Når vi gir råd til våre kunder om forhandlinger, spør vi dem ofte hvordan de har tenkt å formulere en forhandlingsstrategi. De fleste svarer at de vil gjøre litt planlegging før de engasjerer seg med sine kolleger – for eksempel ved å identifisere hver sides beste alternativ til EN forhandlet avtale (BATNA) eller ved å undersøke den andre partens nøkkelinteresser. Men utover det føler de seg begrenset i hvor godt de kan forberede seg. Det vi hører oftest er «Det avhenger av hva den andre siden gjør.»

Rimelig Nok. For de fleste rutinemessige forhandlinger er en reaktiv tilnærming tilstrekkelig. Når innsatsen er lav, kan dyktige forhandlere svinge relativt enkelt fra en taktikk til en annen som motsatt side gjør trekk, og ofte er det nok til å sikre at den endelige avtalen fullt ut fanger verdi for dem. Men fra tid til annen dealmakers finne seg i komplekse forhandlinger med høyere innsatser. I slike situasjoner krever de en mye mer robust tilnærming. Akkurat som forretnings -, politiske og militære ledere trenger forhandlerne et strategisk rammeverk som belyser de viktigste valgene de må gjøre for å nå sine endelige mål.I de 30 årene vi har brukt som rådgivere på hundrevis av forhandlinger, alt fra avtaler for å løse væpnet konflikt til multibillion-dollar kommersielle avtaler, har vi kodifisert hva som gjør forhandlingsstrategier effektive. Forhandlerne bør begynne å utvikle dem godt før oppstart av samtaler, men prosessen er dynamisk og iterativ og bør fortsette til den endelige avtalen er innsatt—og i noen tilfeller utover. Med godt gjennomtenkte strategier kan forhandlerne undertrykke trangen til å reagere på kolleger eller å gjøre forebyggende trekk som er basert på frykt for den andre sidens intensjoner. De vil kunne forberede seg på det verste, men ikke utløse det-og å identifisere handlingene som mest sannsynlig vil ha en betydelig innvirkning på avtaleutfall.her er de viktigste strategiske prinsippene forhandlerne bør gjelde for deres neste komplekse avtale.

Revurdere Kolleger

Folk har en tendens til å forfølge avtaler med de åpenbare partiene. Hvis vi er selgere, søker vi etter en kjøper; hvis vi er låntakere, søker vi etter en utlåner. Men vi overser ofte mange andre i økosystemet rundt forhandlingen: våre konkurrenter, leverandører og kunder – og deres konkurrenter, leverandører og kunder. Vi trenger en tilnærming som omfatter alle parter som kan og vil hjelpe oss å oppfylle våre mål.

for å utarbeide en, bør forhandlerne svare på følgende spørsmål:

1. Hvilke forretningsresultater søker vi gjennom denne forhandlingen?
2. hvem bryr seg om disse resultatene?
3. Hvem kan gjøre noe for å oppnå disse resultatene?
4. Hvordan kan vi engasjere, direkte eller indirekte, med parter som deler noe av vår interesse i å oppnå disse resultatene?Vurder hvordan innehaveren av nøkkelpatenter som er nødvendige for å spille av filmer og musikk på Dvder, forsøkte å forhindre lavprisprodusenter i Kina fra å krenke sin immaterielle eiendom (og konkurrere urettferdig med sine behørig lisensierte partnere). I utgangspunktet prøvde det å forhandle med disse produsentene, men i de fleste tilfeller ble det bare ignorert. Og selv Når De Kinesiske produsentene ble utfordret og utsatt for en juridisk prosess, ville de bare lukke butikken og deretter åpne igjen under et annet navn.Arbeidet bakover fra det ønskede resultatet (stoppet salget av krenkende produkter i betydelige markeder), innså patentinnehaveren at selv om det ikke kunne frata produsenter fra å lage ulisensierte DVD-spillere, kunne det overtale store importører og distributører til å slutte å kjøpe og selge disse produktene. Ved å hjelpe importører og distributører gjenkjenne brudd og immaterielle problemer, patent eieren fikk dem på samme side av det som ellers ville ha vært en bratt oppoverbakke forhandlinger med uautoriserte produsenter.
   

