611 Olive Street
St.Louis, Missouri 63101-1799
U. S. A.

företagsperspektiv:

maj brinner för vänlighet. Våra medarbetare är stolta över att hälsa kunder med ett leende, ge dem uppmärksam service och tacka dem med namn.

historia av maj varuhus företaget

maj varuhus företaget är den näst ledande exklusiva varuhus kedja operatör i USA, precis bakom federerade varuhus. Det St. Louis-baserade företaget driver 11 varuhuskedjor och Davids Bridal, den största återförsäljaren av bröllopskläder och tillbehör i USA. I sitt innehav ingår de välkända namnen på Lord & Taylor, Robinson ’s-May, Kaufmann’ s, Foley ’s, Filene’ s, Hecht ’ s, Meier & Frank, Strawbridge ’ S, L. S. Ayres, Jones Store och Famous-Barr. Med nästan 600 butiker i 43 stater registrerade maj sitt 26: e år med rekordförsäljning och resultat i rad under räkenskapsåret 2001.

de första åren

början av May Department Stores Company kan spåras till 1877, då företagets grundare David May öppnade sin första butik i gruvstaden Leadville, Colorado, vid 29 års ålder. En invandrare från Tyskland, May hade bosatt sig i Indiana under tonåren, där han försörjde sig som säljare i en liten herrklädaffär. Diligence och marknadsföring flair vann honom en fjärdedel intresse för verksamheten, men ohälsa tvingade honom att sälja sin andel och söka en torrare, hälsosammare klimat i väst, där han försökte prospektering. Oerfarenhet förde snabbt misslyckande, fastän, och därmed återvände han till fältet han kände och öppnade en herrklädaffär med två partners.

företaget i Maj, Holcomb & Dean levererade gruvarbetarna med röda ullunderkläder och kopparnitade overaller. Butiken var en omedelbar framgång, men en oenighet om fastigheter löste partnerskapet och lämnade May ensam för att sätta upp en byggnad på nyinköpt Mark. Denna andra satsning kallades Great Western Auction House & klädaffär, ett företag som snart var tillräckligt stort för att välkomna en partner, Moses Shoenberg, vars familj ägde det lokala operahuset. År 1883 blomstrade det nya partnerskapet, för stadens befolkning hade blivit sofistikerad nog för att kräva kläder för många ändamål. May och Shoenberg höll jämna steg med efterfrågan och säkerställde framgång med aggressiva reklammetoder och konservativ finanspolitisk förvaltning.

inom kort, Great Western Auction House & klädaffär var ekonomiskt kunna utöka sina varor till att omfatta Damkläder, efter att ha testat marknaden med ett stort lager av dyra klänningar köpt från en overstocked Chicago butik. Två år senare, trots en depression efter boom som skulle döma Leadvilles välstånd i slutet av decenniet, köpte May ut Shoenbergs intresse för butiken 1885. Han fortsatte med att lägga till en filialbutik i Aspen, Colorado, och sedan en annan som heter Manhattan Clothing Company i Glenwood Springs, Colorado.

företagsstrategi var redan fast etablerad vid denna tidpunkt. Tryckt reklam som trumpeterade äkta fyndpriser lockade en ständigt eskalerande medelklassklientel, medan frekvent försäljning höll varorna i rörelse. Snabb lageromsättning höll kunderna på höjden av mode. Energi och snabba ledningsbeslut var David mays varumärken. En ofta citerad berättelse berättar att han betalade 31 000 dollar för beståndet av en konkursklädaffär som han spionerade under ett besök i Denver, Colorado 1888. Vid slutet av dagen hade han installerat ett mässingsband framför för att hjälpa till att sälja ut det befintliga lagret. Det tog honom bara en vecka att rensa inventeringen, ombygga butiken och etablera fastigheten på nytt som May Shoe & klädföretag.

mays expansionsinsatser fortsatte under 1890-talet. först kom 1892-köpet av det berömda varuhuset i St. Louis, Missouri, för vilken han och tre Shoenberg svärbröder betalade 150 000 dollar. Sex år senare, sprida sina intressen till Cleveland, Ohio, spenderade han $300,000 för att köpa den åldrande Hull & Dutton store, döpa om det kan företaget. För att lättare kunna hantera sina många innehav spridda över hela landet flyttade maj 1905 företagets huvudkontor till St.Louis, Missouri, där det förblev på 1990-talet.

