doradzając naszym klientom w negocjacjach, często pytamy ich, jak zamierzają sformułować strategię negocjacyjną. Większość odpowiada, że przed nawiązaniem współpracy ze swoimi odpowiednikami wykonają pewne planowanie-na przykład identyfikując najlepszą alternatywę każdej ze stron dla wynegocjowanej umowy (BATNA) lub badając kluczowe interesy drugiej strony. Ale poza tym czują się ograniczeni w tym, jak dobrze mogą się przygotować. Najczęściej słyszymy: „to zależy od tego, co zrobi druga strona.”

w porządku. W przypadku większości rutynowych negocjacji wystarczające jest podejście reaktywne. Gdy stawki są niskie, wykwalifikowani negocjatorzy mogą ze względną łatwością przechodzić od jednej taktyki do drugiej, gdy przeciwna strona wykonuje ruchy, a często jest to wystarczające, aby zapewnić, że ostateczna umowa w pełni uchwyci wartość dla nich. Ale od czasu do czasu dealmakers znaleźć się w skomplikowanych negocjacji z wyższych stawek. W takich sytuacjach wymagają one znacznie bardziej solidnego podejścia. Podobnie jak przywódcy biznesowi, polityczni i wojskowi, negocjatorzy potrzebują strategicznych ram, które określają kluczowe wybory, których muszą dokonać, aby osiągnąć swoje ostateczne cele.

w ciągu 30 lat, które spędziliśmy jako doradcy przy setkach negocjacji, począwszy od umów w celu rozwiązania konfliktu zbrojnego po wielomiliardowe umowy handlowe, skodyfikowaliśmy, co sprawia, że strategie negocjacyjne są skuteczne. Negocjatorzy powinni zacząć je rozwijać na długo przed rozpoczęciem rozmów, ale proces ten jest dynamiczny i iteracyjny i powinien trwać aż do ostatecznego porozumienia—a w niektórych przypadkach później. Dzięki przemyślanym strategiom negocjatorzy mogą tłumić potrzebę reagowania na odpowiedniki lub podejmowania działań zapobiegawczych, które opierają się na obawach o intencje drugiej strony. Będą w stanie przygotować się na najgorsze, ale go nie wywołać—i zidentyfikować działania, które najprawdopodobniej będą miały znaczący wpływ na wyniki transakcji.

oto kluczowe zasady strategiczne, które negocjatorzy powinni zastosować do kolejnej złożonej umowy.

ludzie mają tendencję do zawierania umów z oczywistymi stronami. Jeśli jesteśmy sprzedawcami, szukamy kupującego; jeśli jesteśmy pożyczkobiorcami, szukamy pożyczkodawcy. Ale często pomijamy wiele innych w ekosystemie otaczającym negocjacje: naszych konkurentów, dostawców i klientów-oraz ich konkurentów, dostawców i klientów. Potrzebujemy podejścia, które obejmie wszystkie strony, które mogą i pomogą nam osiągnąć nasze cele.

aby je opracować, negocjatorzy powinni odpowiedzieć na następujące pytania:

1. jakich wyników biznesowych szukamy w wyniku tych negocjacji?
2. kogo to obchodzi?
3. kto może coś zrobić, aby osiągnąć te rezultaty?
4. Jak możemy zaangażować się, bezpośrednio lub pośrednio, ze stronami, które podzielają nasze zainteresowanie osiągnięciem tych wyników?

zastanów się, w jaki sposób posiadacz kluczowych patentów niezbędnych do odtwarzania filmów i muzyki na płytach DVD starał się zapobiec tanim producentom w Chinach naruszaniu ich własności intelektualnej (i niesprawiedliwej konkurencji ze swoimi odpowiednio licencjonowanymi partnerami). Początkowo próbował negocjować z tymi producentami, ale w większości przypadków był po prostu ignorowany. I nawet gdy chińscy producenci zostali skutecznie zakwestionowani i poddani procesowi prawnemu, po prostu zamykali sklep, a następnie ponownie otwierali pod inną nazwą.

cofając się od pożądanego rezultatu (zatrzymanie sprzedaży produktów naruszających prawa na znaczących rynkach), posiadacz patentu zdał sobie sprawę, że chociaż nie może zniechęcić producentów do produkcji nielicencjonowanych odtwarzaczy DVD, może przekonać dużych importerów i dystrybutorów do zaprzestania kupowania i sprzedaży tych produktów. Pomagając importerom i dystrybutorom w rozpoznaniu naruszeń i kwestii własności intelektualnej, właściciel patentu postawił ich po tej samej stronie, co w przeciwnym razie byłoby stromym podjęciem negocjacji z nieautoryzowanymi producentami.

