La comunicazione interpersonale efficace è stata a lungo riconosciuta come fondamentale per qualsiasi impresa umana di successo. In effetti, il problema della comunicazione è diventato il cliché numero uno del nostro tempo. Il satirico Tom Lehrer è diventato così stanco di sentire parlare del problema della comunicazione tra giovani e vecchi, ricchi e poveri, in bianco e nero, che ha detto: “Mi sembra che se qualcuno sta avendo tutti quei problemi di comunicazione, il minimo che possa fare è stare zitto!”

Ignorando quel buon consiglio, la mia azienda ha sviluppato una teoria della comunicazione che, una volta riconosciuta e applicata, ha contribuito a risolvere problemi di attitudine ed efficacia operativa.

Gravi problemi di comunicazione in azienda sono stati documentati in uno studio realizzato nel 1969 da una New England Telephone task force e Daniel Yankelovich, Inc. Questo team di studio ha scoperto un forte desiderio da parte dei dipendenti di svolgere un ruolo più ampio nelle decisioni che riguardano il loro lavoro e l’azienda. I risultati hanno anche indicato che la maggior parte dei dipendenti voleva migliorare l’efficacia complessiva dell’azienda e il proprio lavoro.

Allo stesso tempo, la direzione superiore ha visto la necessità di un flusso di comunicazioni accurato, tempestivo e non filtrato dall’interno dell’azienda che l’aiutasse a percepire e reagire al cambiamento in modo efficace.

Di conseguenza, l’azienda ha sviluppato un programma per rispondere a tali esigenze e desideri. Poiché si basa sulla teoria delle comunicazioni up-and-down, lo chiamiamo il ” programma di comunicazione verso l’alto.” In questo articolo, esamino prima la teoria stessa e spiego come funziona a vantaggio dei singoli manager e dell’organizzazione. Quindi descrivo la progettazione, l’implementazione e i risultati fino ad oggi del programma della mia azienda. Nella sezione finale offro suggerimenti per migliorare i canali di comunicazione up-and-down che possono essere utili ad altre organizzazioni.

Teoria delle comunicazioni su e giù

La teoria che ha guidato il nostro studio del 1969 e il conseguente programma è che le comunicazioni in una società o organizzazione gerarchica funzionano secondo il principio che governa la gravità.

Le comunicazioni verso il basso sono di solito migliori di quanto chiunque si renda conto e spesso più accurate di quelle a livelli più alti che vogliono che siano. Al contrario, le comunicazioni verso l’alto devono essere pompate e convogliate, con un minimo di filtri, per essere efficaci.

La ragione di questa differenza è un fenomeno di percezione umana per cui le persone in una posizione subordinata devono, per la sopravvivenza o il successo, sviluppare una comprensione acuta dei veri motivi, carattere e personalità di coloro che hanno posizioni di potere su di loro. Ad esempio, per sopravvivere in una società bianca, la maggior parte dei neri ha sviluppato la loro percezione delle intenzioni e dell’atteggiamento di base di una persona bianca nello stesso modo in cui un cieco sviluppa un acuto senso dell’udito.

In uno studio, i ricercatori hanno scoperto che l’assunzione di ruoli—empatizzare e agire per compiacere i superiori—aumenterà di precisione in proporzione inversa al potere del percettore nella struttura. Essi suggeriscono anche che la capacità di assunzione di ruolo può derivare dalla posizione della persona piuttosto che da un tratto di personalità statica.1 A me questo dice: “Dove ti trovi dipende da dove ti siedi.”

Applicando la teoria delle comunicazioni su e giù a un’organizzazione aziendale, determiniamo che i subordinati” leggono “i loro capi meglio di quanto si realizzi di solito e i capi” leggono” i loro subordinati meno bene di quanto pensino.