Expansion I början av 1900-talet

1911, ett år efter att may Department Stores Company bildades i New York, noterades det på New York Stock Exchange. May använde intäkter för att köpa en andra St.Louis-kedja, William Barr Dry Goods Company. För att konsolidera företagets Missouri-innehav slog han samman de två St.Louis-kedjorna och bildade Famous-Barr Company. Trots den stora investeringen som detta drag krävde uppgick försäljningen för året till 14,8 miljoner dollar, med en nettovinst på 1,5 miljoner dollar.vid 1917 var David May redo att överlämna företagets presidentskap till sin son Morton. Han kallade sig som bolagets styrelseordförande, men minskade inte sitt aktiva intresse för affärsfrågor; 1923, vid 75 års ålder, köpte han ett varuhus i Los Angeles, A. Hamburger & Sons, för 4, 2 miljoner dollar i kontanter. Han övervakade sedan personligen dess renovering och dess energiska marknadsföring. Bytt namn till maj-företaget öppnade butiken nya vägar i Kalifornien och hjälpte till att producera 1926 försäljningssiffror som överträffade 100 miljoner dollar för första gången i företagets historia. Det var en sista triumf för David May, som dog 1927 vid 79 års ålder.

samma år förvärvade företaget Bernheimer-Leader Stores, Inc. Från Baltimore, Maryland. Till ett pris av 2,3 miljoner dollar döptes det nya förvärvet också om till maj-företaget, och enligt nyetablerad företagspolicy var det sista förvärvet under en tid att följa. Toppprioriteringar blev sedan konsolidering, förbättring av prestanda och ombyggnad av butiker. Systematiska moderniseringsplaner för att uppdatera leveranssystem och tillhandahålla kundparkering började 1928 och slutfördes 1932.

mays försäljning uppgick till 106,7 miljoner dollar 1929. Under de dystra åren som följde behöll företaget sin stabilitet med strikt finansiell planering och ett större fokus på lager. Köpare hade alltid behållit stora lager av varor, oavsett det externa ekonomiska klimatet. Denna praxis visade sig nu vara lönsam, för högre inköpskostnader var inte ett problem; företaget lade helt enkelt till de gamla och de nya priserna på en artikel, i genomsnitt de två och höll en av sina berömda försäljningar. Stora lager blev därmed en tillgång och lämnade butikerna opåverkade av Depressionstidens grundande av nödställda leverantörer.

en tydlig fördel för företaget låg i den stora geografiska spridningen av Mays dotterbolag. Varje butik hade sin egen köpavdelning, så att den kunde tillgodose sina individuella behov. Eftersom depressionens djup också varierade från område till område, kunde köpare mäta sina lagerbehov med noggrannhet. Ytterligare centraliserade köpmöjligheter gjorde det dock möjligt för köpare att dra nytta av massinköpsmetoder för att hålla sina kostnader nere. Noggrann planering lönade sig – även om försäljningen sjönk till 72,5 miljoner dollar 1932, återhämtade de sig långsamt och steg till 89,2 miljoner dollar i slutet av 1935.

diversifiering efter Depression

1939 var företaget redo att expandera igen. Förskuggning av en trend från 1940-talet mot förorts köpcentrum öppnade May en Wilshire Boulevard-filial i sin Los Angeles-butik och lagerför den med varor för den övre inkomstkunden. Sedan organiserade May 1946 en fusion med Kaufmann Department Stores, Inc. Från Pittsburgh. Med en historia som sträcker sig tillbaka till 1871 var Kaufmanns västra Pennsylvania största varuhus och hade hjärtligt delat flera Majköpskontor i många år. Tillsammans var de två verksamheterna tillräckligt stora för att producera en kombinerad försäljning 1945 på 246,4 miljoner dollar. Kaufmann har tagit till partnerskapet en kundkrets med högre inkomst, sju nya enheter och sitt eget märke av färg, sängkläder och toalettartiklar. År 1948 fanns ett annat viktigt förvärv: Strouss-Hirshberg Company i Youngstown, Ohio. Detta gav företaget butiker i Youngstown och Warren, Ohio, och New Castle, Pennsylvania sylvania ~ ~ POS = HEADCOMP.

