„jaka jest Twoja strategia produktowa? POTRZEBUJESZ STRATEGII.”
Kiedy odtwarzam tę scenę w mojej głowie, słyszę bardzo słyszalny krzyk CTO z naszym zespołem produktowym. Był na krawędzi. Przez dwa miesiące eksperymentowaliśmy w kierunku bardzo konkretnego celu i zrobiliśmy duży postęp. Dowiedzieliśmy się tak wiele o tym, co uniemożliwia użytkownikom rejestrację w witrynie, i było o wiele jaśniejsze, w którym kierunku powinniśmy iść. Ale i tak musieliśmy przetestować nasze pomysły.
to nie pasowało do CTO, bo w rzeczywistości nie chciał strategii, tylko planu. Chciał listę tego, co zamierzamy zbudować i kiedy zamierzamy to zbudować. Chciał mieć pewność, co do tego, co robimy, kiedy jutro przyjedziemy, żeby mógł mierzyć nasze postępy w oparciu o to, ile zbudowaliśmy. Ale to nie jego wina. W ten sposób nauczono nas myśleć o strategii produktowej.
większość firm wpada w pułapkę myślenia o strategii produktu jako planie budowania pewnych funkcji i możliwości. Często mówimy, że nasza strategia produktowa to:
- „stworzenie platformy, która pozwala producentom muzycznym przesyłać i udostępniać swoją muzykę.”
- „, aby stworzyć system zaplecza, który pozwoli zespołowi sprzedaży zarządzać swoimi leadami.”
- „, aby stworzyć front strony lejka, który będzie sprzedawał naszym docelowym użytkownikom i konwertował ich.”
To nie jest strategia, to jest plan. Problem polega na tym, że kiedy traktujemy strategię produktu jak plan, prawie zawsze zawodzi. Plany nie uwzględniają niepewności ani zmian. Dają nam fałszywe poczucie bezpieczeństwa. „Jeśli tylko zastosujemy się do planu, odniesiemy sukces!”Niestety nie ma tu gwarancji sukcesu. (Szkoda, że nie ma, nasza praca byłaby o wiele łatwiejsza!)
te inicjatywy produktowe nie są złe, są po prostu przekazywane w niewłaściwym czasie i z niewłaściwymi intencjami. Kiedy zamykamy się w planowaniu budowy zestawu funkcji (ehem, Roadmaps), rzadko zatrzymujemy się, aby zadać pytanie, czy te funkcje są odpowiednimi rzeczami do zbudowania, aby osiągnąć nasze cele. Przestajemy skupiać się na wynikach i oceniamy sukces zespołów po wynikach.
musimy mieć plan, ale plan nie powinien być „build feature x”. naszym planem powinno być osiągnięcie naszych celów biznesowych. Musimy przejść od myślenia o strategii produktu jako o czymś, co jest dyktowane od góry do dołu, a zamiast tego coś, co jest odkrywane, gdy dowiadujemy się, co pomoże nam osiągnąć nasze cele.
Strategia produktowa to system osiągalnych celów i wizji, które współpracują ze sobą, aby dopasować zespół do pożądanych wyników zarówno dla firmy, jak i klientów.
Strategia produktowa wyłania się z eksperymentów w kierunku celu. W ten sposób udowodniono inicjatywy dotyczące funkcji, produktów i platform. Te wskaźniki KPI, okr i inne wskaźniki, które ustawiasz dla swoich zespołów, są częścią strategii produktowej. Ale nie mogą sami stworzyć skutecznej strategii.
potrzebujemy kilku podstawowych rzeczy, aby nasza strategia produktowa odniosła sukces:
wizja
wizja to twój wysoki poziom, ostateczny widok na to, dokąd zmierza firma lub linia biznesowa. W dużych korporacjach chcesz zawęzić to do linii biznesowej lub podróży klienta. W mniejszych firmach będzie to ogólna wizja Twojej firmy i produktu. Myśl długofalowo i zachowaj jakość. To dobra okazja, aby porozmawiać o konkurentach, o tym, jak klienci cię zobaczą i ambicjach ekspansji.
wyzwanie
wyzwanie jest pierwszym celem biznesowym, który musisz osiągnąć na drodze do swojej długoterminowej wizji. Który obszar ścieżki klienta lub ścieżki klienta należy najpierw zoptymalizować? Jest to cel strategiczny, który pomaga dopasować i skupić zespół wokół określonego aspektu rozwoju produktu. Może to być jakościowe lub ilościowe. Staraj się utrzymać je w szerokim, wysokim poziomie. Ten jest dla mnie najtrudniejszy, aby osobiście owinąć głowę, ale sprawdź poniższy przykład, aby uzyskać jasność.
warunek docelowy
warunek docelowy pomaga przełamać wyzwanie. Wyzwania składają się z mniejszych problemów, które musisz rozwiązać po drodze. Są one określone w kategoriach osiągalnych, mierzalnych metryk. Kiedy ustalasz stan docelowy, Twój zespół nie powinien dokładnie wiedzieć, jak go osiągnąć jutro. Powinni wiedzieć, gdzie zacząć szukać.
stan obecny
To jest to, co obecna rzeczywistość jest porównywana do stanu docelowego. Należy go zmierzyć i określić ilościowo przed rozpoczęciem pracy, aby osiągnąć pierwszy warunek docelowy.