   Analyser Motparters Valgkretser

   i forhandlinger med høy innsats har dealmakers en tendens til å snakke om hvor mye makt og innflytelse den andre siden har, hva den andre siden vil eller ikke vil være enig i, og hvordan de skal påvirke sin oppførsel. Mens du ser på kolleger som om de var en monolitisk enhet, er det praktisk, at holdningen regelmessig fører til analytiske og strategiske feiltrinn. (I riket av internasjonalt diplomati har forhandlerne tradisjonelt vært noe mer tilpasset å tenke på hvordan man kan påvirke flere valgkretser når man smir avtaler—Det være Seg Med Taliban eller det gamle Sovjetunionen.)

   det er ofte muligheter til å endre en avtale omfang og oppnå bedre resultater.

   for eksempel kan en kunde oppleve seg å være en ulempe i en forhandling med en viktig leverandør fordi den representerer bare en liten del av leverandørens samlede virksomhet. En nærmere titt kan imidlertid avsløre at den står for en ganske stor andel av virksomheten på en av leverandørens anlegg eller i et bestemt geografisk marked for en bestemt enhet. Selv om leverandørens bedriftsledere kan se kunden som ubetydelig, vil anleggets leder eller enhetsleder som er avhengig av det, se det som kritisk. Et selskap er ikke en enhetlig organisasjon; det er en føderasjon av bedrifter. Oftest vurderes fortjeneste og tap ikke bare på bedriftsnivå, men etter enhet, geografi, produkt og plante. Fullmakten til å forhandle kontrakter er vanligvis (men ikke alltid) delegert tilsvarende. Forsiktig parsing av motpartens valgkretser er viktig for å forstå forhandlingsutnyttelse.

   supply chain-teamet i et stort selskap for gjestfrihet og underholdning tok lærdommen til hjertet i forhandlinger med store drikkevareleverandører. Teammedlemmene innså at forhandlinger med sine salgsmodeller over volumrabatter ville oppnå begrenset verdi. Det var bare ved å utvide diskusjonen langt utover rabatter og salg som de lærte at andre interessenter i leverandørene hadde mye mer verdi å bidra med. Det var også muligheter til å diskutere salgsfremmende sponsing på underholdningsfirmaets arenaer og arrangementer, de sterke relasjonene drikkevareleverandørene hadde med utøvere som kunne fylle disse stedene, markedsføringsarrangementer som leverandørene kunne være vert for på underholdningsfirmaets gjestfrihetseiendommer og mer.

   Revurdere Avtalens Omfang

   det store flertallet av forhandlerne tar det grunnleggende omfanget av en avtale som en gitt. De kan vurdere et begrenset sett med valg—for eksempel kortere-versus langsiktige avtaler-men stort sett styres deres taktikk av en sammenligning mellom DERES BATNA og hvor nær noen foretrukne utfall de tror de kan få. Som underholdningsselskapets eksempel illustrerer, er det imidlertid ofte betydelige muligheter til å endre omfanget av forhandlinger og oppnå mye bedre resultater.

   Jeff Minton

   Vurder et helsevesen firma som forsøkte å reforhandle vilkårene for en stor leveransekontrakt med et farmasøytisk selskap. Helsevesenet firmaet trengte mye mer produksjonskapasitet fra en stor plante eid og drevet av pharma selskapet. Pharma selskapet var uvillig til å tilby mer kapasitet enn den opprinnelige kontrakten spesifisert, fordi det forventet behov for å gjøre flere av sine egne produkter på samme anlegg i fremtiden. Mange kreative alternativer ble utforsket, inkludert delte kapitalinvesteringer for å øke anleggets effektivitet og produksjon, endrede økonomiske vilkår og muligheten for en» plante i en plante » driftsmodell. Likevel syntes ingen løsning å møte begge siders behov.men da forhandlingsomfanget ble økt utover å endre den eksisterende avtalen, og begge sider gikk tilbake for å revurdere (og dele informasjon om) deres respektive globale operasjoner (inkludert planer for å bygge nye anlegg) og vekstmål (og tilhørende kapitalinvesteringsbehov), var de i stand til å nå en avtale. Den nye kontrakten rebalanserte produksjon og forsyning på tvers av flere anlegg og leverte vesentlig mer verdi til begge parter. Forhandlerne utvidet ikke bare kaken; de utvidet hele menyen.Eller ta det finansielle tjenestefirmaet som forsøkte å fornye en kontrakt med et selskap som eide proprietære dataressurser og krevde en heftig prisøkning. En analyse av årsrapporten og inntjeningsanropene til dataselskapet viste at det var fokusert på å øke inntektene fra andre produkter og tjenester—de som finansfirmaet kjøpte fra flere andre leverandører. Mens noen av de nåværende leverandørene var høyt verdsatte partnere, og det ikke var fornuftig å tenke på å skifte virksomhet vekk fra dem, kunne finansfirmaet i andre tilfeller gi dataleverandøren en økning i virksomheten i de områdene den ønsket å bygge. Firmaets forhandlingsteam tilbød seg å gjøre det-men bare hvis leverandøren ble enige om mer rimelige vilkår på dataene det hadde et de facto monopol på.

