Komunikacja organizacyjna jest procesem, w którym ludzie konstruują, zarządzają i interpretują zachowania i symbole (werbalne lub niewerbalne), zarówno celowo, jak i nieumyślnie, poprzez interakcję (pośredniczoną lub bezpośrednią), w określonych kontekstach organizacyjnych i między nimi.

w październiku 2000 r.wyszukiwanie publikacji zawierających „organiz-„i „communicat-” przyniosło ponad 2000 książek lub czasopism w katalogu online Library of Congress oraz ponad 630 prac doktorskich w bazie Dissertations Abstract database. ABI / Inform, internetowa baza danych business andorganisations, zawierała prawie 1,300 artykułów, które zostały zindeksowane z ” organizacyjnym „i” komunikacyjnym ” jako słowami tematycznymi i prawie 200 artykułów z dwoma słowami w tytule artykułu. Co więcej, wiele ankiet pokazuje, że menedżerowie zaliczają komunikację do najcenniejszych umiejętności, jakie powinni posiadać nowi i doświadczeni pracownicy.

Komunikacja organizacyjna może występować na różnych poziomach, obejmujących interakcję interpersonalną i dyadyczną, małe grupy lub zespoły, duże spotkania, w ramach lub między działami organizacyjnymi lub jednostkami, całymi organizacjami, sektorami przemysłowymi i granicami państwowymi. Komunikat ten może podkreślać konkretną treść (np. notatkę z informacją) lub może podkreślać charakter relacji, tak zwanej „metakomunikacji” (np. ta sama notatka podkreślająca, że osoba dostarczająca informacje jest wyraźnie ekspertem, a czytelnik powinien wykonywać polecenia). Komunikat może koncentrować się na aspektach zadaniowych lub społecznych, na funkcjach administracyjnych lub operacyjnych oraz na rozpowszechnianiu lub przyjmowaniu.

teorie organizacyjne i rola komunikacji

różne teorie dotyczące organizacji wiążą się z różnymi założeniami dotyczącymi komunikacji. Opracowana na początku 1900 roku, „klasyczna teoria zarządzania” – w tym naukowa teoria zarządzania, teoria zarządzania administracyjnego i teoria formalnej biurokracji—powstała w odpowiedzi na wzrost dużych organizacji wykonujących standaryzowane procedury produkcji materiałów, w wyniku rewolucji przemysłowej. Klasyczna teoria zarządzania ogólnie proponowała, że organizacje mogą być skuteczne i skuteczne dzięki hierarchicznym strukturom, przepływowi w dół informacji o zadaniach od menedżerów do pracowników, uznawaniu motywacji pieniężnych i bezpieczeństwa pracowników przy jednoczesnym ignorowaniu relacji społecznych i osobistych celów, unikaniu niejednoznaczności lub subiektywności informacji, zwłaszcza w Zasadach i procedurach, optymalnemu projektowaniu procesu pracy, autorytetowi i legitymizacji zlokalizowanym w hierarchicznej pozycji, a nie w wpływach osobistych i politycznych, zatrudnianiu i nagradzaniu pracowników na podstawie kompetencje i wykonywanie zadań, Podział pracy w celu zwiększenia wydajności i specjalizacji, ułatwienie komunikacji horyzontalnej, gdy jest to konieczne, ale tylko za zgodą odpowiednich przełożonych, i ciągłe skupienie się na celach organizacyjnych. W klasycznej teorii zarządzania komunikacja jest wysoce ustrukturyzowana i hierarchiczna, bezosobowa i skupiona tylko na celach organizacji.

teoria relacji międzyludzkich powstała nie tyle jako odrzucenie klasycznej teorii zarządzania, ile jako środek do zarządzania relacjami w hierarchicznych organizacjach. Jednak słynne badania Hawthorne ’ a w latach 20.i 30. odkryły, że ludzie cenią interakcję społeczną i uwagę. Tak więc komunikacja organizacyjna powinna umożliwić rozwój spójności i współpracy w grupie, relacji wewnątrz i między pracownikami i kierownictwem, satysfakcji z pracy, umiejętności menedżerskich i świadomości społeczności organizacji.

pod koniec II wojny światowej teoria zasobów ludzkich rozszerzyła rozważanie aspektów społecznych, podkreślając znaczenie prawdziwego uczestnictwa i zaangażowania członków. Pojawiły się inne wątki, takie jak teoria autorytet-komunikacja, która twierdziła, że autorytet organizacyjny jest rozwijany, utrzymywany i akceptowany poprzez uczciwą i otwartą komunikację.

