„care este strategia dvs. de produs? AI NEVOIE DE O STRATEGIE.”

când redau această scenă în capul meu, îl pot auzi pe CTO strigând foarte audibil (pledând slash) cu echipa noastră de produse. Era pe muchie de cuțit. Am experimentat spre un obiectiv foarte concret timp de două luni și am făcut multe progrese. Am învățat atât de multe despre ceea ce împiedica utilizatorii să se înscrie pe site și era mult mai clar în ce direcție ar trebui să mergem. Dar tot trebuia să ne testăm ideile.

Acest lucru nu a stat bine cu CTO pentru că, în realitate, el nu a vrut o strategie, el a vrut un plan. El a vrut o listă a ceea ce am fost de gând să construiască, și când am fost de gând să-l construiască. El a vrut să se simtă sigur despre ceea ce făceam când am venit toți mâine, astfel încât el ar putea măsura progresul nostru bazat pe cât de mult am construit. Dar nu e vina lui. Acesta este modul în care am fost învățați să ne gândim la strategia de produs.

cele mai multe companii cad în capcana de a gândi despre strategia de produs ca un plan de a construi anumite caracteristici și capabilități. Adesea spunem că strategia noastră de produs este de genul:

• „pentru a crea o platformă care să permită producătorilor de muzică să încarce și să împărtășească muzica lor.”
• ” pentru a crea un sistem backend care va permite echipei de vânzări să-și gestioneze clienții potențiali.”
• ” pentru a crea o față a site-ului web al canalului care comercializează către utilizatorii noștri vizați și îi convertește.”

aceasta nu este o strategie, acesta este un plan. Problema este că atunci când tratăm o strategie de produs ca un plan, aproape întotdeauna va eșua. Planurile nu țin cont de incertitudine sau schimbare. Ele ne dau un fals sentiment de securitate. „Dacă urmăm planul, vom reuși!”Din păcate, nu există nicio garanție a succesului aici. (Aș vrea să existe, locurile noastre de muncă ar fi mult mai ușor!)

aceste inițiative de produs nu sunt rele, ele sunt doar comunicate la momentul nepotrivit și cu intenții greșite. Când ne blocăm în planificarea construirii unui set de caracteristici (ehem, foi de parcurs), rareori ne oprim să ne întrebăm dacă aceste caracteristici sunt lucrurile potrivite pentru a ne atinge obiectivele. Nu ne mai concentrăm pe rezultate și judecăm succesul echipelor după rezultate.

trebuie să avem un plan, dar planul nu ar trebui să fie „construiți caracteristica x”. planul nostru ar trebui să fie atingerea obiectivelor noastre de afaceri. Trebuie să trecem de la gândirea despre strategia de produs ca ceva care este dictat de sus în jos și, în schimb, ceva care este descoperit pe măsură ce învățăm ce ne va ajuta să ne atingem obiectivele.

strategia de produs este un sistem de obiective și viziuni realizabile care lucrează împreună pentru a alinia echipa în jurul rezultatelor dorite atât pentru afacere, cât și pentru clienții dvs.

strategia de produs rezultă din experimentarea către un obiectiv. Inițiativele în jurul caracteristicilor, produselor și platformelor sunt dovedite în acest fel. KPI – urile, OKR-urile și alte valori pe care le setați pentru echipele dvs. fac parte din strategia de produs. Dar, ei nu pot crea o strategie de succes pe cont propriu.

avem nevoie de câteva lucruri de bază pentru ca strategia noastră de produs să aibă succes:

viziune

viziunea este nivelul dvs. înalt, punctul de vedere final al locului în care se îndreaptă compania sau linia de afaceri. În marile corporații, doriți să restrângeți acest lucru la linia de afaceri sau la călătoria clienților. În companiile mai mici, aceasta va fi viziunea generală a companiei și a produsului dvs. Gândiți-vă pe termen lung aici și păstrați-l calitativ. Aceasta este o șansă bună de a vorbi despre concurenți, cum vă vor vedea clienții și ambițiile de extindere.

provocare

provocarea este primul obiectiv de afaceri pe care trebuie să-l atingi pe drumul către viziunea ta pe termen lung. Ce zonă a călătoriei sau pâlniei dvs. de client trebuie optimizată mai întâi? Este comunicat ca un obiectiv strategic care vă ajută să vă aliniați și să vă concentrați echipa în jurul unui anumit aspect al dezvoltării produsului. Acest lucru poate fi calitativ sau cantitativ. Încercați să păstrați aceste încă în termeni largi, la nivel înalt. Acesta este cel mai greu pentru mine să-mi înfășor personal capul, dar consultați exemplul de mai jos pentru o anumită claritate.

condiție țintă

condiția țintă ajută la descompunerea provocării. Provocările sunt alcătuite din probleme mai mici pe care trebuie să le abordați pe parcurs. Acestea sunt stabilite în termeni de valori realizabile, măsurabile. Când setați o condiție țintă, echipa dvs. nu ar trebui să știe exact cum să o atingă mâine. Ar trebui să aibă o idee bună despre unde să înceapă să caute.

starea actuală

aceasta este ceea ce realitatea actuală este comparată cu condiția țintă. Acesta trebuie măsurat și cuantificat înainte ca lucrarea să înceapă pentru a atinge prima condiție țintă.

toate acestea contribuie la ceva numit”teoria câmpului unificat”, care este explicat foarte frumos aici de Bill Costantino și Mike Rother de la Toyota Kata. Când construim produse, avem un prag de cunoaștere. Nu putem începe în ziua 1 și planificăm exact să ne atingem viziunea. Există prea multe necunoscute și variabile. În schimb, ne stabilim obiective pe parcurs, apoi eliminăm obstacolele prin experimentare până când ne atingem viziunea.