   det er verdt å merke seg hvordan counterintuitive denne tilnærmingen er. Når konfrontert med motstridende parter som synes å ha mer innflytelse, er den naturlige tendensen å lete etter måter å svekke den innflytelsen – for å finne walkaway alternativer og utstede trusler. Slike forsøk kommer ofte til kort eller undergraver avtalesuksess. Leksjonen her er å tilby den andre siden nye muligheter i stedet for å fokusere bare på de behovene som bare det kan møte for deg.

   Tenk på hvordan presedens en avtale sett kan skape ankere i fremtidige forhandlinger.

   Noen ganger er den rette strategien selv å redusere omfanget av avtalen. Et klassisk forhandlingsråd er å nøye evaluere (og forsøke å forbedre) BATNA. Problemet er at i de fleste high-stakes forhandlinger er det egentlig ikke noe levedyktig alternativ til noen avtale med den andre parten. Grave dypere INN BATNA analyse er viktig i slike scenarier. Nøkkelen er ikke å bare vurdere grossistalternativer til enhver avtale med en kraftig motpart, men heller å utforske alternativer til noen elementer av det du søker gjennom den avtalen.

   
   Jeff Minton
   Om kunsten: Fotograf Jeff Minton fanget selgerne på en bilforretning I Levittown, New York, hustling for å møte sine månedlige kvoter.

   slik fungerte denne tilnærmingen for et medisinsk utstyrsfirma som følte seg maktesløs i sine forhandlinger med en distributør som dominerte et viktig regionalt marked. Ingen annen distributør hadde sammenlignbar dekning i regionen. Etter å ha vurdert å utvide omfanget av avtalen, valgte enhetsmakeren i stedet å begrense den. Det identifiserte alternative distribusjonskanaler for noen av sine produkter i enkelte segmenter av det regionale markedet. Å bringe sine produkter til markedet med en portefølje av mindre distributører ville ha vært uoverkommelig komplisert og ville ha økt kostnader og redusert omsetning. Men når enheten maker hadde definert en strategi for å begrense omfanget av avtalen med den etablerte distributør, forhandlingene flyttet til en betydelig jevnere fotfeste.faktisk sluttet distributøren å stille krav og trusler og ble villig til å engasjere seg i en samarbeidsprosess. De to sidene vurderte i fellesskap hvor det var spesielt kostbart for distributøren å betjene enhetsprodusenten (virksomheten distributøren var faktisk glad for å gi opp) og hvor det ville vært vanskeligst for enhetsprodusenten å flytte til alternative distributører. Det smalere omfanget gjorde distributøren villig til å redusere noen av sine krav (ment å dekke kostnadene ved å distribuere lavmarginprodukter i dyre-til-service-segmenter). For enheten maker, kostnaden for å godta mye av hva distributøren ble ber om falt betydelig.