Analizuj okręgi wyborcze odpowiedników

w negocjacjach o wysokich stawkach dealmakerzy mają tendencję do mówienia o tym, ile władzy i dźwigni ma druga strona, na co druga strona się zgodzi lub nie zgodzi i jak wpływać na jej zachowanie. Podczas oglądania odpowiedników tak, jakby byli jednym monolitycznym bytem jest wygodne, że postawa ta regularnie prowadzi do analitycznych i strategicznych błędów. (W dziedzinie międzynarodowej dyplomacji negocjatorzy tradycyjnie byli nieco bardziej nastawieni do myślenia o tym, jak wpływać na wiele okręgów wyborczych podczas zawierania umów—czy to z talibami, czy starym Związkiem Radzieckim.)

na przykład klient może postrzegać siebie jako w niekorzystnej sytuacji w negocjacjach z ważnym dostawcą, ponieważ reprezentuje on tylko niewielką część ogólnej działalności tego dostawcy. Bliższe spojrzenie może jednak ujawnić, że stanowi on dość duży procent działalności w jednym z zakładów tego dostawcy lub na określonym rynku geograficznym dla danej jednostki. Chociaż liderzy korporacyjni Dostawcy mogą postrzegać klienta jako nieistotnego, kierownik Zakładu lub kierownik jednostki, który jest od niego zależny, postrzega go jako krytyczny. Korporacja to nie jednolita organizacja, to Federacja przedsiębiorstw. Najczęściej zyski i straty są oceniane nie tylko na poziomie przedsiębiorstwa, ale według jednostki, geografii, produktu i zakładu. Uprawnienia do negocjowania umów są zazwyczaj (choć nie zawsze) odpowiednio delegowane. Dokładne analizowanie okręgów wyborczych odpowiednika jest niezbędne do zrozumienia dźwigni negocjacyjnej.

zespół ds. łańcucha dostaw w dużej firmie z branży hotelarskiej i rozrywkowej wziął sobie tę lekcję do serca w negocjacjach z głównymi dostawcami napojów. Członkowie zespołu uznali, że negocjacje z ich odpowiednikami sprzedaży na rabaty ilościowe osiągną ograniczoną wartość. Dopiero dzięki poszerzeniu dyskusji wykraczającej poza rabaty i zakres sprzedaży dowiedzieli się, że inni interesariusze w ramach swoich dostawców mają znacznie większą wartość do wniesienia wkładu. Były również możliwości omówienia sponsoringu promocyjnego w lokalach i wydarzeniach firmy rozrywkowej, silnych relacji dostawców napojów z wykonawcami, którzy mogliby zapełnić te miejsca, wydarzeń marketingowych, które dostawcy mogli organizować w obiektach hotelowych firmy rozrywkowej i nie tylko.

Przemyśl zakres umowy

zdecydowana większość negocjatorów przyjmuje podstawowy zakres umowy jako dany. Mogą rozważyć ograniczony zestaw wyborów – na przykład krótsze kontra długoterminowe oferty-ale ogólnie ich taktyka jest kierowana przez porównanie ich BATNA i jak blisko jakiegoś preferowanego wyniku uważają, że mogą uzyskać. Jak pokazuje przykład firmy rozrywkowej, często jednak istnieją znaczące możliwości zmiany zakresu negocjacji i osiągnięcia znacznie lepszych wyników.