w latach 60.teoria systemów konceptualizowała systemy jako osadzone w większych systemach i składające się z mniejszych podsystemów, z których każdy jest współzależny, z których każdy tworzy coś większego niż suma części, a każdy angażuje się w ogólne procesy. Środowiska organizacyjne składają się z innych organizacji dostarczających dane wejściowe, wykorzystujących wyniki i stwarzających ograniczenia dla organizacji ogniskowej. Nie można już zarządzać organizacjami jako stałymi, wydajnymi maszynami; należy je raczej uznać za organiczne, adaptacyjne i stale kwestionowane procesy, które wymagają stałej komunikacji w obrębie i poza granicami systemu.

pokrewne koncepcje obejmują organizacyjne sieci komunikacyjne i role, takie jak strażnicy (którzy filtrują komunikację z określonym menedżerem lub w górę za pośrednictwem organizacji), łączniki (którzy pośredniczą w interakcji między dwiema grupami), mosty (członek grupy, który pośredniczy w interakcji z osobami zewnętrznymi), cosmopolite lub boundary spanner (ten, który monitoruje środowisko i wprowadza nowe informacje do organizacji), kliki (członkowie, którzy komunikują się ze sobą więcej niż z innymi członkami), oraz grapevines i sieci plotek (w których członkowie komunikują się poprzez nieformalne i sieci społecznościowe o istotnych, wrażliwych na czas tematach).

struktury komunikacyjne wpływają na wyniki (np. scentralizowane lub zdecentralizowane sieci są w różny sposób odpowiednie dla różnych rodzajów zadań), są wpływane przez inne czynniki (np. poprawność komunikacji w górę jest moderowana przez poziom zaufania między przełożonym a podwładnym), moderowane inne relacje (np., zdolność organizacji do dobrego reagowania na kryzysy) i mają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na zmiany organizacyjne, takie jak wdrażanie nowych mediów (Johnson and Rice, 1987). Ocena i wykorzystanie nowych mediów organizacyjnych może mieć wpływ na zachowania i postawy innych w swojej sieci komunikacyjnej (Fulk and Steinfield, 1990).

związana nieco z teorią systemów, a także z nowszymi pojęciami interpretacyjnego i interaktywnego charakteru komunikacji organizacyjnej, jest teoria organizacyjnego sense-making (Weick, 1979). Celem organizacji jest zmniejszenie dwuznaczności lub stopnia, w jakim możliwe są wielokrotne interpretacje sytuacji. Natura środowiska jest w dużej mierze skonstruowana przez to, co ludzie są w stanie, lub wybrać, „uchwalać.”W zakresie, w jakim to, co jest wybrane z tego uchwalonego środowiska, jest niejednoznaczne, ludzie muszą albo odwoływać się do interpretacji i odpowiedzi zachowanych z poprzednich działań, albo nadawać sens sytuacji poprzez interakcje z innymi. Wspólnie, poprzez uzgodnione wzorce inscenizacji, interakcji i interpretacji, członkowie organizacji „mają sens” w swoim świecie, aby mogli angażować się w zachowania. Często jednak ludzie muszą najpierw podjąć działania, zanim będą mogli zrozumieć sytuację, co jest znane jako ” retrospektywne sense-making.”

bardziej interpretacyjne i kulturowe konceptualizacje postrzegają organizacje jako ukonstytuowane i ustrukturyzowane nie przez formalne przepływy komunikacji w dół lub poziomej, ale poprzez iw formie opowieści, mitów, rytuałów, artefaktów, wartości, logo, znaków towarowych, zachowań uznawanych za oczywiste, stylów ubioru i krajobrazów biurowych. Oznacza to, że te symbole kulturowe są zarówno wynikiem i wpływają na znaczenia i zachowania, zarówno pozytywne, jak i negatywne, i pojawiają się organicznie poprzez komunikację członków. Mocnym przykładem perspektywy interpretacyjnej czy kulturowej jest metafora organizacyjna. Członkowie mogą kierować się, często pośrednio, metaforą „korzeni” organizacji – taką jak biznes, jak ” wojna.”Te metafory kształtują wartości i interpretacje członków, a tym samym ich decyzje i zachowania. Metafory przekazują również wizerunek organizacji członkom, publikom, badaczom, kierownictwu i decydentom—takim jak maszyna, organizm, mózg/komputer, kultura, system polityczny, więzienia, systemy własnej produkcji lub instrumenty dominacji (Morgan, 1986). Niektórzy teoretycy, tacy jak Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) i Dennis Mumby (1988), twierdzą, że cała siła organizacyjna jest osadzona w dyskursie—kto kontroluje to, co jest komunikowalne w kontekście organizacyjnym. Tak więc komunikacja nie jest tylko narzędziem sprawowania władzy; jest ona samą formą władzy.