   Revurdere Natur Innflytelse

   altfor ofte dealmakers conflate forhandlingsmakt med en sterk BATNA og samtidig evne til å skade den andre parten. I bunn og grunn, meldingen de sender er: Vi trenger ikke en avtale med deg, og du trenger en avtale med oss, så vi kommer til å diktere vilkårene. En slik tankegang fører til pressetaktikk. Det gjør også forhandlere som mangler attraktive walkaway-alternativer, konkluderer med at de ikke har makt, noe som igjen fører til feilberegninger og uberettigede innrømmelser. Videre kan deres følelse av maktløshet avle frykt og vrede—negative følelser som hindrer kreativ tenkning om potensielle veier til et optimalt utfall.løsningen er å tenke utover walkaway alternativer og vurdere flere kilder til ikke bare tvangs innflytelse, men også positiv innflytelse. Med positiv innflytelse mener vi ting forhandlerne unikt kan tilby for å få den andre siden til å ønske en avtale i stedet for å frykte fraværet av en.MANGE teknologibedrifter har IP-team som forsøker å overtale forbrukerelektronikkselskaper Som Apple, Sony og LG til å betale for lisenser. Forhandlingen AV IP-rettigheter i dette markedet er skremmende komplisert. Patentbrudd er gjennomgripende – men ofte utilsiktet. Legitim innsats for å samle royalties er langt komplisert av det velkjente fenomenet patenttroll. Som et resultat, de FLESTE IP lisensiering lag sliter med å «flytte opp i køen» for enkel vurdering av underresourced i lisensiering lag, som føler seg beleiret av alle parter som hevder retten til royalties—og tilbyr lite i retur, bortsett fra en avtale om ikke å saksøke.IP-lisensieringsteamet hos et velkjent teknologifirma hadde en sterk skadeportefølje og overbevisende markedsdata om rettighetene som andre selskaper krenket. Teamet prøvde å være kreativ og fleksibel, og tilbyr å blande betalinger for tidligere brudd, pågående royalties og krysslisenser. IMIDLERTID VAR BATNA-filing søksmål mot overtredere som ignorerte det—ikke sterk, fordi evnen til å håndheve patentrettigheter og samle skader hadde blitt hemmet de siste årene i mange jurisdiksjoner rundt om i verden. Firmaet hadde heller ikke en særlig god track record i retten. Til ulike forbrukerelektronikkfirmaer var det fornuftig å avvise lagets krav. Og det gjorde de.

   Å tenke binært er nesten alltid kontraproduktivt.Ved å undersøke forretningsmodellene og strategiene til elektronikkbedriftene, var teamet i stand til å finne ut hvilken av firmaets patenterte teknologier som var komplementære til viktige tiltak ved hver mållisensinnehaver. I samarbeid med firmaets teknologi-og salgsavdelinger definerte teamet deretter verdiforslag som viste hver mållisensinnehaver hvordan den kunne bruke firmaets IP til å generere nye produkter eller inntektsstrømmer. Et elektronikkfirma kan for eksempel utnytte teknologifirmaets lyd-OG bildediagnostikk I tilbud om eldre omsorg, og et annet kan forbedre enheten med firmaets virtuelle virkelighetskompetanse. Disse mulighetene gjorde det verdt for elektronikkfirmaene å engasjere seg i meningsfulle forhandlinger med teamet. Selv om denne strategien krevde mye tid og krefter, var utbetalingen verdt det.

   Se Etter Lenker På Tvers Av Forhandlinger

   de fleste forhandlere fokuserer utelukkende på å maksimere verdien av avtalen ved hånden. På den måten undergraver de ofte suksessen til fremtidige forhandlinger—deres egne og deres kollegers. En strategisk tilnærming krever å vurdere suksess utover dagens avtale, og spesielt hvordan presedensene det setter, vil skape ankre og forme dynamikk i fremtidige forhandlinger. Tross alt, unntatt med rent salg og kjøp av eiendeler, er de fleste high-stakes forretningsforhandlinger gjentatte transaksjoner som gjennomføres i sammenheng med langsiktige relasjoner.Analysere koblinger på tvers av flere forhandlinger kan avdekke skjulte former for innflytelse. Tenk på et globalt halvlederfirma som følte seg kontinuerlig presset av urimelige prisøkninger fra OEM-komponentleverandører. Et stort problem var at forhandlinger om innledende lisensiering eller kodeutvikling av teknologi for nye produkter ble gjennomført av en gruppe, mens etterfølgende kontraktsforhandlinger (med de samme leverandørene, men forekommende år senere) ble håndtert av en annen gruppe, med relativt liten koordinering mellom de to. I mellomtiden ble forhandlinger med disse leverandørene og andre tredjeparter for vedlikehold og reparasjonstjenester og reservedeler håndtert av enda en gruppe, og alle tre typer forhandlinger skjedde på forskjellige tidsplaner.

