Skuteczna komunikacja interpersonalna od dawna jest uznawana za podstawę każdego udanego przedsiębiorstwa ludzkiego. W rzeczywistości problem komunikacji stał się banałem numer jeden naszych czasów. Satyryk Tom Lehrer stał się tak zmęczony słyszeniem o problemie komunikowania się między młodymi i starymi, bogatymi i biednymi, czarno-białymi, że powiedział: „Wydaje mi się, że jeśli ktoś ma tyle problemów z komunikacją, to przynajmniej może się zamknąć!”

ignorując tę dobrą radę, moja firma opracowała teorię komunikacji, która, raz uznana i zastosowana, pomogła rozwiązać problemy związane z postawą i efektywnością operacyjną.

poważne problemy komunikacyjne w firmie zostały udokumentowane w badaniu przeprowadzonym w 1969 roku przez New England Telephone task force i Daniel Yankelovich, Inc. Ten zespół badawczy odkrył silne pragnienie ze strony pracowników, aby odgrywać większą rolę w decyzjach wpływających na ich pracę i firmę. Wyniki wskazują również, że większość pracowników chce poprawić ogólną efektywność firmy, a także własne miejsca pracy.

jednocześnie kierownictwo wyższego szczebla dostrzegło potrzebę dokładnego, terminowego i niefiltrowanego przepływu komunikacji wewnątrz firmy, który pomógłby mu w skutecznym postrzeganiu zmian i reagowaniu na nie.

w związku z tym firma opracowała program odpowiadający na te potrzeby i pragnienia. Ponieważ jest on oparty na teorii komunikacji w górę i w dół, nazywamy go ” programem komunikacji w górę.”W tym artykule najpierw analizuję samą teorię i wyjaśniam, jak działa na korzyść poszczególnych menedżerów, a także organizacji. Następnie opisuję projekt, Wdrożenie i wyniki dotychczasowego programu mojej firmy. W ostatniej części oferuję sugestie dotyczące ulepszonych kanałów komunikacji w górę iw dół, które mogą być przydatne dla innych organizacji.

teoria komunikacji w górę iw dół

teoria, która przyświecała naszym badaniom z 1969 r.i wynikającym z tego programem, jest taka, że komunikacja w hierarchicznym społeczeństwie lub organizacji działa zgodnie z zasadą, która rządzi grawitacją.

komunikacja w dół jest zwykle lepsza niż ktokolwiek zdaje sobie z tego sprawę i często dokładniejsza niż te na wyższych poziomach, które chcą. Z drugiej strony, komunikacja w górę musi być pompowana i orurowana, przy użyciu minimum filtrów, aby była skuteczna.

powodem tej różnicy jest zjawisko ludzkiej percepcji, zgodnie z którym osoby w pozycji podporządkowanej muszą, aby przetrwać lub odnieść sukces, rozwijać wnikliwe zrozumienie prawdziwych motywów, charakteru i osobowości osób sprawujących nad nimi władzę. Na przykład, aby przetrwać w białym społeczeństwie, większość czarnych rozwinęła swoje postrzeganie podstawowych intencji i postawy białej osoby w taki sam sposób, w jaki niewidomy człowiek rozwija ostry zmysł słuchu.

w jednym z badań naukowcy odkryli, że przyjmowanie ról—empatyzowanie i działanie na rzecz zadowolenia przełożonych—zwiększy dokładność w odwrotnej proporcji do mocy perceivera w strukturze. Sugerują również, że zdolność przyjmowania ról może wynikać z pozycji danej osoby, a nie ze statycznej cechy osobowości.1 do mnie to mówi: „gdzie stoisz, zależy od tego, gdzie siedzisz.”

stosując teorię komunikacji w górę i w dół do organizacji biznesowej, stwierdzamy, że podwładni ” czytają „swoich szefów lepiej, niż się zwykle wydaje, a szefowie” czytają ” swoich podwładnych gorzej, niż im się wydaje.

jednak większość metod zarządzania stoi w sprzeczności z tą teorią; np. formalna wycena pracy jest zawsze oceną szefa podwładnego. Ponadto wszyscy zauważyliśmy, że kiedy szefowie skarżą się na komunikację w swoich organizacjach, niezmiennie oznaczają, że ich podwładni nie słyszeli ich wyraźnie i skutecznie. Większość formalnych firmowych programów komunikacyjnych i mediów jest skierowana od góry do dołu. Niewiele formalnych programów jest zaprojektowanych tak, aby podwładni mogli mówić, a szefowie słuchać.

