti driver per persone in ogni città che hai attualmente( Condizione attuale), quindi trovare gli ostacoli che impediscono ai nuovi driver di iscriversi oggi. Successivamente, si sperimenta per rimuovere ogni ostacolo fino a colpire con successo il tuo obiettivo. Il prodotto Kata spiega come farlo.

Quindi facciamo un passo indietro e diamo un’occhiata a tutto ciò:

(È possibile scaricare una copia vuota del Prodotto Strategia di tela qui.)

Come Product Manager, non hai il controllo su tutti questi numeri. La visione è impostata da CEO, CPO, schede e altri dirigenti di livello C. La sfida è impostata dal livello successivo di gestione (VP di prodotto per ogni viaggio o linea di business).

I manager diretti aiutano i loro team a impostare condizioni di destinazione efficaci. All’inizio questi potrebbero dover essere tramandati dalla direzione. Man mano che i team si abituano a questo modo di lavorare, i manager e il team possono lavorare insieme per impostarli.

Una volta che questi quattro elementi sono impostati e comunicati, il team può iniziare ad applicare il metodo Kata prodotto per capire come raggiungere gli obiettivi. È responsabilità del Product Manager e del loro team determinare i problemi dell’utente e altri ostacoli che ostacolano il raggiungimento di tale condizione di destinazione. Poi sperimentano per risolverli.

Questo allinea tutti intorno a un obiettivo strategico e visione. Ogni livello del portafoglio ha i suoi obiettivi. I team sono ritenuti responsabili per i loro progressi verso l’obiettivo che sono responsabili per raggiungere.

Ora probabilmente hai guardato questo e hai detto ” beh, questa non è una strategia di prodotto, è una strategia di business.”Sì, questo sembra un gruppo di obiettivi aziendali, ma non è per questo che abbiamo costruito un prodotto? Per raggiungere i nostri obiettivi di business? La gestione del prodotto è l’arte di risolvere i problemi dei tuoi clienti per raggiungere i tuoi obiettivi di business. Se non stai facendo entrambe le cose, il tuo prodotto è solo un pezzo di codice per lo spettacolo.

Il prossimo post sarà su come formattare le roadmap dei prodotti attorno a queste strategie e su come comunicare con gli stakeholder per incoraggiare la sperimentazione.

Melissa Perri è un insegnante di gestione del prodotto e UX e coach. Puoi seguirla su twitter @ lissijean. Iscriviti al suo blog all’indirizzo melissaperri.com per non perdere mai un post, e sentire parlare del lancio della sua scuola di gestione del prodotto online.