Jeff Minton

Firma zajmująca się opieką zdrowotną potrzebowała znacznie większych zdolności produkcyjnych z dużego zakładu należącego do firmy farmaceutycznej i zarządzanego przez nią. Firma farmaceutyczna była niechętna oferowaniu większej wydajności niż pierwotnie określono w umowie, ponieważ przewidywała konieczność wytwarzania większej liczby własnych produktów w tym samym zakładzie w przyszłości. Zbadano wiele kreatywnych opcji, w tym inwestycje kapitałowe w celu zwiększenia wydajności i wydajności zakładu, zmienione warunki finansowe i możliwość modelu operacyjnego „zakład w zakładzie”. Mimo to nie pojawiło się żadne rozwiązanie, które zaspokoiłoby potrzeby obu stron.

jednak, gdy zakres negocjacji został zwiększony poza zmianę istniejącego porozumienia, a obie strony wycofały się, aby ponownie ocenić (i podzielić się informacjami na temat) swoich odpowiednich globalnych operacji (w tym planów budowy nowych zakładów) i celów wzrostu (i związanych z tym potrzeb inwestycyjnych), były w stanie osiągnąć porozumienie. Nowy kontrakt przywrócił równowagę produkcji i dostaw w wielu zakładach i przyniósł obu stronom znacznie większą wartość. Negocjatorzy nie rozszerzyli tylko ciasta; rozszerzyli całe menu.

lub weźmy firmę świadczącą usługi finansowe, która chciała odnowić umowę z firmą, która była właścicielem zastrzeżonych aktywów danych i domagała się znacznego wzrostu cen. Analiza raportu rocznego i rozmów o zarobkach firmy data wykazała, że koncentrowała się na zwiększeniu przychodów z innych produktów i usług—tych, które firma usług finansowych kupowała od kilku innych dostawców. Podczas gdy niektórzy z tych obecnych dostawców byli wysoko cenionymi partnerami i nie miało sensu rozważać odejścia od nich biznesu, w innych przypadkach firma finansowa mogła zapewnić dostawcy danych wzrost działalności w obszarach, które chciał zbudować. Zespół negocjacyjny firmy zaproponował, aby to zrobić—ale tylko wtedy, gdy dostawca zgodził się na bardziej rozsądne warunki dotyczące danych, na których miał de facto monopol.

warto zauważyć, jak sprzeczne z intuicją jest to podejście. W konfrontacji z przeciwnymi stronami, które wydają się mieć większą dźwignię finansową, naturalną tendencją jest poszukiwanie sposobów na osłabienie tej dźwigni—znalezienie alternatyw i wydawanie zagrożeń. Takie próby często wychodzą krótkie lub podważają sukces transakcji. Lekcją tutaj jest zaoferowanie drugiej stronie nowych możliwości, zamiast skupiać się tylko na potrzebach, które tylko ona może zaspokoić dla Ciebie.

czasami właściwą strategią jest nawet ograniczenie zakresu transakcji. Klasyczną radą negocjacyjną jest uważna Ocena (i dążenie do poprawy) swojej BATNY. Problem w tym, że w większości negocjacji o wysoką stawkę nie ma realnej alternatywy dla umowy z drugą stroną. Zagłębianie się w analizę BATNA jest niezbędne w takich scenariuszach. Kluczem nie jest po prostu rozważenie hurtowych alternatyw dla jakiejkolwiek umowy z potężnym odpowiednikiem, ale raczej zbadanie alternatyw dla niektórych elementów tego, czego szukasz w ramach tej umowy.

oto, jak to podejście działało w firmie produkującej urządzenia medyczne, która czuła się bezsilna w negocjacjach z dystrybutorem, który zdominował ważny rynek regionalny. Żaden inny dystrybutor nie miał porównywalnego zasięgu w regionie. Po rozważeniu rozszerzenia zakresu umowy, producent urządzeń zdecydował się zawęzić ją. Zidentyfikowała alternatywne kanały dystrybucji niektórych swoich produktów w niektórych segmentach rynku regionalnego. Wprowadzenie na rynek swoich produktów z portfolio mniejszych dystrybutorów byłoby nadmiernie złożone i wiązałoby się ze wzrostem kosztów i zmniejszeniem przychodów. Ale gdy producent urządzeń zdefiniował strategię zawężenia zakresu umowy z dotychczasowym dystrybutorem, negocjacje stały się znacznie bardziej wyrównane.