Tuttavia la maggior parte dei metodi di gestione è contraria a questa teoria; ad esempio, le valutazioni formali del lavoro sono sempre la valutazione del capo del subordinato. Inoltre, abbiamo tutti notato che quando i capi si lamentano delle comunicazioni nelle loro organizzazioni, invariabilmente significano che i loro subordinati non li hanno ascoltati in modo chiaro ed efficace. La maggior parte dei programmi di comunicazione aziendale formale e dei media sono finalizzati dall’alto verso il basso. Pochi programmi formali sono progettati in modo che i subordinati possano parlare e i capi ascoltino.

Comunicazioni verso il basso

L’aspetto chiave delle comunicazioni verso il basso è che i subordinati reagiscono in modo più efficace a quelle questioni che giudicano di maggiore interesse personale per il capo. Tra i vari comandi, politiche, pratiche e suggerimenti che vengono dall’alto, i subordinati selezionano quelli più in linea con la loro percezione del carattere, della motivazione personale e dello stile dei loro capi e danno loro la priorità.

Questa tendenza aiuta a spiegare perché alcune direttive di un determinato manager “vanno nella nebbia”, mentre altre direttive ottengono una risposta efficace. E indica perché è che ciò che viene comunicato bene attraverso un boss non riesce a venire attraverso da un altro. L’efficacia delle comunicazioni cambia nella misura in cui l’interesse personale di ogni capo è suscitato nell’affrontare una situazione particolare. In breve, “qualunque cosa ti ecciti” è la reazione comune dei subordinati ai superiori. (Questa spiegazione ignora i bisogni, gli atteggiamenti e il condizionamento dei subordinati, che saranno discussi a breve nella mia recensione del fenomeno delle comunicazioni verso l’alto.)

Le comunicazioni verso il basso, per quanto buone, devono garantire che i dipendenti agiscano nel migliore interesse dell’azienda e non solo nell’interesse del capo; i due conflitti occasionalmente. Per migliorare le comunicazioni verso il basso, è necessario seguire quattro principi:

1. Conosci te stesso.

2. Sii te stesso.

3. Invia segnali selettivi.

4. Ascolta i segnali.

Conosci te stesso

In primo luogo, se i subordinati reagiscono alla loro acuta percezione di ciò che il capo è veramente e di ciò che è più personalmente “acceso”, allora il capo dovrebbe esaminarsi molto attentamente. Uno dei modi migliori per valutare la percezione dei subordinati è dalle loro risposte. Quale delle molte comunicazioni verso il basso ottenere reazione veloce nel vostro gruppo? Quali devono essere spinti? Ascolta più sensibilmente ciò che le persone stanno cercando di dirti di te stesso. Cerca una valutazione verso l’alto da quei subordinati più vicini a te e di cui ti fidi del giudizio.

Jerry Rose ha sottolineato: “Uno dei privilegi del potere, forse trascurato, è il privilegio dell’insensibilità agli atteggiamenti negativi degli altri.”2 Se i manager sono consapevoli della loro insensibilità, possono migliorare le loro prestazioni lavorative in proporzione diretta al grado in cui ricevono e rispondono alle comunicazioni verso l’alto.

Da quando sono diventato più consapevole delle reazioni dei subordinati basate sulla percezione verso l’alto, ho scoperto alcune cose che non sapevo sui miei interessi e preferenze lavorative. La chiave era esaminare cosa stava riuscendo o fallendo nella mia organizzazione. Ad esempio, nei primi mesi del mio attuale incarico i nostri metodi e controlli di bilancio non erano soddisfacenti. Ho scoperto che i nostri capi dipartimento e membri del personale stavano reagendo alla mia avversione personale per l’analisi prolungata dei numeri. Ora mi costringo a dare la priorità a questo lavoro necessario e, quindi, anche i miei segnalatori.

L’intera area di percezione verso l’alto e valutazione delle prestazioni rimane da studiare definitivamente, ma un processo informale nella nostra azienda ha suggerito che le valutazioni da parte del subordinato del capo sono più accurate, le valutazioni da parte del capo del subordinato sono meno accurate e l’auto-valutazione è la meno accurata—misurata rispetto ai risultati quantificabili. Studi accurati potrebbero stabilire o confutare questa premessa. Se è vero, tuttavia, il vero trucco sarà quello di utilizzare queste valutazioni senza seriamente minacciare i livelli di autorità di vigilanza.