komunikacja w dół

kluczowym aspektem komunikacji w dół jest to, że podwładni najskuteczniej reagują na te sprawy, które uważają za najbardziej Osobiste zainteresowanie szefa. Spośród różnych poleceń, zasad, praktyk i sugestii, które pochodzą z góry, podwładni wybierają te, które najbardziej odpowiadają ich postrzeganiu charakteru ich szefów, osobistej motywacji i stylu i nadają im pierwszeństwo.

tendencja ta pomaga wyjaśnić, dlaczego niektóre dyrektywy danego menedżera „gasną we mgle”, podczas gdy inne dyrektywy uzyskują skuteczną odpowiedź. I wskazuje, dlaczego to, co jest dobrze komunikowane przez jednego szefa, nie przechodzi od drugiego. Skuteczność komunikacji zmienia się do tego stopnia, że osobisty interes każdego szefa budzi się w radzeniu sobie z konkretną sytuacją. Krótko mówiąc, „cokolwiek cię podnieca” jest powszechną reakcją podwładnych na przełożonych. (Wyjaśnienie to ignoruje potrzeby, postawy i uwarunkowania podwładnych, które omówię wkrótce w moim przeglądzie zjawiska komunikacji w górę.)

komunikacja w dół, jakkolwiek dobra, musi zapewnić, że pracownicy działają w najlepszym interesie firmy, a nie tylko w interesie szefa; te dwa konflikty okazjonalnie. Aby poprawić komunikację w dół, należy przestrzegać czterech zasad:

1. Poznaj siebie.

2. Bądź sobą.

3. Wysyłaj selektywne sygnały.

4. Słuchaj sygnałów.

Poznaj siebie

Po pierwsze, jeśli podwładni reagują na ich wnikliwe postrzeganie tego, czym tak naprawdę jest szef i czym jest najbardziej „podniecony”, to szef powinien się bardzo dokładnie zbadać. Jednym z najlepszych sposobów oceny percepcji podwładnych są ich reakcje. Która z wielu komunikacji w dół szybko reaguje w Twojej grupie? Które trzeba popchnąć? Słuchaj uważnie tego, co ludzie próbują ci powiedzieć o sobie. Szukaj oceny w górę od tych podwładnych najbliżej Ciebie i których osądu ufasz.

Jerry Rose zauważył: „jednym z przywilejów władzy, być może pomijanym, jest przywilej niewrażliwości na negatywne postawy innych.”2 jeśli menedżerowie są świadomi swojej niewrażliwości, mogą poprawić swoje wyniki pracy bezpośrednio proporcjonalnie do stopnia, w jakim otrzymują i reagują na komunikację w górę.

odkąd stałem się bardziej świadomy reakcji podwładnych opartych na percepcji w górę, odkryłem kilka rzeczy, których nie wiedziałem o moich zainteresowaniach i preferencjach zawodowych. Kluczem byĹ 'o zbadanie tego, co mi siÄ ™ udaĹ’ o lub zawiodĺ ’ o w mojej organizacji. Na przykład w pierwszych miesiącach mojego obecnego przydziału nasze metody budżetowe i kontrole nie były zadowalające. Odkryłem, że nasi szefowie działów i pracownicy reagowali na moją osobistą awersję do przedłużającej się analizy liczb. Teraz zmuszam się do priorytetowego potraktowania tej niezbędnej pracy, a zatem tak samo robią moi reporterzy.

cały obszar percepcji wzrokowej i oceny wyników pozostaje do ostatecznego zbadania, ale nieformalne badanie w naszej firmie sugerowało, że oceny przez podwładnego szefa są najdokładniejsze, oceny przez szefa podwładnego są mniej dokładne, a samoocena jest najmniej dokładna-mierzona w stosunku do wymiernych wyników. Staranne badania mogłyby ustalić lub obalić tę przesłankę. Jeśli jednak to prawda, prawdziwą sztuczką będzie wykorzystanie tych ocen bez poważnego zagrożenia poziomu organu nadzorczego.