företagets grundares formel för aggressiv marknadsföring, konkurrenskraftig prissättning och brett urval gav den dominans i fem av de åtta städerna som nu var hemma för Majbutiker. Liberala löner och incitamentsplaner säkerställde personallojalitet, vilket exemplifieras av flera varuhuschefer som hade varit i företaget i många år. De olika elementen gjorde en framgångsrik blandning, vilket resulterade i 1949 års försäljning som uppgick till 392,9 miljoner dollar, trots befolkningsskift till förorterna, konkurrens från rabatthus och ökade kundutgifter för mat och bensin.1951 efterträdde Morton D. May sin far som företagspresident, och Morton J. May gick vidare till företagets ordförandeskap, precis som hans egen far hade gjort tidigare. Fortsatt i sin fars expansions-och konsolideringsfotspår höll den yngre maj tyglarna på 25 butiker i slutet av 1953; uppställningen bestod nu av tio stora butiker i centrum, fem stora filialbutiker och tio mindre filialbutiker. Försäljningen för det året toppade på 447,5 miljoner dollar, och företaget kunde väl ha råd med de 10 miljoner dollar som det spenderade under perioden 1954-55 för att ombygga, modernisera och förstora förortsbutiker. Ytterligare potential för förorts expansion sporrade byggandet av företagets första Shopping plaza, centrum av Sheffield. Omfattar 55 hektar nära Lorain, Ohio, utvecklingen innehöll cirka 40 butiker samt parkering för 3000 bilar. Det visade sig vara så populärt att ett annat centrum byggdes i Los Angeles inom de närmaste två åren.

andra nya satsningar på 1950-talet inkluderade 1957 köpet av Denver ’ s Daniels & Fischer Stores Company, som därefter slogs samman med befintlig Denver-verksamhet och döptes om till May D&F. Hecht Company i Washington, D. C., förvärvades också 1959 med filialverksamhet i Baltimore. Även om startkostnader och renovering vanligtvis dämpade resultatet under ett förvärvs första år påverkade Hechts sammanslagning inte vinsten. Maj avslutade decenniet med rekordförsäljning på 645,1 miljoner dollar.

1960-70-talet: sociala och demografiska influenser

När 1960-talet började visade demografisk forskning, som användes för att spåra nuvarande och framtida köpmönster, två nya trender. Å ena sidan skedde en övergång till rabatthandel, vilket ledde till att företaget konkurrerade med apotek, stormarknader och rabatthus. Å andra sidan visade den dyrare änden av spektrumet nu en ökad tonvikt på mode i kläder, sängkläder och andra Majklammer. För att flytta billiga häftklamrar mer effektivt ökade företaget automatiseringen i de flesta enheter. Vid specialvaruänden uppgraderade företaget sina varor för att inkludera ännu mer exklusiva varumärken.

två viktiga förvärv förhandlades fram 1965, vilka båda slutfördes året därpå. En var en sammanslagning med Meier & Frank Co., Inc. Från Portland, Oregon. Ett annat förvärv, G. Fox & företag, förde Maj till Hartford, Connecticut. Båda dessa fusioner granskades av Federal Trade Commission (FTC), vars restriktiva befogenheter utvidgades tidigt 1966. Eftersom båda transaktionerna hade inletts innan de nya restriktionerna trädde i kraft var förvärven tillåtna, även om företaget var tvungen att gå med på att inte göra några ytterligare förvärv på tio år om inte FTC uttryckligen tillät det.

När Morton D. May blev styrelseordförande 1967, för att efterträdas som president av Stanley J. Goodman, en störande ny trend dök upp: programmet för kraftfulla förvärv och dess åtföljande butiksrenoveringar och utvidgningar började äta till vinst. Centrumbutikerna avtog i popularitet och kundernas efterfrågan på de nya förortsgrenarna var ännu inte tillräckligt för att kompensera. Arbetskraftskostnaderna steg också betydligt. Årsslutssiffrorna berättade sin egen historia: 1966 uppgick den totala försäljningen till 869,1 miljoner dollar, vilket gav en vinst på 45,9 miljoner dollar, medan 1967 uppgick den totala försäljningen till 979 miljoner dollar men gav en vinst på bara 38,4 miljoner dollar. Året därpå, även om den totala försäljningen passerade 1 miljard dollar för första gången, sjönk vinsten till 36, 2 miljoner dollar.