w rzeczywistości dystrybutor przestał stawiać wymagania i grozić i zaczął angażować się w proces współpracy. Obie strony wspólnie oceniły, gdzie jest to szczególnie kosztowne dla dystrybutora do obsługi producenta urządzenia (biznes dystrybutor był rzeczywiście szczęśliwy, aby zrezygnować) i gdzie byłoby to najtrudniejsze dla producenta urządzenia, aby przejść do alternatywnych dystrybutorów. Węższy zakres sprawił, że dystrybutor chciał zredukować część swoich wymagań (co miało pokryć koszty dystrybucji produktów niskomarżowych w segmencie drogich usług). Dla producenta urządzeń koszt wyrażenia zgody na większość tego, o co prosił dystrybutor, znacznie spadł.

Przemyśl naturę dźwigni

zbyt często dealmerzy łączą siłę negocjacyjną z silną BATNĄ i towarzyszącą jej zdolnością do krzywdzenia drugiej strony. Zasadniczo, przesłanie, które wysyłają, brzmi: nie potrzebujemy umowy z Tobą, a ty potrzebujesz umowy z nami, więc możemy dyktować warunki. Taki sposób myślenia prowadzi do taktyki presji. Powoduje to również, że negocjatorzy, którym brakuje atrakcyjnych alternatyw, dochodzą do wniosku, że nie mają władzy, co z kolei powoduje błędne obliczenia i nieuzasadnione ustępstwa. Co więcej, ich poczucie bezsilności może wywoływać strach i urazę—negatywne emocje, które utrudniają twórcze myślenie o potencjalnych drogach do optymalnego wyniku.

rozwiązaniem jest myślenie poza alternatywami i rozważenie wielu źródeł nie tylko wymuszonej dźwigni finansowej, ale także pozytywnej dźwigni finansowej. Przez pozytywną dźwignię Rozumiemy rzeczy, które negocjatorzy mogą wyjątkowo zaoferować, aby druga strona pragnęła porozumienia, a nie obawiała się jego braku.

wiele firm technologicznych ma zespoły IP, które starają się przekonać firmy z branży elektroniki użytkowej, takie jak Apple, Sony i LG, do płacenia za licencje. Negocjacje w sprawie praw własności intelektualnej na tym rynku są niezwykle złożone. Naruszenie patentów jest wszechobecne – choć często niezamierzone. Uzasadnione starania o pobranie tantiem są bardzo skomplikowane przez dobrze znane zjawisko trolli patentowych. W rezultacie większość zespołów licencjonujących prawa własności intelektualnej ma trudności z” przesunięciem się w kolejce ” do prostego rozpatrzenia przez zespoły licencjonujące o niedostatecznym zasobie, które czują się oblegane przez wszystkie strony domagające się prawa do tantiem-i oferujące niewiele w zamian, z wyjątkiem umowy o nie pozwanie.

zespół licencjonowania własności intelektualnej w jednej ze znanych firm technologicznych miał mocny portfel roszczeń i przekonujące dane rynkowe na temat praw, które inne firmy naruszały. Zespół starał się być kreatywny i elastyczny, oferując połączenie płatności za wcześniejsze naruszenia, bieżących opłat licencyjnych i wzajemnych licencji. Jednak jego BATNA-składanie pozwów przeciwko naruszającym, którzy go zignorowali-nie było silne, ponieważ zdolność do egzekwowania praw patentowych i pobierania odszkodowań była utrudniona w ostatnich latach w wielu jurysdykcjach na całym świecie. Firma nie miała też szczególnie dobrych wyników w sądzie. Dla różnych firm z branży elektroniki użytkowej sensowne było odrzucenie wymagań zespołu. I tak zrobili.

badając modele biznesowe i strategie firm elektronicznych, zespół był w stanie wskazać, które z opatentowanych technologii firmy uzupełniają ważne inicjatywy u każdego docelowego Licencjobiorcy. Współpracując z działami technologicznymi i sprzedażowymi firmy, zespół zdefiniował następnie propozycje wartości pokazujące każdemu docelowemu Licencjobiorcy, w jaki sposób może wykorzystać IP firmy do generowania nowych produktów lub strumieni przychodów. Jedna firma elektroniczna, na przykład, może wykorzystać dźwięk i obrazowanie IP firmy technologicznej w ofertach opieki nad osobami starszymi, a inna może wzbogacić swoje urządzenie o wiedzę z zakresu wirtualnej rzeczywistości firmy. Te możliwości sprawiły, że firmy elektroniczne mogły zaangażować się w znaczące negocjacje z zespołem. Chociaż ta strategia wymagała dużo czasu i wysiłku, wypłata była tego warta.