Acest lucru este cel mai bine explicat printr-un exemplu, așa că vom folosi Uber. Să ne prefacem că sunteți un manager de produs care lucrează pe platforma care permite șoferilor să se înscrie.

Vision
CEO-ul a declarat că viziunea companiei este de a face Uber alternativa ieftină și eficientă atât la deținerea unui vehicul, cât și la transportul public. (El a spus într-adevăr acest lucru într-un interviu, dar totul după aceasta este ipotetic).deci, dacă înțelegem viziunea corect, Uber vrea ca oamenii să le folosească ca singura lor sursă de transport. Ei ar dori mai întâi să se uite la ce alte persoane sunt luați alte metode de transport acum în loc de Uber. Este posibil să iasă și să intervieveze oamenii și să constate că în anumite orașe în care Uber nu este la fel de popular, există un timp de așteptare foarte lung pentru a obține o mașină. Ei ar compara acest lucru cu alte probleme și ar determina cât de mare este în comparație. Să spunem că este cea mai mare provocare în acest moment.deci, primele obiective pe care ar putea dori să le abordeze sunt scăderea timpilor de așteptare în orașele în care este extrem de lungă. Să spunem că orice peste 10 minute în medie este prea lung și vrem să scădem acest lucru până la 5 minute sau mai puțin, deoarece am văzut în orașele cu acele perioade de așteptare, oamenii au cu 80% mai multe șanse să folosească Uber.

aceasta este acum provocarea noastră: reducerea timpilor de așteptare în orașele în care este de peste 10 minute la mai puțin de 5 minute până la 30 ianuarie 2018.

condiție țintă
ca un manager de produs, acum doriți să dau seama ce cauzează acest timp de așteptare lung. Problema în acest caz ar putea fi că nu există suficiente mașini pentru a deservi acea zonă. Deci, metrica noastră ne pasă acum achiziționarea de noi drivere.

obiectivul nostru pentru echipa noastră ar trebui să fie măsurabil și realizabil, ceva de genul: vrem să urcăm cel puțin un șofer pentru fiecare 50 de persoane din fiecare oraș până la 30 ianuarie 2017.

în calitate de manager de produs responsabil pentru procesul de onboarding pentru drivere noi, veți fi însărcinat să contribuiți la această achiziție. Mai întâi veți măsura câți șoferi pe oameni din fiecare oraș pe care îl aveți în prezent (starea actuală), apoi veți găsi obstacolele care împiedică noii șoferi să se înscrie astăzi. Apoi, experimentați pentru a elimina fiecare obstacol până când vă atingeți cu succes obiectivul. Produsul Kata explică cum se face acest lucru.

să facem un pas înapoi și să aruncăm o privire la toate acestea:

(puteți descărca o copie goală a pânzei de strategie a produsului aici.)

ca manager de produs, nu aveți control asupra tuturor acestor numere. Viziunea este stabilită de CEO, CPO, consilii de Administrație și alți directori de nivel C. Provocarea este stabilită de următorul nivel de management (VP de produs pentru fiecare călătorie sau linie de afaceri).

managerii direcți își ajută echipele să stabilească condiții țintă eficiente. La început, este posibil ca acestea să fie transmise de la conducere. Pe măsură ce echipele se obișnuiesc cu acest mod de lucru, managerii și echipa pot lucra împreună pentru a le seta.

odată ce aceste patru elemente sunt stabilite și comunicate, echipa poate începe să aplice metoda Kata de produs pentru a afla cum să atingă obiectivele. Este managerul de produs și responsabilitatea echipei lor de a determina problemele utilizatorului și alte obstacole care stau în calea atingerii acestei condiții țintă. Apoi experimentează pentru a le rezolva.

Acest lucru aliniază toată lumea în jurul unui obiectiv strategic și viziune. Fiecare nivel al portofoliului are obiectivele sale. Echipele sunt trase la răspundere pentru progresul lor către obiectivul pe care sunt responsabile să-l atingă.

probabil că v-ați uitat la asta și ați spus „Ei bine, aceasta nu este o strategie de produs, este o strategie de afaceri.”Da, acest lucru se pare că arată ca o grămadă de obiective de afaceri, dar nu de aceea am construit un produs? Pentru a ne atinge obiectivele de afaceri? Managementul produselor este arta de a rezolva problemele clientului dvs. pentru a vă atinge obiectivele de afaceri. Dacă nu faceți ambele lucruri, produsul dvs. este doar o bucată de cod fantezistă pentru spectacol.

următoarea postare va fi despre cum să formatați foile de parcurs ale produsului în jurul acestor strategii și cum să comunicați cu părțile interesate pentru a încuraja experimentarea.

Melissa Perri este un profesor de management de produs și UX și antrenor. O puteți urmări pe twitter @ lissijean. Abonați-vă la blogul ei la melissaperri.com să nu pierdeți niciodată un post și să auziți despre lansarea școlii sale de management de produs online.