Bądź sobą

drugi punkt to być sobą—cokolwiek to jest. Gdy podwładni „przeczytają” osobiste cechy i metody komunikacji szefa, zmiana stylu lub sygnałów jest destrukcyjna dla celów organizacji. To Ostrzeżenie nie oznacza, że menedżerowie nie powinni dostosowywać swoich metod nadzoru zgodnie z wymaganiami. W rzeczywistości taka zmiana jest przedmiotem ulepszonej komunikacji szef-podwładny.

Po prostu, nadzorcy powinni zawsze działać w sposób, który jest dla nich najbardziej naturalny. Niezależnie od tego, czy przełożonym jest Casper Milquetoast, czy King Kong, jest najbardziej skuteczny, gdy wykorzystuje swoją naturalną osobowość i metody ekspresji. Zbyt wiele razy menedżerowie wyższego szczebla ciężko pracowali, aby zmienić twardziela w gwiazdę relacji międzyludzkich lub osobę powściągliwą w tygrysa, by później zastanawiać się, co poszło nie tak z wynikami po tym, jak podwładny się zapadł i zmienił swój styl. Czasami menedżerowie próbują zmienić się z własnej inicjatywy, aby dopasować rodzaj zarządzania, który ich zdaniem preferuje ich szef. Kiedy prawdziwa osobowość i styl menedżera są postrzegane przez jego podwładnych, wiedzą, jak zareagować. Jeśli zmieni wszystkie swoje sygnały, rezultatem będzie zamieszanie i mniej skuteczna organizacja.3

kilka lat temu w naszej firmie pojawił się klasyczny przykład niebezpieczeństwa próby zmiany pasków tygrysa. W ramach programu szkoleniowego dotyczącego relacji międzyludzkich, daliśmy wszystkim menedżerom dwa dni nauki w niestacjonarnej technice wywiadów Rogera. Nazwaliśmy to ” rozumieniem słuchania.”Technika ta polega na dyskusjach międzyludzkich, w których przełożony powstrzymuje się od wypowiadania się w trakcie dyskusji. Teoretycznie ta procedura prowadzi do wyraźniejszego wyrażenia przez podwładnego i pomaga menedżerowi lepiej zrozumieć, co jest w umyśle podwładnego.

rezultatem programu było to, że szefowie powstrzymywali się od wyrażania własnych opinii i wytycznych swoim podwładnym. Zamieszanie i frustracja pomnożyły się w tych organizacjach kierowanych przez oddanych absolwentów szkolenia rozumienia i słuchania. Przerwaliśmy szkolenie, oceniliśmy, co się dzieje, a następnie powiedzieliśmy naszym menedżerom, aby wrócili do swojego naturalnego sposobu prowadzenia pracy. Obecnie używamy rozumienie-słuchanie jako specyficzna technika przede wszystkim w wywiadach z kandydatami do pracy.

wysyłaj selektywne sygnały

zakładając, że naprawdę znasz siebie i zachowujesz się naturalnie, musisz nauczyć się kontrolować wysyłane sygnały, aby cała komunikacja była skuteczna.

sygnały w komunikacji interpersonalnej są liczne i zróżnicowane. Słowa, których używasz, ton głosu, mimika, gesty, postawa ciała są sygnałami. To, co zdecydujesz się napisać, a nie komunikować ustnie, może sygnalizować względne znaczenie wiadomości. Tak też może być omówienie tematu na osobności, a nie na spotkaniu grupowym. Wszystkie te sygnały i wiele innych są odczytywane przez ludzi, aby określić nie tylko to, co jest przekazywane, ale także Jak ważny jest temat dla komunikatora.

jeśli komunikujesz się na temat, który naprawdę Cię interesuje, Zrelaksuj się i nie martw się o sygnały. Po prostu wyjaśnij wszystkie fakty, a reakcja będzie proporcjonalna do Twojego osobistego zainteresowania tematem. Ale kiedy musisz komunikować politykę, praktykę lub cokolwiek innego na tematy, które cię mniej interesują lub którym jesteś osobiście w pewnym stopniu przeciwny, to szczerość jest kluczem.

wyjaśnij, że coś trzeba zrobić, ponieważ jest to prawo, lub większe względy korporacyjne tego wymagają, lub dlatego, że wymagają tego kontrole budżetowe. Nigdy nie sugeruj” ich „(zewnętrznej lub wyższej władzy) w porównaniu do” mnie „lub” nas ” uczucie z twojej strony.