najnowsze osiągnięcia w teorii organizacji koncentrują się na zarządzaniu jakością (gdzie komunikacja z obecnymi i potencjalnymi klientami jest kluczowym źródłem informacji zwrotnej niezbędnej do prowadzenia i ulepszania organizacji), teorii chaosu i organizacji uczących się (gdzie organizacje są złożonymi, adaptacyjnymi, samoorganizującymi się systemami zależnymi od bogatej komunikacji, która sprzyja współpracy, dzielonej wiedzy i stałej informacji zwrotnej na różnych poziomach) i organizacji sieciowych (gdzie granice organizacyjne stają się rozmyte, ponieważ podmioty angażują się w tymczasowe relacje dla określonych organizacji produktów lub rynków, zbycia lub outsourcingu całych działów, aby skorzystać z zasobów rynku, a nawet stworzyć wirtualne organizacje, które istnieją tylko w Internecie).

zastosowania komunikacji organizacyjnej

teorie motywacji twierdzą, że ludzie mogą mieć wpływ na podejmowanie działań przez istotne potrzeby, które nie są obecnie zaspokajane (Maslow, 1970), oczekiwania dotyczące prawdopodobieństwa i wartości wyników (Vroom, 1982) lub ogólne postrzeganie oczekiwań, możliwości, spełnienia i wydajności (Pace and Faules, 1994). Każdy z tych procesów jest moderowany lub manifestowany w komunikacji; na przykład oczekiwania można zmienić poprzez komunikację na temat zdolności i wyników.

klimat organizacyjny—makro, poziom organizacyjny percepcji środowiska w oparciu o własne doświadczenia i postrzeganie elementów organizacyjnych (takich jak praktyki pracy i zarządzania)-wpływa na różnorodne efekty komunikacji (takie jak otwarte i dokładne informacje w dół oraz poziom konsultacji w podejmowaniu decyzji). Zadowolenie z komunikacji-mikro, indywidualna ocena—reprezentuje zakres, w jakim dopuszczalne są podstawowe procesy komunikacyjne (takie jak zdolność do sugerowania ulepszeń, jakość mediów i adekwatność informacji). Zarówno klimat, jak i satysfakcja wpływają na postawy i zachowania jednostek (Pace and Faules, 1994).

koncepcja przywództwa zmieniła się z hierarchicznej roli, która dostarcza decyzji i monitoruje pracowników, na osobę, która pomaga konstruować wspólne znaczenia i normy, zapewnia wsparcie i motywację oraz zarządza granicami jednostki. Różne badania stylów przywództwa podkreślają różne aspekty komunikacji, od odpowiedniej równowagi między zadaniami i relacjami osobistymi, do tego stopnia, że wszyscy członkowie mogą angażować się w podejmowanie decyzji i samoregulację.

kolejną zmianą jest przejście od stałych stanowisk organizacyjnych i specjalistycznych zadań do płynnych zespołów i wspólnych projektów. Zespoły są często tymczasowymi grupami, które łączą szczególną wiedzę specjalistyczną dla konkretnego projektu, wykonują swoje zadanie, a następnie demontują, tworząc nowe zespoły. Zespoły te mogą być nawet „wirtualne”, z zespołem składającym się z członków z różnych organizacji, którzy mogą poświęcać tylko część swojego czasu każdemu z kilku zespołów i którzy mogą nawet nie spotkać się z członkami zespołu twarzą w twarz, zamiast tego współpracują i komunikują się za pomocą nowych technologii komunikacyjnych. Systemy wsparcia decyzji grupowych i inne formy oprogramowania grupowego mogą być wykorzystywane do poprawy komunikacji w grupie (np. poprzez anonimową burzę mózgów), umożliwiając uczestnictwo w ograniczeniach czasowych i przestrzennych oraz zapewniając różne narzędzia decyzyjne, takie jak głosowanie lub ranking. Nawet tradycyjne zespoły muszą dobrze komunikować się, aby ewoluować na różnych etapach rozwoju grup i zapewnić niezbędne wsparcie społeczne, a także koordynację zadań. Niezbędne umiejętności komunikacyjne dla rozproszonych i wirtualnych zespołów są większe, zwłaszcza że członkowie zespołu będą coraz bardziej zróżnicowani-z różnych lokalizacji, organizacji, zawodów i kultur—oraz że członkowie będą musieli częściej przełączać się między zespołami i dostosowywać się do nowych zespołów.

zarządzanie konfliktami i negocjacje są zasadniczo procesami komunikacyjnymi, ponieważ są głęboko osadzone w języku, informacji i interpretacjach dostępnych i cenionych przez każdego z uczestników. Istnieją formalne i strategiczne style komunikacji, które doświadczeni negocjatorzy stosują w różnych kontekstach, dla różnych celów.