Szukaj linków w trakcie negocjacji

Większość negocjatorów skupia się wyłącznie na maksymalizacji wartości transakcji. W ten sposób często podważają one powodzenie przyszłych negocjacji-własnych i swoich kolegów. Podejście strategiczne wymaga rozważenia sukcesu wykraczającego poza obecne porozumienie, a w szczególności tego, w jaki sposób ustalone przez nie precedensy stworzą kotwice i ukształtują dynamikę przyszłych negocjacji. W końcu, poza czystą sprzedażą i zakupem aktywów, większość negocjacji biznesowych o wysokich stawkach to powtarzające się transakcje podejmowane w kontekście długoterminowych relacji.

Analiza linków w wielu negocjacjach może odkryć ukryte formy dźwigni finansowej. Rozważmy przypadek globalnej firmy zajmującej się półprzewodnikami, która czuła się stale ściskana przez nieuzasadnione wzrosty cen ze strony dostawców komponentów OEM. Głównym problemem było to, że negocjacje dotyczące wstępnego licencjonowania lub współrozwoju technologii dla nowych produktów były prowadzone przez jedną grupę, podczas gdy późniejsze negocjacje kontraktowe (z tymi samymi dostawcami, ale mające miejsce po latach) były prowadzone przez inną grupę, przy stosunkowo niewielkiej koordynacji między nimi. Tymczasem negocjacje z tymi dostawcami i innymi stronami trzecimi w sprawie usług serwisowych i naprawczych oraz części zamiennych były prowadzone przez kolejną grupę, a wszystkie trzy rodzaje negocjacji miały miejsce w różnych terminach.

patrząc całościowo na te oddzielne, ale związane z nimi negocjacje, firma półprzewodnikowa była w stanie zmienić dynamikę mocy. Zespoły negocjujące umowy dostawy uznały, że nie mają innego wyboru, jak tylko zaakceptować ceny i warunki dostawcy zasiedziałego, ale były w stanie wskazać na nadchodzące wprowadzenie produktów i ostrzec, że nierozsądne stanowiska zajmowane obecnie najprawdopodobniej wykluczą dostawców z rozważań dotyczących produktów nowej generacji-i wszystkich związanych z tym przychodów. Udostępniali również dane dotyczące strumieni przychodów z konserwacji i napraw oraz ich rosnącej zdolności do przekierowywania takiej działalności do partnerów, którzy wykazali się rozsądnością i dobrą wiarą.

w przeszłości negocjatorzy firmy składali groźby i obietnice dotyczące przyszłych interesów, ale nie były one konkretne i brakowało im wiarygodności. Teraz korzyści płynące ze wzmożonej współpracy i potencjalna utrata możliwości były namacalne dla dostawców-a tym samym przekonujące.

zastanów się nad wpływem czasu i sekwencjonowania

Wiele osób stara się przyspieszyć lub spowolnić negocjacje, aby wywierać presję na drugą stronę i uzyskać ustępstwa. Ale taktyka presji często się odwraca. Uważne rozważenie tego, jak druga strona może zareagować, powinno wskazywać, kiedy przyspieszyć, spowolnić lub wstrzymać negocjacje.

kilka lat temu mała firma technologiczna prowadziła negocjacje w sprawie odnowienia krytycznej umowy z internetowym behemotem. Mała firma w dużym stopniu zależała od przychodów, jakie przyniosła transakcja, a myśl o tym, że będzie bez niej nawet przez krótki czas, była przerażająca. Chcąc wywrzeć presję na małą firmę, behemoth wykazał niewielką potrzebę sfinalizowania transakcji i zasygnalizował, że nie jest pewne, czy warto przedłużyć kontrakt.