ändå fortsatte planerna med rabattens slut på marknaden. 1968 anställde företaget John F. Geisse, en erfaren rabatthandlare, för att leda sitt nya rabattdotterbolag; han blev snart vice president. Det nya företaget, kallat Venture, startade i St. Louis 1970. För att uppnå snabb framgång växte den till en 12-enhetskedja 1972. Tre år senare fanns det 20 butiker som betjänade en befolkning på över elva miljoner.

1975 bidrog Venture-dotterbolaget med uppskattningsvis 9 procent av maj 1,75 miljarder dollar i försäljning. Med fokus på Mellanvästern marknaden, företaget hade åtta Chicago-området Venture butiker, ett antal för liten för att ge fördelarna med ökad produktivitet eller lagerhållning och distribution besparingar. För att avhjälpa detta problem köpte dotterbolaget 1978 19 Turn-style-butiker med en sammanlagd årlig försäljningssiffra på cirka 180 miljoner dollar från Juvelföretag. Enheterna redesignades sedan och fylldes på till en kostnad av 27 miljoner dollar. Ytterligare expansion måste dock tillfälligt läggas på hyllan eftersom befintliga distributions-och lagerövervakningssystem inte kunde hantera den plötsliga ökningen av aktiviteterna i Chicago-området.

Catalog shopping, som rymmer det ständigt svällande antalet arbetande kvinnor, var ett annat nytt företag på 1970-talet. i ett 50-50 partnerskap med Canadian Consumers Distribution Company, Ltd., Maj öppnade 18 katalogutställningsrum i mitten av 1970-talet och planerade ytterligare 150. Till skillnad från andra katalogbutiker som erbjöd varor som skickades från separata lager, levererade dessa katalogbeställda föremål från lagringsutrymmen i lokalerna. Även om det var hoppfullt att det nya företaget åtminstone skulle bryta jämnt i slutet av 1976, var detta inte fallet och May sålde sina 70 amerikanska showrooms till Consumers Distribution Company (CDC) 1978.

i November 1979 köpte företaget Volume Shoe Corporation för cirka 150 miljoner dollar i lager. En familjeägd kedja med mer än 800 självbetjäningsbutiker i Topeka, Kansas, volym åtnjöt sedan årlig försäljning på totalt mer än 200 miljoner dollar. Året därpå, en lågkonjunktur i kombination med negativa effekter av startkostnader för ett förstorat skodistributionscenter och skär djupt i vinster. Mellan 1979 och 1983 visade dock kedjan den största resultatökningen för någon Varuhusavdelning i Maj. Flytta målmedvetet mot sitt mål att etablera en Payless Sko Outlet kedja nationellt, volym köpt 83 butiker från HRT Industries samt 38 Från Craddock-Terry Shoe och kollat möjligheter i östkusten städer.

samtidigt inrättade en ny Majpresident, David Farrell, ett program för renoveringar för att renovera några av företagets mer föråldrade enheter och föryngra deras image som trendiga modebutiker. Företaget spenderade 117 miljoner dollar på den berömda-Barr-kedjan ensam, även om andra butiker också ombyggdes. Farrell införde också stränga kostnadsbesparingar, vilket inkluderade installation av nya telefon-och energihanteringssystem för alla 138 varuhus. Merchandise uppgraderades för att fresta den exklusiva kunden, för företaget tävlade mot specialbutiker vars mode rykte redan var etablerade.

bibehållande av marknadsandelar under 1980-talet

ett betydande hot mot marknadsandelar uppträdde i mitten av 1980-talet, i form av lagerbutiker och off-price-butiker. Genom att erbjuda märkesvaror till rabatterade priser tvingade de återförsäljare att ompröva sin vanliga strategi. Mays svar, för att uppfylla sina krav på att uppgradera varor i ena änden av sin marknadsnisch och möta off-price-utmaningen i den andra, var 1986-förvärvet av Associated Dry Goods (ADG) till en kostnad av 2,5 miljarder dollar. Detta branta inköpspris gav företaget quality Lord & Taylor chain, jw Robinson varuhus, ls Ayres-enheter, Caldor discount operations och Loehmanns Klädbutiker. Såsom var fallet med de andra maj-dotterbolagen fortsatte varje kedja att fungera oberoende.