pisanie, wystąpienia publiczne i grupowe, krytyczne myślenie, korzystanie z nowych mediów oraz prezentowanie raportów i wyników zyskują na znaczeniu. Praca z innymi, zwłaszcza w rolach kierowniczych i kierowniczych, wymaga dobrego słuchania i niewerbalnych umiejętności komunikacyjnych, zrozumienia perswazyjnych wiadomości, znajomości nowych interaktywnych multimediów, wywiadów, przygotowywania i oceny życiorysów, czytania i oceniania raportów z badań, zrozumienia wykorzystania i oceny informacji online i baz danych oraz zarządzania interakcjami mediowanymi, takimi jak wideokonferencje lub internetowe grupy dyskusyjne.

inne obszary komunikacji organizacyjnej obejmują public relations, interakcję międzykulturową, ocenę wyników, szkolenia, socjalizację, podejmowanie decyzji, Innowacje, globalizację, emocje, projektowanie i dobór odzieży oraz dekorację biura. Prawie cała komunikacja organizacyjna ma konsekwencje etyczne i prawne dotyczące takich rzeczy, jak molestowanie, dyskryminacja, sprawiedliwość, różnorodność kulturowa, role płciowe, rasizm, uprzedzenia dotyczące zatrudniania i promocji, fałszywa lub wprowadzająca w błąd reklama, a nawet wypowiedzenie i emerytura.

Zobacz:Dyfuzja innowacji i Komunikacji; Internet i World Wide Web; sieci i komunikacja; komunikacja organizacyjna, Kariera W; Public Relations.

Bibliografia

(1968). Funkcje wykonawcze. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Choo, Chun Wei. (1995). Zarządzanie informacją dla inteligentnej organizacji: Sztuka skanowania środowiska. Medford, NJ: informacje dzisiaj.

Deetz, Stanley. (1992). Demokracja w dobie korporacyjnej kolonizacji. Albany: State University of New York Press.

Eisenberg, Eric, and Goodall, H. Lloyd (1999). Komunikacja organizacyjna. wydanie III. Bedford / St. Martin ’ s.

Fayol, Henri. (1984). General and Industrial Management, revised by Irwin Gray. New York: Institute of Electrical and Electronics Engineers.

Foucault, Michel. (1995). Discipline and Punish: the Birth of the Prison, 2nd edition, translated from the French by Alan Sheridan. New York: Vintage Books.

Fulk, Janet, and Steinfield, Charles, eds. (1990). Organizacje i technologie komunikacyjne. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Gleick, James. (1987). Chaos: Tworzenie nowej nauki. Viking.

Jablin, Fred, and Putnam, Linda, eds. (2000). Podręcznik komunikacji organizacyjnej. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Johnson, Bonnie, And Rice, Ronald E. (1987). Zarządzanie innowacjami organizacyjnymi: ewolucja od przetwarzania tekstu do biurowych Systemów Informacyjnych. New York: Columbia University Press.

Katz, Daniel, and Kahn, Robert. (1978). Psychologia społeczna organizacji. Wiley

Likert, Rensis. (1961). Nowe wzorce zarządzania. McGraw-Hill

Maslow, Abraham. (1970). Motywacja i osobowość.wydanie II. &

(1986). Ludzkie problemy cywilizacji przemysłowej. Ayer.

Mintzberg Henryk. (1973). Charakter pracy menedżerskiej. &

Morgan, Gareth. (1986). Obrazy organizacji. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Mumby, Dennis. (1988). Komunikacja i władza w organizacjach: dyskurs, ideologia, dominacja. Ablex.

Nohria, Nitin, and Eccles, Robert, eds. (1992). Sieci i organizacje: Struktura, forma i działanie. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Pace, R. Wayne, and Faules, Don. (1994). Komunikacja organizacyjna. wydanie III. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

(2000). Komunikacja organizacyjna dla przetrwania. Praca, Praca. wydanie II. Allyn &

Senge, Piotr. (1990). Piąta dyscyplina: Sztuka i praktyka organizacji uczącej się. New York: Doubleday.

Spencer, Barbara. (1994). „Models of Organization and Total Quality Management: A Comparison and Critical Evaluation.”Przegląd Akademii Zarządzania 19 (3): 446-471.

Taylor, James I Van Every, Elizabeth. (1993). The Vulnerable Fortress: biurokratyczne organizacje i zarządzanie w erze informacji. Toronto: University of Toronto Press.

von Bertalanffy, Ludwig. (1968). Ogólna Teoria Systemów: Podstawy, Rozwój, Zastosowania. George Braziller.

Vroom, Victor. (1982). Praca i motywacja. Malabar, FL: R. E. Kreiger.

(1947). The Theory of Social and Economic Organization, ed. Talcott Parsons. Glencoe, IL: Free Press.

Weick, Karl. (1979). Społeczna Psychologia organizacji.wydanie II. Addison-Wesley.

Ronald E. Rice