«¿Cuál es su Estrategia de Producto? NECESITAS UNA ESTRATEGIA.»
Cuando reproduzco esta escena en mi cabeza, puedo escuchar al director de Tecnología gritar muy audiblemente (rogar) con nuestro equipo de productos. Estaba nervioso. Habíamos estado experimentando hacia un objetivo muy concreto durante dos meses y habíamos avanzado mucho. Habíamos aprendido mucho sobre lo que impedía a los usuarios registrarse en el sitio, y era mucho más claro en qué dirección deberíamos ir. PERO aún teníamos que probar nuestras ideas.
Esto no le sentó bien al director de tecnología porque en realidad no quería una estrategia, quería un plan. Quería una lista de lo que íbamos a construir, y cuándo lo íbamos a construir. Quería estar seguro de lo que estábamos haciendo cuando todos viniéramos mañana, para poder medir nuestro progreso en función de cuánto construimos. Pero no es su culpa. Esta es la forma en que nos enseñaron a pensar en la Estrategia de Producto.
La mayoría de las empresas caen en la trampa de pensar en la Estrategia de producto como un plan para desarrollar ciertas características y capacidades. A menudo decimos que nuestra Estrategia de producto son cosas como:
- » Para crear una plataforma que permita a los productores de música cargar y compartir su música.»
- » Para crear un sistema de backend que permitirá al equipo de ventas administrar sus clientes potenciales.»
- » Para crear un frente del sitio web del embudo que se comercializa a nuestros usuarios objetivo y los convierte.»
Esto no es una estrategia, es un plan. El problema es que cuando tratamos una estrategia de producto como un plan, casi siempre fallará. Los planes no tienen en cuenta la incertidumbre o el cambio. Nos dan una falsa sensación de seguridad. «¡Si seguimos el plan, tendremos éxito!»Desafortunadamente, no hay garantía de éxito aquí. (¡Ojalá lo hubiera, nuestros trabajos serían mucho más fáciles!)
Estas iniciativas de productos no son malas, simplemente se comunican en el momento equivocado y con las intenciones equivocadas. Cuando nos centramos en la planificación para crear un conjunto de características (ehem, Hojas de ruta), rara vez nos detenemos a preguntarnos si esas características son las cosas correctas para construir para alcanzar nuestros objetivos. Dejamos de centrarnos en los resultados y juzgamos el éxito de los equipos por resultados.
Necesitamos tener un plan, pero el plan no debe ser «build feature x». Nuestro plan debe ser alcanzar nuestros objetivos de negocio. Tenemos que pasar de pensar en la Estrategia de producto como algo que se dicta de arriba a abajo, a algo que se descubre a medida que aprendemos lo que nos ayudará a lograr nuestros objetivos.
La estrategia de producto es un sistema de objetivos y visiones alcanzables que trabajan juntos para alinear al equipo en torno a los resultados deseables tanto para el negocio como para sus clientes.
La estrategia de producto surge de la experimentación hacia un objetivo. Las iniciativas en torno a características, productos y plataformas se prueban de esta manera. Esos KPI, OKR y otras métricas que está configurando para sus equipos son parte de la Estrategia del Producto. Sin embargo, no pueden crear una estrategia exitosa por sí solos.
Necesitamos algunas cosas básicas para que nuestra Estrategia de productos tenga éxito:
Visión
La visión es su visión definitiva de alto nivel de hacia dónde va la empresa o la línea de negocio. En las grandes corporaciones, desea reducir esto a la línea de negocio o al recorrido del cliente. En las empresas más pequeñas, esta será la visión general de su empresa y producto. Piense a largo plazo y manténgalo cualitativo. Esta es una buena oportunidad para hablar sobre los competidores, cómo te verán los clientes y las ambiciones de expansión.
Desafío
El desafío es el primer objetivo de negocio que debe alcanzar en el camino hacia su visión a largo plazo. ¿Qué área del recorrido del cliente o embudo necesita optimizarse primero? Se comunica como un objetivo estratégico que ayuda a alinear y enfocar a su equipo en torno a un determinado aspecto del desarrollo de productos. Esto puede ser cualitativo o cuantitativo. Trate de mantenerlos en términos amplios y de alto nivel. Este es el más difícil para mí envolver mi cabeza personalmente, pero echa un vistazo al ejemplo a continuación para mayor claridad.
Condición de destino
La condición de destino ayuda a romper el desafío. Los desafíos se componen de problemas más pequeños que debe abordar en el camino. Estos se establecen en términos de métricas alcanzables y medibles. Cuando estableces una condición objetivo, tu equipo no debería saber exactamente cómo alcanzarla mañana. Deberían tener una buena idea de por dónde empezar a mirar.