Sii te stesso

Il secondo punto è essere te stesso—qualunque cosa sia. Una volta che i subordinati hanno “letto” le caratteristiche personali e i metodi di comunicazione di un capo, un cambiamento di stile o segnali è distruttivo per gli obiettivi dell’organizzazione. Questo avviso non significa che i gestori non dovrebbero adeguare i loro metodi di supervisione come richiesto. In realtà, tale cambiamento è l’oggetto di una migliore comunicazione subordinata al capo.

In parole povere, i supervisori dovrebbero sempre agire in un modo che è più naturale per loro. Sia che il supervisore sia un Casper Milquetoast o King Kong, è più efficace quando usa la sua personalità naturale e i suoi metodi di espressione. Troppe volte i manager di livello superiore hanno lavorato duramente per cambiare un duro in una stella delle relazioni umane o una persona riservata in una tigre solo per chiedersi in seguito cosa è andato storto con i risultati dopo che il subordinato ha ceduto e ha cambiato il suo stile. A volte i manager cercano di cambiare se stessi di propria iniziativa per abbinare il tipo di tipo manageriale che pensano che il loro capo preferisce. Una volta che la vera personalità e lo stile di un manager sono percepiti dai suoi subordinati, sanno come reagire. Se cambia tutti i suoi segnali, il risultato sarà confusione e un’organizzazione meno efficace.3

Un classico esempio dei pericoli del tentativo di cambiare le strisce di una tigre si è verificato nella nostra azienda alcuni anni fa. Come parte di un programma di formazione sulle relazioni umane, abbiamo dato due giorni di istruzioni a tutti i manager nella tecnica di intervista non direzionale di Roger. Lo abbiamo chiamato ” capire ascoltare.”Questa tecnica comporta discussioni da persona a persona in cui il supervisore si astiene dal fare qualsiasi commento definitivo durante la discussione. Teoricamente, questa procedura porta ad un’espressione più chiara da parte del subordinato e aiuta il manager a capire meglio cosa c’è nella mente del subordinato.

Il risultato del programma è stato che i capi si sono astenuti dal rendere chiare le proprie opinioni e direttive ai loro subordinati. Confusione e frustrazione si moltiplicarono in quelle organizzazioni guidate da laureati dedicati alla formazione comprensione-ascolto. Abbiamo interrotto la formazione, valutato ciò che stava accadendo e poi abbiamo detto ai nostri manager di tornare al loro modo naturale di svolgere il loro lavoro. Ora usiamo comprensione-ascolto come una tecnica specifica principalmente in intervistare i candidati per l’occupazione.

Invia segnali selettivi

Supponendo che tu conosca davvero te stesso e ti comporti in modo naturale, devi quindi imparare a controllare i segnali che invii in modo che tutte le tue comunicazioni siano efficaci.

I segnali nelle comunicazioni interpersonali sono molti e vari. Le parole che usi, il tono della voce, le espressioni facciali, i gesti, l’atteggiamento del corpo sono tutti segnali. Ciò che si sceglie di scrivere piuttosto che comunicare oralmente può segnalare l’importanza relativa di un messaggio. Così anche può essere che copre un argomento in privato, piuttosto che in una riunione di gruppo. Tutti questi segnali e molti altri vengono letti dalle persone per determinare non solo ciò che viene comunicato, ma anche quanto sia importante il soggetto per il comunicatore.

Se stai comunicando su un argomento che ti interessa davvero, rilassati e non preoccuparti dei segnali. Basta avere tutti i fatti chiari e la reazione sarà proporzionale al tuo interesse personale per l’argomento. Ma quando devi comunicare politica, pratica o qualsiasi altra cosa su argomenti che ti interessano meno o a cui sei personalmente contrario in una certa misura, allora il candore è la chiave.