to się nie powiedzie z kilku powodów. Po pierwsze, jeśli bezpośredni szef nie czuje się osobiście odpowiedzialny za daną sprawę, podwładni też nie będą. Po drugie, to myli ludzi, aby zobaczyć konflikt między różnymi poziomami władzy. Jeśli pracownicy odpowiedzą na jedno, czy nie zaspokoją drugiego? Wreszcie jest to oczywiste „wykop-out”, który zmniejsza szefa w oczach podwładnych, zmniejszając w ten sposób całkowitą skuteczność grupy. Po prostu wyjaśnij, jak to możliwe, dlaczego coś musi być zrobione, mimo że nie jest to twój główny osobisty interes.

tak więc podwładni mogą, bez nieporozumień, nadać wysoki priorytet programowi lub dyrektywie, która nie jest „rzeczą szefa”.”Jeśli jednak szef nie jest świadomy sygnałów, których używa, obszary jego osobistego zainteresowania przyciągną większość ich uwagi.

ta technika sygnalizacyjna sprawdziła się we wspomnianym wcześniej problemie kontroli budżetu. Przyznałem podwładnym, że analiza budżetowa i kontrola nie są moimi ulubionymi rozrywkami, ale że postrzegałem je jako najważniejsze priorytety dla podwładnych i dla mnie. Następnie nalegałem na szczegółowe przeglądy budżetu i zobowiązania za każdym razem, gdy się spotykaliśmy. Dostali wiadomość.

Listen for signals

czwarta zasada, słuchanie, jest skróconym wprowadzeniem do potrzeby dobrej komunikacji w górę. Istnieją sytuacje, w których komunikacja w dół jest albo (a) skuteczna pod względem użytecznego działania lub (b) nieskuteczna z powodu postrzegania przez podwładnych swoich szefów. Problem polega na zwolnieniu (b). Najlepszym rozwiązaniem jest ustanowienie dobrej równowagi dwukierunkowej komunikacji poprzez celową poprawę komunikacji w górę. Bossowie otrzymają wtedy informację zwrotną na temat skuteczności komunikacji w dół. W ten sposób ciągły cykl sygnałów w górę iw dół przywróci równowagę do tego, co zwykle jest spadkowym i mniej skutecznym przepływem informacji.

komunikacja w górę

zanim omówię, jak ustanowić dobrą komunikację w górę, powtórzę teorię. Im lepsza percepcja interpersonalna, tym lepsza komunikacja. Komunikacja w górę jest słaba w większości organizacji hierarchicznych, ponieważ postrzeganie w dół jest gorsze niż postrzeganie w górę. Dodaj do tego „filtry” poziomów zarządzania, które osłabiają komunikację w górę. Gdy wychodzisz wyżej, słowo staje się bardziej zniekształcone, edytowane lub, co gorsza, całkowicie wyeliminowane.

New England Telephone okazało się, że opracowany w wyniku naszych badań program komunikacyjny jest bardzo skutecznym narzędziem w przezwyciężeniu tego problemu. Krótko podsumuję nasze techniki i wyniki badań, a następnie przejdę do tego, co obecnie robimy i doświadczamy w naszym własnym programie.

najpierw przebadaliśmy setki firm w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie pod kątem programów komunikacyjnych, a także szukaliśmy oświecenia w wielu uczelniach i szkołach biznesu. Dogłębnie zbadano siedemdziesiąt pięć firm. Siedem amerykańskich i kanadyjskich firm zostało ostatecznie wybranych do intensywnych badań.

nie napotkaliśmy żadnych ekspertów, badań ani programów dotyczących komunikacji w górę. Większość programów komunikacji korporacyjnej zajmowała się komunikacją w dół, a nieliczne, które były skierowane w górę, były indywidualnymi technikami, takimi jak plany sugestii pracowników, metody odpowiadania na pytania lub sposoby odpuszczania pary. Chociaż nie znaleźliśmy kompleksowych programów komunikacyjnych, odkryliśmy Indywidualne techniki zasługi, które można połączyć pod jednym parasolem. Następnie studiowaliśmy i przesłuchiwaliśmy, w grupach i indywidualnie, naszych własnych pracowników, od prezydenta do tych, którzy mają mniej niż rok służby.