Estado actual
Esto es lo que se compara la realidad actual con la Condición de destino. Debe medirse y cuantificarse antes de que comience el trabajo para lograr la primera condición objetivo.
todos Estos contribuyen a algo que se llama «La Teoría del Campo unificado», el cual se explica muy bien aquí por Bill Costantino y Mike Rother de Toyota Kata. Cuando construimos productos, tenemos un umbral de conocimiento. No podemos comenzar el Día 1 y planear exactamente para alcanzar nuestra visión. Hay demasiadas incógnitas y variables. En su lugar, establecemos metas en el camino, luego eliminamos los obstáculos a través de la experimentación hasta que alcanzamos nuestra visión.
Esto se explica mejor a través de un ejemplo, así que vamos a usar Uber. Imaginemos que eres un Gerente de producto que trabaja en la plataforma que permite a los conductores registrarse.
Visión El CEO ha declarado que la visión de la compañía es hacer de Uber la alternativa barata y eficiente tanto a ser propietario de un vehículo como a tomar transporte público. (Realmente dijo esto en una entrevista, pero todo después de esto es hipotético).Por lo tanto, si entendemos la Visión correctamente, Uber quiere que la gente los use como su única fuente de transporte. Primero querrían ver por qué otras personas están tomando otros métodos de transporte ahora en lugar de Uber. Pueden salir y entrevistar a la gente y descubrir que en ciertas ciudades donde Uber no es tan popular, hay un tiempo de espera muy largo para obtener un automóvil. Compararían esto con otros problemas y determinarían qué tan grande es en comparación. Digamos que es el mayor desafío en este momento.Por lo tanto, el primer objetivo que pueden querer abordar es reducir los tiempos de espera en las ciudades donde es extremadamente largo. Digamos que algo más de 10 minutos en promedio es demasiado largo, y queremos reducirlo a 5 minutos o menos porque hemos visto que en ciudades con esos tiempos de espera, las personas tienen un 80% más de probabilidades de usar Uber.
Este es ahora nuestro reto: Reducir los tiempos de espera en las ciudades en las que dura más de 10 minutos a menos de 5 minutos para el 30 de enero de 2018.
Condición de destino
Como Gerente de producto, ahora desea averiguar qué está causando ese largo tiempo de espera. El problema en este caso podría ser que no hay suficientes autos para atender esa área. Así que nuestra métrica nos importa ahora la adquisición de nuevos conductores.
Nuestro objetivo para nuestro equipo debe ser medible y alcanzable, algo así como: Queremos incorporar al menos un conductor por cada 50 personas en cada ciudad para el 30 de enero de 2017.
Como Gerente de Producto responsable del proceso de incorporación de nuevos conductores, se le asignaría la tarea de contribuir a esa adquisición. Primero mediría cuántos conductores por persona en cada ciudad que tiene actualmente( Condición Actual), luego encontraría los obstáculos que impiden que los nuevos conductores se registren hoy. A continuación, experimentas para eliminar cada obstáculo hasta alcanzar tu objetivo con éxito. El Producto Kata explica cómo hacerlo.
Así que demos un paso atrás y echemos un vistazo a todo eso:
(Usted puede descargar una copia en blanco de la Estrategia de Producto de lona aquí.)
Como Gerente de producto, no tienes control sobre todos estos números. La visión es establecida por CEOs, CPOs, Juntas Directivas y otros ejecutivos de Nivel C. El reto lo establece el siguiente nivel de gestión (Vicepresidente de Producto para Cada Trayecto o Línea de Negocio).
Los gerentes Directos ayudan a sus equipos a establecer Condiciones Objetivo efectivas. Al principio, es posible que deban transmitirse desde la dirección. A medida que los equipos se acostumbran a esta forma de trabajar, los gerentes y el equipo pueden trabajar juntos para configurarlos.
Una vez que se establecen y comunican estos cuatro elementos, el equipo puede comenzar a aplicar el método Kata de Producto para averiguar cómo alcanzar los objetivos. Es responsabilidad del Gerente de Producto y de su equipo determinar los problemas del usuario y otros obstáculos que se interponen en el camino para lograr esa Condición Objetivo. Luego experimentan para resolverlos.
Esto alinea a todos en torno a un objetivo y una visión estratégicos. Cada nivel de la cartera tiene sus objetivos. Los equipos son responsables de su progreso hacia el objetivo que son responsables de alcanzar.
Ahora probablemente hayas mirado esto y dicho » bueno, esto no es una estrategia de producto, es una estrategia de negocio.»Sí, esto parece un montón de objetivos de negocio, pero ¿no es por eso que creamos un producto? Para alcanzar nuestros objetivos de negocio? La gestión de productos es el arte de resolver los problemas de sus clientes para alcanzar sus objetivos de negocio. Si no estás haciendo ambas cosas, tu producto es solo una pieza de código elegante para mostrar.
La próxima publicación tratará sobre cómo dar formato a las hojas de ruta de sus productos en torno a estas estrategias y cómo comunicarse con las partes interesadas para fomentar la experimentación.
Melissa Perri es profesora y entrenadora de Gestión de Productos y experiencia de usuario. Puedes seguirla en twitter @lissijean. Suscríbete a su blog en melissaperri.com para no perderme una publicación y escuchar sobre el lanzamiento de su escuela de Gestión de Productos en línea.