Mettere in chiaro che qualcosa deve essere fatto perché è la legge, o più grandi considerazioni aziendali lo richiedono, o perché i controlli di bilancio lo richiedono. Mai suggerire un” loro ” (autorità esterna o superiore) contro” me “o” noi” sentimento da parte vostra.

Questo fallirà per diversi motivi. In primo luogo, se il capo immediato non si sente personalmente responsabile per una determinata questione, i subordinati non lo faranno neanche. In secondo luogo, confonde le persone a vedere il conflitto tra diversi livelli di autorità. Se i dipendenti rispondono a uno, non riusciranno a soddisfarne un altro? Infine, è un ovvio “cop-out” che riduce il capo agli occhi dei subordinati, diminuendo così l’efficacia totale del gruppo. Basta rendere il più chiaro possibile perché qualcosa deve essere fatto anche se non è un primo interesse personale del vostro.

Quindi i subordinati possono, senza confusione, dare alta priorità a un programma o una direttiva che non è la “cosa del capo”.”Tuttavia, se il capo non è consapevole dei segnali che usa, le aree di interesse personale per lui riceveranno la maggior parte della loro attenzione.

Questa tecnica di segnalazione ha funzionato nel problema di controllo del budget menzionato in precedenza. Ho riconosciuto ai miei subordinati che l’analisi e il controllo di bilancio non erano i miei passatempi preferiti, ma che li vedevo come priorità assoluta per i subordinati e me. Ho poi insistito sulle revisioni di bilancio e sugli impegni in dettaglio ogni volta che ci siamo riuniti. Hanno ricevuto il messaggio.

Ascoltare i segnali

Il quarto principio, l’ascolto, è un’introduzione abbreviata alla necessità di buone comunicazioni verso l’alto. Ci sono situazioni in cui le comunicazioni verso il basso sono (a) efficaci in termini di azione utile o (b) inefficaci a causa della percezione dei subordinati dei loro capi. Il problema è quello di alleviare (b). La soluzione migliore è quella di stabilire un buon equilibrio di comunicazioni a due vie migliorando deliberatamente le comunicazioni verso l’alto. Boss sarà quindi ottenere un feedback sull’efficacia delle loro comunicazioni verso il basso. Quindi un ciclo continuo di segnali su e giù ripristinerà l’equilibrio a quello che di solito è un flusso di informazioni verso il basso e meno efficace.

Comunicazioni verso l’alto

Prima di discutere su come stabilire buone comunicazioni verso l’alto, ribadirò la teoria. Migliore è la percezione interpersonale, migliori sono le comunicazioni. Le comunicazioni verso l’alto sono povere nella maggior parte delle organizzazioni gerarchiche perché la percezione verso il basso è più povera della percezione verso l’alto. A ciò si aggiungono i “filtri” dei livelli di gestione che diluiscono le comunicazioni verso l’alto. Man mano che vai più in alto, la parola diventa più confusa, modificata o, peggio ancora, eliminata del tutto.

New England Telephone ha scoperto che il programma di comunicazione verso l’alto sviluppato come risultato del nostro studio è uno strumento molto efficace per superare questo problema. Riassumerò brevemente le nostre tecniche di studio e i risultati, quindi proseguirò su ciò che stiamo attualmente facendo e sperimentando nel nostro programma.

In primo luogo, abbiamo esaminato centinaia di aziende negli Stati Uniti e in Canada per i programmi di comunicazione e anche cercato l’illuminazione da molti college e scuole di business. Settantacinque aziende sono state studiate in profondità. Sette società statunitensi e canadesi sono state infine selezionate per uno studio intensivo.

Non abbiamo incontrato esperti, studi o programmi sulle comunicazioni verso l’alto. La maggior parte dei programmi di comunicazione aziendale trattati con le comunicazioni verso il basso, e i pochi che sono stati rivolti verso l’alto erano tecniche individuali, come piani di suggerimento dei dipendenti, metodi per rispondere alle domande, o modi di sfogarsi. Anche se non abbiamo trovato programmi di comunicazione completi, abbiamo scoperto singole tecniche di merito che potrebbero essere combinati sotto un unico ombrello. Poi abbiamo studiato e intervistato, in gruppo e individualmente, i nostri dipendenti, dal presidente a quelli con meno di un anno di servizio.