Upward Communications Program

program upward communications, który powstał w wyniku tych badań, rozpoczął się w New England w 1970 roku i nadal się rozwija. Jest teraz w pełni wdrożony we wszystkich pięciu oddziałach w Massachusetts, w tym w siedzibie firmy w Bostonie, po 18-miesięcznym okresie próbnym w jednym obszarze.

’ linie prywatne.”

Nasz program komunikacji w górę rozpoczął się od” prywatnych linii”, które pozwalają wszystkim pracownikom kwestionować lub dyskutować anonimowo każdą sprawę, od polityki korporacyjnej po osobiste problemy związane z pracą, z każdym odpowiedzialnym urzędnikiem w firmie. „Linie” mogą być wysyłane pocztą na swobodnie dostępnym formularzu lub wywoływane do pełnoetatowego personelu koordynującego, który administruje programem, który następnie przesyła je do tych w firmie, którzy mają odpowiedzialność i/lub wiedzę wymaganą w każdym przypadku.

dobieramy kluczowe prywatne pytania i odpowiedzi do publikacji w gazecie firmowej. Jest to najczęściej czytana kolumna w gazecie.

praktyka telefonowania pytań za pośrednictwem koordynatorów rośnie, ponieważ pozwala na osobistą dyskusję między jednym z koordynatorów a pytającym, która szlifuje punkty i kieruje pytanie do właściwej osoby. Ponadto pozwala koordynatorowi określić, jak radzić sobie z wrażliwymi sytuacjami osobistymi. Problemy są czasami rozwiązywane lub pytania, na które odpowiada koordynator podczas dyskusji. W niektórych przypadkach nasi pracownicy są skłonni, na żądanie koordynatora programu, zrezygnować z anonimowości, aby rozwiązać problem.

do tej pory przetworzyliśmy ponad 2500 pytań lub komentarzy. Najczęstsze kategorie pracowników zadają pytania dotyczące warunków pracy, świadczeń, awansów, transferów i zadań oraz wynagrodzeń i wynagrodzeń. W kategorii warunków pracy ujawniony problem numer jeden dotyczy nieadekwatności w fizycznym środowisku pracy. Udało nam się poprawić te warunki, a tym samym wydajność pracy.

trwające badanie reakcji pracowników na program prywatnej linii pokazuje, że 79% uczestniczących pracowników jest zadowolonych z odpowiedzi na swoje pytania, a 93% stwierdziło, że ponownie skorzysta z programu. Źródłem komunikacji między pracownikiem a koordynatorem jest około 75% zarządzanie i 25% zarządzanie.

liczby te są jednak nieistotne w porównaniu z liczbą ważnych przeglądów polityki i podjętych zmian, rozwiązanych problemów personalnych i zwiększonego poziomu świadomości. Jeszcze bardziej odkrywcze jest to, że praktycznie cała komunikacja była poważna, przemyślana i troszczyła się o dobro całej firmy. Prawdziwa wartość programu widoczna jest w rosnącym szacunku i znaczeniu, jakim obdarzył go od samego początku.

linie prywatne przyczyniły się do zmian w polityce i praktykach, takich jak fizyczne warunki pracy, świadczenia pracownicze, programy planowania kariery, programy szkoleniowe, określone praktyki pracy i wewnętrzne środki komunikacji. Osobiste pytania związane z pracą wahały się od żeńskich toalet w poprzednich męskich lokalizacjach po ” jak możesz wyprzedzić w tym stroju?”Komentarz do naszego prezydenta brzmiał:” odwiedziłeś nasze biuro, ale nie spotkałeś się z nami indywidualnie.”To doprowadziło do przeglądu, w jaki sposób będą przeprowadzane wizyty z mosiądzu.

jeden z wyartykułowanych menedżerów białego mężczyzny anonimowo wyraził przerażenie, że cele i harmonogramy korporacyjnego programu działań afirmatywnych dla postępu kobiet i mniejszości ograniczają możliwości awansu, na których on i jego koledzy planowali. Oświadczenie to zostało opublikowane wraz z naszą odpowiedzią potwierdzającą, że konkurencja o awans wzrosła. Jego silny, szczery list, plus nasza równie szczera odpowiedź, okazał się jednym z najskuteczniejszych do tej pory emisji w tej delikatnej sprawie.