okazało się to poważnym błędem w obliczeniach. Zdając sobie sprawę, że niewiele może zrobić, aby druga strona poszła szybciej, zespół negocjacyjny małej firmy postanowił wykorzystać czas na zbudowanie wsparcia w ekosystemie firmy klientów i partnerów biznesowych, aby zamiast tego móc współpracować z jednym z gigantycznych konkurentów behemoth. Ten czas był Dobrze Spędzony. W miarę jak taka alternatywa zmieniała się z niewyobrażalnej w wyobrażalną w prawdopodobną, dźwignia finansowa mniejszej firmy rosła. Ostatecznie kontrakt z behemoth został przedłużony na dziewięciocyfrową wartość, która stanowiła prawie pięciokrotny wzrost w stosunku do wygasającej umowy. Chociaż upływ czasu sprawiał, że mała firma denerwowała się malejącymi rezerwami gotówkowymi, dał jej również możliwość znacznej zmiany krajobrazu, w którym odbywały się negocjacje.

ważna jest również Choreografia sekwencji, w której poruszasz problemy lub angażujesz różnych graczy. Rozwiązanie niektórych problemów może zresetować stawkę lub zmienić resztę negocjacji.

dobry przykład strategicznego przemyślenia sekwencji negocjacji pochodzi z przemysłu naftowego i gazowego. W ramach umowy joint venture z Krajowym koncernem naftowym, jeden z dużych międzynarodowych koncernów zgodził się, że jeśli konkretny konkurent chce później dodać się do umowy, może to zrobić, płacąc swój udział w kapitale plus odsetki za czas, w którym nie uczestniczył. Kilka lat później ten drugi wielonarodowy rzeczywiście uruchomił swoją opcję i starał się otworzyć negocjacje w sprawie stopy procentowej. Zamiast dyskutować, ile punktów powyżej lub poniżej LIBOR byłoby właściwe, wielonarodowy postanowił wrócić do spółki naftowej i negocjować, jakie dalsze warunki powinny mieć zastosowanie do zmienionej Umowy. Międzynarodowa organizacja zaproponowała zasadę, że późniejszy uczestnik nie powinien zarabiać wyższej stopy zwrotu niż pierwotni partnerzy, którzy podjęli większe ryzyko, zanim projekt udowodnił swoją wartość. Firma naftowa chętnie się zgodziła.

po rozstrzygnięciu tej sprawy, wielonarodowy zwrócił się do nowego przyszłego partnera i zademonstrował, korzystając z niedawno skontrolowanych ksiąg joint venture, że odsetki należne od nowego partnera musiałyby wynosić 60% rocznie, a nie coś w rodzaju LIBOR. Po pewnym początkowym szoku, przychodzący partner zgodził się.

pięć pytań może pomóc negocjatorom w strategicznym zarządzaniu czasem i sekwencją:

1. jakie zmiany na rynku zewnętrznym mogą zwiększyć lub zmniejszyć wartość lub znaczenie transakcji dla każdej ze stron?
2. w jakim stopniu możemy wykorzystać dodatkowy czas na wzmocnienie naszej alternatywy?
3. w jakim stopniu druga strona może wykorzystać dodatkowy czas na wzmocnienie swojej alternatywy?
4. W Jaki Sposób umowy negocjowane z innymi stronami mogą wpływać na zakres negocjacji lub tworzyć precedensy, które wpływają na sposób rozwiązywania kluczowych problemów?
5. jakie wydarzenia lub zmiany na rynku zewnętrznym mogą negatywnie wpłynąć na siłę naszych alternatyw-i drugiej strony-lub stworzyć obopólnie korzystne możliwości?