Programma di comunicazione verso l’alto

Il programma di comunicazione verso l’alto che è risultato da questo studio è iniziato nel New England Telephone nel 1970 ed è ancora in evoluzione. Ora è pienamente implementato in tutte e cinque le divisioni in Massachusetts, compresa la sede centrale a Boston, dopo un periodo di prova di 18 mesi in un’area.

‘Linee private.’

Il nostro programma di comunicazione verso l’alto è iniziato con “linee private”, che consentono a tutti i dipendenti di interrogare o discutere in modo anonimo qualsiasi questione di preoccupazione, dalle politiche aziendali ai problemi personali legati al lavoro, con qualsiasi funzionario responsabile dell’azienda. Le “linee” possono essere spedite su un modulo liberamente disponibile o chiamate al personale di coordinamento a tempo pieno che amministra il programma, che poi le trasmette a coloro in azienda che hanno la responsabilità e/o le competenze richieste in ogni caso.

Selezioniamo domande chiave private-line e risposte di interesse generale per la pubblicazione sul giornale aziendale. È la colonna più letta nel documento.

La pratica di telefonare alle domande tramite i coordinatori sta crescendo perché consente una discussione personale tra uno dei coordinatori e l’interrogante che affina i punti e indirizza la domanda alla persona giusta. Consente inoltre al coordinatore di determinare come gestire situazioni personali sensibili. I problemi sono talvolta risolti o domande risposte dal coordinatore durante la discussione. In alcune occasioni, i nostri dipendenti sono disposti, su richiesta del coordinatore del programma, a rinunciare al loro anonimato per risolvere un problema.

Ad oggi, abbiamo elaborato più di 2.500 domande o commenti. Le categorie più prevalenti dipendenti porre domande circa sono le condizioni di lavoro; benefici; promozioni, trasferimenti e assegnazioni; e salari e compensi. Nella categoria delle condizioni di lavoro, il problema numero uno rivelato è stato inadeguatezze nell’ambiente fisico del lavoro. Abbiamo avuto un discreto successo nel migliorare queste condizioni e quindi le prestazioni lavorative.

Un sondaggio in corso sulla reazione dei dipendenti al programma private-line mostra che il 79% dei dipendenti partecipanti è soddisfatto della risposta alle loro domande e il 93% ha dichiarato che avrebbe utilizzato nuovamente il programma. La fonte delle comunicazioni dipendente-coordinatore è di circa il 75% di non gestione e il 25% di gestione.

I numeri, tuttavia, sono irrilevanti rispetto al numero di importanti revisioni politiche e cambiamenti intrapresi, problemi del personale risolti e livelli di consapevolezza aumentati. Ancora più rivelatore è che praticamente tutte le comunicazioni sono state serie, riflessivo, e preoccupato per il benessere della società totale. Il vero valore del programma è evidente nel crescente rispetto e importanza accordato fin dal suo inizio.

Le linee private hanno contribuito ai cambiamenti nelle politiche e nelle pratiche come le condizioni di lavoro fisiche, i benefici per i dipendenti, i programmi di pianificazione della carriera, i programmi di formazione, le pratiche di lavoro specifiche e i media di comunicazione interni. Domande personali legate al lavoro hanno spaziato da servizi igienici femminili in precedenti posizioni tutto maschile a “Come si può andare avanti in questo vestito?”Un commento al nostro presidente è stato,” Hai visitato il nostro ufficio, ma non ha incontrato tutti noi individualmente.”Quello portò a una revisione di come sarebbero state condotte le visite dai ottoni.

Un articolato manager di sesso maschile bianco ha espresso in modo anonimo sgomento che gli obiettivi e gli orari del programma di azione affermativa aziendale per il progresso delle donne e delle minoranze abbiano ridotto le opportunità di promozione su cui lui e i suoi colleghi avevano pianificato. Questa dichiarazione è stata pubblicata insieme alla nostra risposta riconoscendo che la concorrenza per la promozione era aumentata. La sua lettera forte e sincera, oltre alla nostra altrettanto sincera risposta, si è rivelata una delle trasmissioni più efficaci fino ad oggi su questa delicata questione.