zespoły zadaniowe pracują nad lokalnymi problemami

kolejną częścią programu są zespoły zadaniowe, które składają się z pracowników niezarządzających, którzy mieszkają lub pracują w danej społeczności lub obszarze. Zespoły są tworzone po badaniu problemów firmy w określonej lokalizacji. Pracownicy zgłaszają się na ochotnika do pracy w siedmioosobowym panelu, który zajmuje się sobą w sumie 16 godzin czasu firmy na projekt w przypadku niektórych lub wszystkich zidentyfikowanych lokalnych problemów. Członkowie zespołu uczestniczyli w poza godzinami pracy z własnej inicjatywy, a kilku z nich zrobiło to na wakacjach. Ich zalecenia są przesyłane do międzyresortowego Komitetu średniego kierownictwa z danego obszaru. Komisja ma 30 dni na odpowiedź.

do tej pory ponad 90% wszystkich rekomendacji zespołu zostało zaakceptowanych i wdrożonych. W większości przypadków wyniki operacyjne uległy poprawie. Zespoły zajmowały się lepkimi lokalnymi problemami, takimi jak parkowanie dla pracowników, jedzenie w stołówce, lokalne public relations, warunki pracy i orientacja międzyresortowa. Zespół w moim rodzinnym mieście prowadził telefoniczny dom otwarty w celu poprawy lokalnych relacji publicznych. Wątpiłem, że to się uda, ale to było miejsce tylko na dwie proste noce i nadal słyszę przychylne komentarze od mieszczan.

dobrym przykładem zasięgu i efektywności zespołów zadaniowych jest działalność zespołu Northampton, Massachusetts. Zespół ten zbadał i sformułował praktyczne zalecenia dotyczące następujących kwestii: szkolenie comptometer dla pracowników biurowych, statyczne w systemie muzycznym z rurką, cyrkulacja powietrza w biurze, relacje pracownik-zarządzanie w grupie inżynierskiej, czystość stanowisk operatorskich, wycieczki międzywydziałowe dla pracowników, przetwarzanie połączeń przychodzących w grupie planowania budowy, planowanie rutynowych prac konserwacyjnych, administracja kontami klientów Centrex i dalsze szkolenia dla przedstawicieli biur biznesowych.

fałszywe starty i zaskakujące skutki uboczne

jednym z pierwszych programów rozpoczętych w okresie próbnym była Rada Zarządzająca, która składała się z międzyresortowych osób średniego kierownictwa wybranych spośród wolontariuszy do ataku na określone problemy operacyjne zidentyfikowane przez wyższe kierownictwo. Za to zadanie otrzymywali rekompensatę przekraczającą normalną pensję. Jednak ta część programu okazała się zbędna dla normalnych kanałów zarządzania i została porzucona.

Rada wymyśliła jednak ideę międzyresortowego zespołu osób zarządzających w pierwszej linii w każdej miejscowości. Te „koordynujące zespoły działania” spotykają się regularnie, aby działać na lokalnych międzyresortowych problemów operacyjnych. Teraz są one testowane w kilku obszarach i wydają się bardziej opłacalne niż Rada, która je stworzyła.

koordynowanie działań zespołów, jeśli się powiedzie, może wypełnić poważną lukę w naszych działaniach. Obecnie nasze międzyresortowe zespoły zarządzające rozpoczynają pracę na drugim poziomie zarządzania. Zespoły zadaniowe odnoszą sukcesy wśród osób nie zarządzających. Jesteśmy przekonani, że koordynowanie zespołów działania jest narzędziem umożliwiającym bardziej znaczące i efektywne uczestnictwo naszych pracowników z pierwszej linii kierowniczej.

jednym szczęśliwym rezultatem, którego nie przewidzieliśmy, było to, że personel koordynujący, który zarządzał całym programem komunikacji w górę, stał się głównym czynnikiem samym w sobie. Personel programu osobiście rozmawiał z ponad 500 pracownikami, którzy uczestniczyli w programie. Wiele problemów osobistych i biznesowych zostało rozwiązanych w ten sposób ze względu na osobisty charakter kontaktów. Za każdym razem, gdy pracownicy są kontaktowani przez koordynatora, są zaskoczeni i zadowoleni, że kierownictwo firmy jest wystarczająco zaniepokojone ich samopoczuciem, aby do nich zadzwonić.