   ved å se på disse separate, men relaterte forhandlinger holistisk, var halvlederselskapet i stand til å endre kraftdynamikken. Team som forhandlet leverandøravtaler anerkjente at de hadde lite annet valg enn å akseptere en sittende leverandørs priser og vilkår, men kunne peke på kommende produktintroduksjoner og advare om at urimelige stillinger holdt nå, ville mest sannsynlig utelukke leverandører fra å bli vurdert for neste generasjons produkter-og alle tilknyttede nedstrømsinntekter. De delte også data om vedlikeholds – og reparasjonsinntekter og deres voksende evne til å omdirigere slik virksomhet til partnere som viste rimelighet og god tro.Trusler og løfter om fremtidig virksomhet hadde tidligere blitt gjort av selskapets forhandlere, men de var ikke spesifikke og manglet troverdighet. Nå var fordelene med økt samarbeid og potensielt tap av muligheter håndgripelig for leverandører-og dermed overbevisende.

   Vurdere Virkningen Av Timing og Sekvensering

   Mange mennesker søker å fremskynde eller forsinke forhandlinger for å legge press på den andre siden og trekke innrømmelser. Men press taktikk ofte slå tilbake. Nøye vurdering av hvordan den andre siden er sannsynlig å svare bør veilede når du skal akselerere, tregere, eller pause en forhandling.For Flere år siden var et lite teknologiselskap i forhandlinger om å fornye en kritisk avtale med en internett-behemoth. Det lille selskapet var avhengig av inntektene avtalen produserte, og tanken på å gå uten det for en kort stund var skremmende. Søker å presse det lille firmaet, viste behemoth lite haster for å fullføre avtalen og signaliserte at det ikke var sikkert at kontrakten var verdt å fornye.

   det viste seg å være en stor feilberegning. Erkjennelsen av at det kunne gjøre lite for å få den andre siden til å gå raskere, besluttet det lille selskapets forhandlingsteam å benytte seg av tiden til å bygge støtte i firmaets økosystem av kunder og forretningspartnere for muligheten for å samarbeide med en av behemoths gigantiske konkurrenter i stedet. Den tiden var godt brukt. Da et slikt alternativ gikk fra ufattelig til tenkelig til plausibelt, vokste det mindre firmaets innflytelse. Til slutt ble kontrakten med behemoth fornyet for en ni-tallet verdi som representerte en nesten fem ganger økning over utløper avtale. Mens tidens gang gjorde det lille firmaet nervøs for sine minkende kontantreserver, ga det også muligheten til å vesentlig endre landskapet der forhandlingen fant sted.Det Er også viktig Å Koreografere sekvensen der du tar opp problemer eller engasjerer ulike spillere. Løse noen problemer kan tilbakestille innsatsen eller reframe resten av forhandlingene.et godt eksempel på strategisk rethinking sekvens i en forhandling kommer fra olje-og gassindustrien. Som en del av en joint venture-avtale med et nasjonalt oljeselskap, hadde en stor multinasjonal blitt enige om at hvis en bestemt konkurrent ønsket å legge seg til avtalen senere, kunne den gjøre det ved å betale sin andel av kapitalen pluss renter for tiden den ikke hadde deltatt. Noen år senere utløste den andre multinasjonale faktisk sin opsjon og forsøkte å åpne forhandlinger om renten. I stedet for å diskutere hvor mange poeng OVER ELLER under LIBOR som ville være passende, bestemte det multinasjonale selskapet seg for å gå tilbake til oljeselskapet og forhandle hvilke ytterligere vilkår som skulle gjelde for den reviderte avtalen. Den multinasjonale foreslo prinsippet om at en senere aktør ikke skulle tjene høyere avkastning enn de opprinnelige partnerne, som hadde tatt større risiko før prosjektet hadde bevist sin verdi. Oljeselskapet er enig.med den saken avgjort, vendte multinasjonale seg til den nye partner-å-være og demonstrerte, ved hjelp av de nylig reviderte bøkene for joint venture, at interessen fra en innkommende partner måtte være 60% i året, ikke noe som LIBOR. Etter noen innledende sjokk, den innkommende partner avtalt.

   Fem spørsmål kan hjelpe forhandlerne strategisk administrere timing og sekvensering:

   1. Hvilke endringer i den eksterne markedsplassen kan øke eller redusere verdien eller betydningen av avtalen for hver part?
   2. i hvilken grad kan vi bruke ekstra tid til å styrke våre walkaway alternativer?
   3. i hvilken grad kan den andre siden bruke ekstra tid til å styrke sine walkaway alternativer?
   4. Hvordan kan avtaler forhandlet med andre parter påvirke omfanget av forhandlingene eller skape presedens som påvirker måten vi løser viktige problemer?
   5. Hvilke hendelser eller endringer i den eksterne markedsplassen kan påvirke styrken til våre walkaway—alternativer—og den andre sidens-eller skape gjensidig fordelaktige muligheter?