Task team lavorano su problemi locali

Un’altra parte del programma sono i task team, che consistono in dipendenti non gestionali che vivono o lavorano in una determinata comunità o area. I team vengono creati a seguito di un’indagine sui problemi aziendali in una posizione specifica. I dipendenti si offrono volontari per servire in un panel di sette membri che si rivolge per un totale di 16 ore di tempo aziendale per progetto ad alcuni o tutti i problemi locali identificati. I membri del team hanno partecipato durante fuori orario di propria iniziativa, e molti lo hanno fatto durante le vacanze. Le loro raccomandazioni vengono inviate a un comitato interdipartimentale di middle management della zona in questione. Il comitato ha 30 giorni di tempo per rispondere.

Ad oggi, oltre il 90% di tutte le raccomandazioni del team sono state accettate e implementate. I risultati operativi sono migliorati nella maggior parte dei casi. I team hanno gestito problemi locali appiccicosi come il parcheggio per i dipendenti, il cibo della caffetteria, le relazioni pubbliche locali, le condizioni di lavoro e l’orientamento interdipartimentale. Il team della mia città natale gestiva un open house telefonico per migliorare le relazioni pubbliche locali. Dubitavo che avrebbe avuto successo, ma era in piedi solo per due notti consecutive e sento ancora commenti favorevoli da parte dei cittadini.

Un buon esempio della gamma e dell’efficacia dei team di attività sono le attività del team di Northampton, Massachusetts. Questo team ha studiato e formulato raccomandazioni praticabili su quanto segue: formazione comptometer per impiegati, statica sul sistema di musica piped – in, circolazione dell’aria in ufficio, rapporti di gestione dei dipendenti nel gruppo di ingegneria, pulizia delle posizioni degli operatori, visite interdipartimentali per i dipendenti, elaborazione delle chiamate in arrivo nel gruppo di pianificazione della costruzione, pianificazione dei lavori di manutenzione ordinaria, amministrazione dei conti clienti Centrex e formazione di follow-up per i rappresentanti

False partenze e sorprendenti effetti collaterali

Uno dei primi programmi avviati durante il periodo di prova è stato chiamato consiglio di gestione, che consisteva di persone di middle management interdipartimentale selezionate tra i volontari per attaccare specifici problemi operativi identificati dalla gestione superiore. Sono stati compensati sopra lo stipendio regolare per questo incarico. Tuttavia, questa parte del programma si è rivelata ridondante ai normali canali di gestione ed è stata abbandonata.

Il consiglio, tuttavia, ha concepito l’idea di un team interdipartimentale di persone di gestione di prima linea in ogni località. Questi “gruppi d’azione di coordinamento” si riuniscono regolarmente per affrontare i problemi delle operazioni interdipartimentali locali. Ora sotto processo in diverse aree, queste squadre sembrano più vitali del consiglio che li ha generati.

Il coordinamento dei team di azione, in caso di successo, può colmare una grande lacuna nelle nostre operazioni. Attualmente i nostri team di gestione interdipartimentale iniziano al secondo livello di gestione. I team di attività si stanno dimostrando di successo con persone non gestionali. Siamo certi che il coordinamento dei team di azione sia un veicolo per ottenere una partecipazione più significativa ed efficace da parte dei nostri dirigenti di prima linea.

Un risultato felice che non prevedevamo era che il personale di coordinamento che amministrava l’intero programma di comunicazione verso l’alto è diventato un fattore importante di per sé. Lo staff del programma ha parlato personalmente con oltre 500 dipendenti che hanno partecipato al programma. Molti problemi personali e aziendali sono stati risolti in questo modo a causa della natura da persona a persona dei contatti. Ogni volta che i dipendenti vengono contattati da un coordinatore, sono sorpresi e contenti di scoprire che la direzione aziendale è abbastanza interessata al loro benessere da chiamarli.