personel był bardzo ostrożny, aby nigdy nie przyjmować ról lub obowiązków, które nie zostały mu przypisane, ale członkowie pomogli rozwiązać problemy, które potrzebowały wrażliwego, obiektywnego rzecznika jako katalizatora.

koszt programu…

pełnoetatowy personel koordynacyjny składa się z dyrektora i dwóch asystentów. Ich wynagrodzenia plus najem na terenie poza firmą i związane z tym wydatki stanowią większość przydzielonych kosztów naszego programu. Dodaj do tego koszt prywatnych formularzy i formularzy raportów, a całkowity roczny koszt programu wynosi około $100,000, aby obsłużyć ponad 38,000 pracowników w Massachusetts.

…A wyniki

ujawnione problemy są często bardzo osobiste. Są sprawy z udziałem osób zarządzających, które czują się nieswojo ze swoimi obowiązkami i chcą zostać przeniesione lub zdegradowane, ale nie wiedzą, jak to omówić ze swoimi przełożonymi. Żony niektórych z tych osób inicjują lub uczestniczą w kontaktach.

w jednym przypadku Urzędnik z dziewięciomiesięczną obsługą narzekał na atmosferę w miejscu pracy. Szanowała swojego przełożonego, ale uważała, że jest przeciążona, a tym samym nie reaguje na potrzeby osób w jej grupie. Urzędnik zgodził się na spotkanie twarzą w twarz ze swoim przełożonym i kierownikiem dzielnicy w biurze koordynatora. Wynik był taki, że do grupy Dodano więcej nadzoru, a obecne opinie mówią nam, że sytuacja znacznie się poprawiła.

moja ulubiona historia to czas, kiedy nasz dyrektor ds. komunikacji wykonał telefon poza godzinami pracy do pracownika, który wysłał prywatne pytanie. Dotarł do operatora, który skierował go pod inny numer. Pracownik odpowiedział na nowy numer, a gdy omawiali problem, dyrektor wciąż słyszał Dźwięki radości w tle. Zapytana o zmianę numeru telefonu, pracownik powiedział mu, że niedawno wyszła za mąż i przeprowadziła się do nowego mieszkania. Zapytał: „kiedy się ożeniłeś?”Odpowiedziała:” dzisiaj. Jestem teraz na przyjęciu weselnym.”Powstrzymała go od przeprosin, mówiąc:” zawsze będę z tobą rozmawiał o problemach, które mamy w biurze.”Nie typowe, ale orientacyjne.

personel koordynujący nie tylko prowadzi całkowity program, zapewnia osobisty kontakt i chroni anonimowość w razie potrzeby, ale także generuje przydatne informacje zwrotne dla kierownictwa programu. Informacje zwrotne są tworzone na kilka sposobów:

• pracownicy dostarczają kopie wypełnionych, ale anonimowych, prywatnych pytań i odpowiedzi menedżerom, którzy mogą być zainteresowani lub zaangażowani. Nie odbywa się to w przypadkach, w których można zidentyfikować pracownika.

• prowadzi prywatną linię referencyjną do zarządzania w sprawach użyteczności publicznej. Te spoiwa są często używane w sprawach polityki i praktyki.

• publikuje pytania i odpowiedzi interesujące wszystkich w kolumnie „Nitty-Gritty” gazety firmowej.

usprawnianie komunikacji w górę

program komunikacji w górę nie rozwiązał wszystkich naszych problemów z zarządzaniem, ale szybko poprawiamy naszą ogólną efektywność operacyjną i uważamy, że program zwiększył nasze wysiłki.

nasz dyrektor ds. komunikacji w górę podsumował to w ostatnim wywiadzie, kiedy powiedział: „reagujemy na obawy pracowników. Program się do tego nadaje. Są w stanie powiedzieć nam, co jest nie tak, a następnie podążamy za tym, identyfikując ich problemy i angażując ludzi zarządzających w te problemy, aby można było podjąć działania. W 99% przypadków możemy coś zrobić, a kiedy to robimy, musi to odzwierciedlać sposoby prowadzenia działalności—od produktywności po public relations.”

przy bardzo niewielkich modyfikacjach kluczowe punkty leżące u podstaw naszego programu komunikacji w górę mogą być stosowane w każdej firmie pragnącej poprawić komunikację wewnętrzną. Podsumowując, punkty są następujące:

1. Większość osób nie zarządzających i zarządzających chce pomóc firmie w bardziej responsywnym wykonywaniu jej funkcji. Osiągnięcie tego celu wymaga programu, który pomoże pracownikom radzić sobie z ich problemami w pracy i zwiększyć ich zaangażowanie w ich pracy i firmy. Dlatego program powinien być uważany za narzędzie zarządzania, a nie za oczyszczający wylot lub wzmacniacz morale.