Bądź kreatywny w procesie i kształtowaniu

gdy zbliżasz się do umowy o wysoką stawkę z potężnym odpowiednikiem, wielu negocjatorów debatuje, czy zacząć od przedstawienia własnej propozycji, czy też poprosić o to drugą stronę. Często zastanawiają się również, czy powinni projektować siłę, prosząc o agresywne warunki w swojej pierwszej ofercie lub kontrofercie, czy też zasygnalizować pragnienie wygranej za pomocą bardziej zrównoważonych i rozsądnych warunków. Ale takie binarne myślenie oślepia nas na wiele sposobów, które możemy kształtować proces negocjacji, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększyć prawdopodobieństwo świetnego wyniku.

spójrzmy na globalną firmę opieki zdrowotnej, która polegała na jednym dostawcy, aby stworzyć jeden z największych produktów generujących przychody. Dostawca posiadał wiele patentów istotnych dla procesu produkcyjnego, więc przejście na inny zajęłoby lata i duże inwestycje w przeprojektowanie. Ale przez wiele lat dostawca nie chciał współpracować w celu poprawy jakości i wydajności produkcji. Gdy umowa z nim zbliżała się do wygaśnięcia, Zakład Opieki Zdrowotnej zastanawiał się, jak otworzyć negocjacje w sprawie odnowienia. Czy powinna wymagać dużych obniżek cen i innych ulepszeń? A może powinno zacząć się od bardziej rozsądnych warunków i mieć nadzieję, że dostawca zareaguje w naturze?

Po wielu dyskusjach na temat kompromisów, firma opieki zdrowotnej opracowała trzecie podejście. Zamiast zacząć od wysłania wstępnego arkusza terminów, zaprosił dostawcę na szczyt prenegotiacyjny—wspólną dyskusję o tym, co działało dobrze, a co nie, dla każdej ze stron w ramach wcześniejszej umowy oraz o tym, jak zmienił się rynek i cele biznesowe każdej ze stron. Uznano to za ruch niskiego ryzyka. Dostawca może odrzucić ofertę, ale co z tego? Zespół negocjacyjny firmy opieki zdrowotnej po prostu powróci do wysyłania arkusza terminów otwarcia.

ku zaskoczeniu niektórych z zespołu dostawca przyjął zaproszenie. Podczas szczytu zespół zakładu opieki zdrowotnej podzielił się analizą Ekonomiki i zmieniającej się pozycji rynkowej produktu firmy. Wykazano, że jeśli cena produktu nie spadnie znacząco, nowe konkurencyjne oferty odbierają mu znaczny udział w rynku. Zmniejszyłoby to nie tylko przychody zakładu opieki zdrowotnej, ale także dostawcy. Analiza wywołała ożywioną dyskusję, która nie skupiła się na negocjacjach, ale na wspólnym rozwiązywaniu problemów. To z kolei doprowadziło do zastanowienia się nad tym, jak kreatywnie zrestrukturyzować sposób, w jaki firmy współpracowały ze sobą, oraz wypracowania zestawu zasad negocjowania warunków handlowych w nowej umowie, w tym RAM podziału ryzyka i korzyści. Ostateczna umowa zaoszczędziła producentowi dziesiątki milionów dolarów, ale była postrzegana przez dostawcę jako korzystniejsza niż wcześniejsza umowa. Obie strony zgodziły się, że tradycyjny proces negocjacji „oferta-kontroferta” dałby w najlepszym przypadku znacznie mniej wartościową umowę dla obu stron—i łatwo mógłby doprowadzić do braku umowy w ogóle.

wnioski

negocjacje o wysokie stawki zwykle wywołują wiele niepokoju. Prowadzi to dealmakerów do skupienia się na (postrzeganych) zagrożeniach, zamiast identyfikować wszystkie możliwe formy dźwigni finansowej i myśleć ekspansywnie o opcjach. Kiedy tak się dzieje, negocjatorzy częściej dokonują złych wyborów taktycznych, ulegając presji drugiej strony lub nieumyślnie wywołując swoje najgorsze obawy.

strategiczne podejście do negocjacji to coś więcej niż wybór postawy kooperatywnej lub konkurencyjnej, a myślenie w takich kategoriach binarnych jest prawie zawsze odwrotne do zamierzonego. Ocena powiązań między jednymi negocjacjami a innymi z tą samą stroną w czasie (a nawet z innymi stronami), dokładne przyjrzenie się, czy negocjują właściwe rzeczy, i skupienie się na tym, kiedy i jak najskuteczniej współpracować z drugą stroną, odblokuje znacznie większą wartość dla dealmakerów.