Il personale è stato molto attento a non assumere mai ruoli o responsabilità non assegnati, ma i membri hanno contribuito a risolvere problemi che necessitavano di un mediatore sensibile e obiettivo come catalizzatore.

Costo del programma…

Il personale di coordinamento a tempo pieno è composto da un direttore e due assistenti. I loro stipendi più il contratto di locazione sui loro locali fuori società e le spese associate costituiscono la maggior parte del costo assegnato del nostro programma. Aggiungete a questo la spesa dei moduli di linea privata e dei moduli di report, e il costo annuale totale assegnato del programma è di circa $100.000 per servire oltre 38.000 dipendenti in Massachusetts.

versus rispetto ai risultati

I problemi scoperti sono spesso molto personali. Ci sono casi che coinvolgono persone di gestione che sono a disagio con le loro responsabilità e vogliono essere trasferiti o retrocessi, ma non sanno come discuterne con i loro supervisori. Le mogli di alcune di queste persone iniziano o partecipano ai contatti.

In un caso, un impiegato con nove mesi di servizio si lamentava dell’atmosfera nella sua posizione di lavoro. Rispettava il suo supervisore ma pensava di essere sovraccaricata e quindi non rispondeva ai bisogni degli individui nel suo gruppo. L’impiegato ha accettato un incontro faccia a faccia con il suo supervisore e il direttore distrettuale nell’ufficio del coordinatore. Il risultato è stato che più supervisione è stata aggiunta al gruppo, e il feedback attuale ci dice che la situazione è notevolmente migliorata.

La mia storia preferita è del momento in cui il nostro direttore delle comunicazioni verso l’alto ha fatto una telefonata fuori orario a un dipendente che aveva inviato una domanda in linea privata. Ha raggiunto un operatore di intercettazione che lo ha indirizzato a un altro numero. Il dipendente ha risposto al nuovo numero e, mentre discutevano del problema, il direttore continuava a sentire suoni di allegria in sottofondo. Alla domanda sul cambio di numero di telefono, il dipendente gli ha detto che si era recentemente sposata e si è trasferita in un nuovo appartamento. Chiese: “Quando ti sei sposato?”Rispose,” Oggi. Sono al mio ricevimento di nozze ora.”Ha fermato le sue scuse dicendo:” Ti parlerei in qualsiasi momento dei problemi che stiamo avendo in ufficio.”Non tipico, ma indicativo.

Lo staff di coordinamento non solo gestisce il programma totale, fornisce il tocco personale e protegge l’anonimato dove richiesto, ma produce anche feedback utili per la gestione del programma. Questo feedback è prodotto in diversi modi:

• Lo staff fornisce copie di domande e risposte complete, ma anonime, private-line ai manager che potrebbero essere interessati o coinvolti. Questo non viene fatto nei casi in cui il dipendente potrebbe essere identificato.

• Mantiene raccoglitori di riferimento a linee private per la gestione di questioni di interesse generale. Questi raccoglitori sono usati frequentemente su questioni di politica e pratica.

• Pubblica domande e risposte di interesse per tutti nella rubrica “Nitty-Gritty” del giornale aziendale.

Far funzionare le comunicazioni verso l’alto

Il programma di comunicazioni verso l’alto non ha risolto tutti i nostri problemi di gestione, ma stiamo rapidamente migliorando la nostra efficacia operativa complessiva e crediamo che il programma abbia migliorato i nostri sforzi.

Il nostro direttore delle comunicazioni verso l’alto lo ha riassunto in una recente intervista quando ha detto: “Siamo sensibili alle preoccupazioni dei dipendenti. Il programma si presta a questo. Sono in grado di dirci cosa c’è che non va, e poi seguiamo attraverso identificando i loro problemi e ottenendo persone di gestione coinvolti in queste preoccupazioni in modo che l’azione può essere presa. Nel 99% dei casi, possiamo fare qualcosa e quando lo facciamo, deve riflettere nei modi in cui facciamo business—che vanno dalla produttività alle relazioni pubbliche.”