2. Program musi być bardzo starannie zorganizowany i wprowadzony do obszaru próbnego z dokładną osobistą dyskusją. Roczny okres próbny jest niezbędny do ustalenia wiarygodnego zapisu pozytywnych wyników. Stopniowe rozszerzanie programu na inne obszary musi mieć takie samo ostrożne wprowadzenie jak początkowa próba. Zapewni to zaangażowanie na szczycie i wiarygodność w dół linii. Nie należy oczekiwać szybkich lub cudownych rezultatów nawet tam, gdzie akceptacja jest dobra.

3. Różne osoby i grupy mają różne potrzeby komunikacyjne, a potrzeby te zmieniają się wraz ze zmianą okoliczności. W ten sposób tylko wielofunkcyjny system komunikacji opracowany krok po kroku może zapewnić kanały obejmujące całą firmę, a także programy dostosowane do lokalnych lub specjalnych wymagań.

4. Taki program nie może być odpowiedzialnością w niepełnym wymiarze godzin prowadzoną przez byle kogo. Absolutnie niezbędny do sukcesu programu jest pełnoetatowy personel koordynujący, składający się z kilku osób zarządzających wybranych na podstawie sprawdzonych umiejętności w zakresie relacji międzyludzkich i silnego osobistego zaangażowania w program. Personel powinien znajdować się w miejscu umożliwiającym prywatne, bezpośrednie rozmowy. Ponadto mogą być zapewnione specjalne bezpłatne linie telefoniczne, które ułatwiają i zachęcają do bezpośrednich połączeń pracowników z koordynatorami.

5. Anonimowość jest wymagana w tej części programu, która obejmuje pytania do kierownictwa. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie mogą być przesłuchiwani lub opiniowani w każdej sprawie dotyczącej spółki, z wyjątkiem przedmiotów objętych negocjacjami Związkowymi lub skargami. Anonimowość nie tylko chroni pytającego, ale chroni wszystkie interwencyjne poziomy, zapewniając w ten sposób niefiltrowaną, ale niegroźną komunikację.

6. Zaangażowanie menedżerskie jest zapewnione poprzez umożliwienie menedżerom obszaru lub dywizji wyboru, czy dołączyć do programu, czy stworzyć własne mechanizmy. Zgodnie z podstawową teorią, jeśli szef tego nie kupi, program umrze; dlatego znacznie lepiej w ogóle nie uruchamiać. Ogólnie rzecz biorąc, delegowanie na wdrożenie całego systemu nie jest skuteczne poniżej czwartego lub piątego poziomu zarządzania. Możliwe jest jednak uczestnictwo niższego szczebla we wdrażaniu lokalnych aspektów systemu.

7. Program musi dawać widoczne rezultaty. To jest cruncher. Szybka, szczera, Widoczna i wrażliwa reakcja najlepszych menedżerów jest kluczem. Muszą być gotowi na kwestionowanie polityki i praktyk, a co gorsza, na dokładne i wyraźne kwestionowanie. Muszą być przygotowani do ponownego przeanalizowania i zmiany polityki, do poinformowania pracowników o faktach, które do tej pory nie były ogólnie rozpowszechniane, i do przyznania się, że czasami się mylą.

my w Nowej Anglii jesteśmy dopiero na wczesnym etapie zrozumienia i wykorzystania potencjału percepcji w górę. Nie osiągnęliśmy jeszcze w pełni całego systemu komunikacji w górę, zaprojektowanego w celu wykorzystania różnych podstawowych kategorii potrzeb komunikacyjnych. Jest również wiele do zrobienia, aby poprawić nasze zrozumienie i obsługę komunikacji w dół. Mimo to, uważamy, że nauczyliśmy się kilku rzeczy o komunikacji interpersonalnej w ustrukturyzowanej sytuacji i o tym, jak ta wiedza działa na korzyść naszej organizacji.