1987 bildade May ett 50-50 partnerskap med PruSimon, kallat May Centers Associates (MCA). May överförde sin verksamhet i köpcentrum till MCA. Två partners ägde PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. Indianapolis, Indiana, och New York-baserade Prudential Insurance Company of America. PruSimon betalade 550 miljoner dollar kontant för sin andel av partnerskapet. Mays främsta fördel var att frigöra sig från ledningsfunktioner som inte var relaterade till butikerna, vilket ökade i antal igen med förvärvet på 1,5 miljarder dollar av Filene ’s of Boston och Foley’ s of Houston 1988.

Efter att ha spenderat två år på att förvärva en stor del av den exklusiva varuhusmarknaden beslutade företaget sedan att begränsa sitt detaljhandelsfokus och gjorde rörelser för att avbryta sin rabattverksamhet. Loehmann ’ s såldes 1988, två år efter förvärvet. Erbjuds nästa var Venture och Caldor-kedjan som hade varit en del av ADG-förvärvet. Tyvärr fanns det ett stort antal detaljhandelsverksamheter till salu i slutet av 1980-talet, och företaget kunde inte nå sitt begärda pris på nästan 600 miljoner dollar för Caldor. Följaktligen sålde den denna enhet till en investerargrupp, som bildade ett företag som heter Odyssey Partners L. P., För att köpa en andel på 80 procent. 1990 delades Venture ut till aktieägarna i en skattefri distribution. Samma år förvärvade May Thalhimers, en 26-butikskoncern baserad i Richmond, Virginia, vilket hjälpte mays försäljning att överträffa 10 miljarder dollar.

fortsatt Expansion: 1990-talet och därefter

i början av 1990-talet fortsatte Varuhusföretaget May att utöka sin räckvidd genom förvärv av butiker runt om i landet och konsoliderade dem till ett av Mays egna företag, beroende på den geografiska region där de var belägna. Thalhimers konsoliderades med Hecht ’ s, och Rochester, New York-baserade Sibleys konsoliderades med Famous-Barr. Dessutom kombinerades Los Angeles May Company och Robinson 1993 för att bilda Robinson ’ s-May, som förblev ett av områdets främsta exklusiva varuhus i slutet av 1990-talet.

många kritiker började undra om mays snabba övertaganden skulle slå tillbaka. Eftersom företaget köpte butiker med namn som redan var etablerade och sedan bytte varje butik till en egen, fanns möjligheten att kunderna skulle bli förvirrade och en gång välmående butiker skulle förlora affärer. Lyckligtvis för maj verkade detta dock inte vara fallet, och företaget fortsatte att posta rekordresultat under hela förvärvsfasen. Dessutom sparade företaget faktiskt pengar genom att kontrollera sina marknadsföringskostnader; i stället för att spendera pengar för att marknadsföra många olika enskilda butiker från stad till stad, kunde företaget istället annonsera regionalt när nya butiker omvandlades till en av Mays namnar.

den aggressiva förvärv och omvandling praxis fortsatte under mitten av 1990-talet. uppslukas av den snabbt växande maj innehav var tio Hess i Pennsylvania och New York 1994, och 16 Wanamaker och Woodward & Lothrop butiker i Philadelphia och Washington, D. C., 1995. Sammantaget förvärvade eller öppnade Majföretaget under hela 1995 totalt 37 nya varuhus. Det förvärvade också två stora rabattskobutikskedjor, Kobacker Company och The Shoe Works, i Columbus, Ohio. Tillsammans numrerade dessa två kedjor 550 butiker.