   Vær Kreativ om Prosessen og Innramming

   når du nærmer deg en high-stakes avtale med en kraftig motpart, diskuterer mange forhandlere om å starte med å utstede eget forslag eller ved å spørre den andre siden om å gjøre det. De lurer også ofte på om de skal projisere styrke ved å be om aggressive vilkår i sitt første tilbud eller motoffer, eller signalisere et ønske om et vinn-vinn-utfall gjennom mer balanserte og rimelige vilkår. Men slik binær tenkning blinder oss for de mange måtene vi kan forme forhandlingsprosessen for å redusere risiko og øke sannsynligheten for et godt utfall.

   La oss se på et globalt helseselskap som var avhengig av en enkelt leverandør for å lage en av sine største inntektsgenererende produkter. Leverandøren holdt mange patenter avgjørende for produksjonsprosessen, så bytte til en annen ville ha tatt år og store investeringer i redesign. Men i mange år hadde leverandøren ikke vært villig til å samarbeide om å forbedre kvalitet og produksjonseffektivitet. Da kontrakten med den nærmet seg utløp, tenkte helsevesenet hvordan man åpnet forhandlingen om fornyelse. Bør det kreve store prisreduksjoner og andre forbedringer? Eller bør det begynne med mer fornuftige vilkår og håper at leverandøren svarte i slag?

   etter mye debatt om avveiningene utviklet helsevesenet en tredje tilnærming. Snarere enn å begynne med å sende en innledende term sheet, det inviterte leverandøren til en prenegotiation toppmøte – en felles diskusjon om hva som hadde fungert bra, og hva som ikke hadde, for hver side under den forrige kontrakten og hvordan markedet og hver sides forretningsmål hadde endret seg. Dette ble ansett som en lavrisiko-bevegelse. Leverandøren kan godt avslå tilbudet, men hva så? Helsevesenet selskapets forhandling team ville da bare gå tilbake til å sende en åpning sikt ark.

   til overraskelse for noen på laget, aksepterte leverandøren invitasjonen. Under toppmøtet delte helsevesenet selskapets team en analyse av økonomien og utviklende markedsposisjon av selskapets produkt. Det viste at med mindre produktets pris falt betydelig, ville nye konkurransedyktige tilbud ta betydelig markedsandel bort fra det. Analysen utløste en animert diskusjon fokusert ikke på forhandlinger, men på felles problemløsing. Det førte igjen til å tenke på hvordan man kreativt kunne omstrukturere måten selskapene jobbet sammen og til et sett med prinsipper for å forhandle kommersielle vilkår i den nye kontrakten, inkludert et rammeverk for å dele risiko og belønninger. Den ultimate avtalen reddet produsenten titalls millioner dollar, men ble sett av leverandøren som gunstigere enn den tidligere kontrakten. Begge sider var enige om at en tradisjonell» tilbuds-motoffer » – forhandlingsprosess i beste fall ville ha gitt en betydelig mindre verdifull avtale for begge—og kunne lett ha resultert i ingen avtale i det hele tatt.

   KONKLUSJON

   high-stakes forhandlinger har en tendens til å produsere mye angst. Dette fører til at dealmakers fokuserer på (oppfattede) trusler i stedet for å identifisere alle mulige former for innflytelse og tenke ekspansivt om alternativer. Når det skjer, forhandlere er mer sannsynlig å gjøre dårlige taktiske valg, enten gi etter for press fra den andre siden eller utilsiktet forårsaker sin egen verste frykt for å skje.en strategisk forhandlingsmetode innebærer mer enn å velge en kooperativ eller konkurransedyktig holdning, og tenkning i slike binære termer er nesten alltid kontraproduktiv. Å vurdere sammenhenger mellom en forhandling og andre med samme parti over tid (og til og med med andre parter), ta en hard titt på om de forhandler om de riktige tingene, og fokusere på når og hvordan man mest effektivt kan engasjere seg med den andre siden, vil låse opp langt mer verdi for dealmakers.