to wszystko przyczynia się do czegoś, co nazywa się „Unified field theory”, co jest bardzo ładnie wyjaśnione tutaj przez Billa Costantino i Mike ’ a Rothera z Toyota Kata. Kiedy budujemy produkty, mamy próg wiedzy. Nie możemy zacząć od pierwszego dnia i dokładnie zaplanować osiągnięcia naszej wizji. Jest zbyt wiele niewiadomych i zmiennych. Zamiast tego ustalamy cele po drodze, a następnie usuwamy przeszkody poprzez eksperymenty, dopóki nie osiągniemy naszej wizji.
to najlepiej wyjaśnić na przykładzie, więc użyjemy Ubera. Udawajmy, że jesteś menedżerem produktu pracującym na platformie, która umożliwia kierowcom rejestrację.
wizja
dyrektor generalny stwierdził, że wizją firmy jest uczynienie Ubera tanią i skuteczną alternatywą zarówno dla posiadania pojazdu, jak i korzystania z transportu publicznego. (Naprawdę powiedział to w wywiadzie, ale wszystko po tym jest hipotetyczne).
Wyzwanie
więc jeśli dobrze rozumiemy wizję, Uber chce, aby ludzie używali ich jako jedynego źródła transportu. Najpierw chcą spojrzeć na to, dlaczego inni ludzie biorą inne metody transportu teraz zamiast Uber. Mogą wyjść i przesłuchać ludzi i dowiedzieć się, że w niektórych miastach, w których Uber nie jest tak popularny, jest bardzo długi czas oczekiwania na samochód. Porównaliby to z innymi problemami i określiliby, jak duży jest w porównaniu. Powiedzmy, że to największe wyzwanie w tej chwili.
więc pierwsze cele, które mogą chcieć osiągnąć, to skrócenie czasu oczekiwania w miastach, w których jest to wyjątkowo długie. Powiedzmy, że średnio 10 minut jest zbyt długie i chcemy zmniejszyć to do 5 minut lub mniej, ponieważ widzieliśmy w miastach z tymi czasami oczekiwania, ludzie są o 80% bardziej skłonni do korzystania z Ubera.
To jest teraz nasze wyzwanie: skrócenie czasu oczekiwania w miastach, w których jest ponad 10 minut do mniej niż 5 minut do 30 stycznia 2018 roku.
stan docelowy
jako menedżer produktu chcesz teraz dowiedzieć się, co powoduje ten długi czas oczekiwania. Problem w tym przypadku może być taki, że nie ma wystarczającej liczby samochodów, aby obsługiwać ten obszar. Tak więc nasz metryk zależy nam teraz na zakupie nowych sterowników.
Nasz cel dla naszego zespołu powinien być mierzalny i osiągalny, coś w rodzaju: chcemy wprowadzić co najmniej jednego kierowcę na każde 50 osób w każdym mieście do 30 stycznia 2017 roku.
jako Product Manager odpowiedzialny za proces wdrażania nowych sterowników będziesz miał za zadanie przyczynić się do tego przejęcia. Najpierw zmierzysz, ilu kierowców na osobę w danym mieście (obecny stan), a następnie znajdziesz przeszkody, które uniemożliwiają zarejestrowanie się nowym kierowcom. Następnie eksperymentuj, aby usunąć każdą przeszkodę, dopóki nie uda Ci się osiągnąć celu. Produkt Kata wyjaśnia, jak to zrobić.
więc cofnijmy się i przyjrzyjmy się temu wszystkiemu:
(możesz pobrać pustą kopię obszaru strategii produktu tutaj.)
jako Product Manager nie masz kontroli nad wszystkimi tymi liczbami. Wizja jest ustalana przez dyrektorów generalnych, CPO, zarządów i innych menedżerów szczebla C. Wyzwaniem jest kolejny poziom zarządzania (wiceprezes produktu dla każdej podróży lub linii biznesowej).
bezpośredni menedżerowie pomagają swoim zespołom ustalać skuteczne Warunki docelowe. Na początku może być konieczne ich przekazanie przez kierownictwo. Gdy zespoły przyzwyczajają się do tego sposobu pracy, menedżerowie i zespół mogą współpracować, aby je ustawić.
gdy te cztery elementy są ustawione i przekazane, zespół może rozpocząć stosowanie metody Kata produktu, aby dowiedzieć się, jak osiągnąć cele. To menedżer produktu i jego zespół są odpowiedzialni za określenie problemów użytkownika i innych przeszkód stojących na drodze do osiągnięcia tego warunku docelowego. Następnie eksperymentują, aby je rozwiązać.
to wyrównuje wszystkich wokół strategicznego celu i wizji. Każdy poziom portfela ma swoje cele. Zespoły są odpowiedzialne za swoje postępy w dążeniu do celu, za który są odpowiedzialne.
teraz prawdopodobnie spojrzałeś na to i powiedziałeś „cóż, to nie jest strategia produktu, to strategia biznesowa.”Tak, to wygląda jak kilka celów biznesowych, ale czy nie po to zbudowaliśmy produkt? Aby osiągnąć nasze cele biznesowe? Zarządzanie produktem jest sztuką rozwiązywania problemów klienta, aby osiągnąć swoje cele biznesowe. Jeśli nie robisz obu tych rzeczy, twój produkt jest tylko fantazyjny kawałek kodu na pokaz.
Następny post będzie o tym, jak sformatować plany produktowe wokół tych strategii i jak komunikować się z interesariuszami, aby zachęcić do eksperymentowania.
Melissa Perri jest nauczycielką i coachem zarządzania produktami oraz UX. Możesz śledzić ją na Twitterze @ lissjean . Subscribe to her blog at melissaperri.com aby nigdy nie przegapić żadnego postu i usłyszeć o uruchomieniu jej internetowej szkoły zarządzania produktami.