Con pochissime modifiche i punti chiave alla base del nostro programma di comunicazione verso l’alto possono essere applicati a qualsiasi azienda ansiosa di migliorare le comunicazioni interne. In sintesi, i punti sono:

1. La maggior parte delle persone che non gestiscono e gestiscono vuole aiutare l’azienda a svolgere le sue funzioni in modo più reattivo. Raggiungere questo obiettivo richiede un programma per aiutare i dipendenti a far fronte ai loro problemi di lavoro e migliorare il loro coinvolgimento nel loro lavoro e l’azienda. Pertanto, il programma dovrebbe essere considerato uno strumento di gestione e non uno sbocco catartico o un richiamo morale.

2. Il programma deve essere strutturato con molta attenzione e introdotto in un’area di prova con una discussione approfondita da persona a persona. Un periodo di prova di un anno è necessario per stabilire un record credibile di risultati positivi. L’espansione graduale del programma ad altre aree deve avere la stessa attenta introduzione della prova iniziale. Ciò garantirà impegno al vertice e credibilità su tutta la linea. I risultati rapidi o miracolosi non dovrebbero essere preveduti anche dove l’accettazione è buona.

3. Diversi individui e gruppi hanno diverse esigenze di comunicazione, e queste esigenze cambiano come circostanze cambiano. Pertanto, solo un sistema di comunicazione polivalente sviluppato passo dopo passo può fornire canali che coprono l’intera azienda e programmi su misura per esigenze locali o speciali.

4. Tale programma non può essere una responsabilità part-time gestito da chiunque. Assolutamente essenziale per il successo del programma è il personale di coordinamento a tempo pieno, composto da poche persone di gestione selezionate sulla base di comprovate capacità relazionali umane e forte impegno personale nel programma. Questo personale dovrebbe essere in un luogo che permette privato, discussioni faccia a faccia. Inoltre, potrebbero essere fornite linee telefoniche speciali gratuite per facilitare e incoraggiare le chiamate dirette dai dipendenti ai coordinatori.

5. L’anonimato è richiesto in quella parte del programma che coinvolge domande alla gestione. In generale, i manager possono essere interrogati o dati pareri su qualsiasi questione riguardante la società, ad eccezione di articoli soggetti a contrattazione sindacale o rimostranze. L’anonimato non solo protegge l’interrogante, ma protegge tutti i livelli intermedi, assicurando così comunicazioni non filtrate ma non minacciose.

6. L’impegno manageriale è assicurato consentendo ai manager di area o di divisione di scegliere se aderire al programma o creare i propri meccanismi. In linea con la teoria di base, se il capo non lo compra, il programma morirà; quindi è molto meglio non avviato affatto. In generale, la delega per l’attuazione di un sistema totale non è efficace al di sotto del quarto o quinto livello di gestione. Ma è possibile una partecipazione di livello inferiore all’attuazione degli aspetti locali del sistema.

7. Il programma deve produrre risultati visibili. Questo è il cruncher. Risposta veloce, candida, visibile e sensibile da top manager è la chiave. Devono essere pronti a mettere in discussione politiche e pratiche—e quel che è peggio, interrogati in modo accurato e articolato. Devono essere pronti a riesaminare e modificare le politiche, a raccontare ai dipendenti fatti che finora non sono stati generalmente diffusi e ad ammettere che a volte si sbagliano.

Noi del New England Telephone siamo solo nelle prime fasi di comprensione e utilizzo del potenziale della percezione verso l’alto. Non abbiamo ancora pienamente raggiunto un sistema totale di comunicazioni verso l’alto progettato per sfruttare le varie categorie primarie di esigenze di comunicazione. Inoltre c’è molto da fare per migliorare la nostra comprensione e la gestione delle comunicazioni verso il basso. Tuttavia, pensiamo di aver imparato alcune cose sulle comunicazioni interpersonali in una situazione strutturata e di far funzionare questa conoscenza a beneficio della nostra organizzazione.