företaget följde sina imponerande expansionsinsatser med ytterligare ett nyckelförvärv av 13 Strawbridge & Clothier-butiker i Philadelphia 1996. Butikerna fortsatte att drivas under namnet Strawbridge ’ s, och maj öppnade ytterligare 15 under hela året. May beslutade också att snurra av sina Payless ShoeSource-innehav till allmänheten i mitten av 1996 och noterade det nyligen fristående företaget på New York Stock Exchange det året och uppnådde en årlig försäljning på 11,7 miljarder dollar.mot slutet av seklet fortsatte Majbutikerna att möta hård konkurrens, men företaget blomstrade på styrkan av sitt fantastiska rykte och det pågående arbetet med att uppgradera produkter och behålla sin position som marknadsförare av varumärken med hög synlighet. Företaget fortsatte att bygga vidare på dessa styrkor med innovativa merchandising-ideer, samtidigt som man behöll fokus på expansion över hela landet. Under 1998 utsågs Jerome Loeb till ordförande och Eugene Kahn tillträdde som VD och koncernchef. Under ledning av dessa två detaljhandelsveteraner loggade May sitt 24: e år i rad med rekordförsäljning och resultat det året och lade till 11 Dillard ’ s Inc. butiker till sin arsenal.

under 1999 avyttrade May sina konsumentelektronikintressen för att ge plats för ytterligare golvyta för sina högre marginalartiklar som husgeråd, möbler, presentvaror och textilier. Det förvärvade Utah-baserade Zions Cooperative Mercantile Institution och konsoliderade dessa butiker i sin Meier & Frank operations. Vinsten uppgick till 927 miljoner dollar det året på en försäljning på 13,86 miljarder dollar.

maj flyttade in i det nya årtusendet fast besluten att fortsätta sin framgång. Som en del av sin strategi för att säkra en yngre kundbas köpte företaget Davids Bridal Inc. kedja av bröllop kläder och tillbehör butiker i 2000. Davids Bridal var den största bröllopskläder och tillbehörskedjan i USA och hade en solid kundbas av 18 till 34-åringar-den exakta demografiska maj började rikta sig till sina varuhus. Som sådan, företaget började genomföra nya program som skulle locka unga blivande brudar att handla i både Davids och maj-ägda varuhus. Till exempel skulle en Davids Brudkund få ett bröllopsgåva om hon registrerade sig i ett varuhus i Maj.

maj öppnade också 23 nya varuhus under 2000 och expanderade till nio nya marknader. Året därpå förvärvade det 13 butiker från konkursavdelningar och nio butiker från Saks Inc. I December, Det meddelade planer på att köpa efter timmar Formalwear Inc., den största smokinguthyrnings-och försäljningshandlaren i USA Kahn kommenterade köpet i en 2001 Daily News Record-artikel och sa: ”After Hours är ett mycket spännande förvärv och ett mycket strategiskt komplement till vår Davids Brudverksamhet. Det finns enorma marknadsförings-och andra affärssynergier mellan Davids butiker, After Hours-butiker och bröllopsregistret i våra varuhusavdelningar.”

som maj smidda framåt med sina tillväxtplaner i det nya årtusendet, den amerikanska ekonomin avtog och detaljhandeln började känna smärtan av överväxt. Faktum är att USA år 2001 hade 5,6 miljarder kvadratmeter butiksyta-20 kvadratmeter per person. Maj förblev dock säker på att även under svåra ekonomiska tider skulle det fortsätta att säkra rekordtillväxt. Med sin starka position inom detaljhandeln och sin långvariga framgångsrika affärsstrategi verkade May vara väl positionerad för att bekämpa ökad konkurrens och ekonomiska svåra tider långt in i framtiden.

huvudsakliga dotterbolag: Leadville Insurance Company; Snowdin Insurance Company; May Merchandising Company; May Department Stores International; May Capital Inc.; Grande Levee Inc.; Davids brud, Inc.; Lord & Taylor; Hecht’ s; Strawbridge’ s; Foley ’s; Robinson’ s-Maj; Kaufmann ’s; Filene’ s; berömda-Barr; L. S. Ayres; Jones Store; Meier & Frank.

huvudkonkurrenter: federerade varuhus Inc.; Dillard ’ s Inc.; Saks Inc.

kronologi

• viktiga datum:
• 1877: David May öppnar sin första butik i Leadville, Colorado.
• 1892: det berömda varuhuset förvärvas.
• 1898: May köper skrovet & Dutton store och byter namn på det May Company.
• 1905: företagets huvudkontor flyttas till St.Louis.
• 1911: företaget listar på New York Stock Exchange; det berömda-Barr-företaget bildas.
• 1926: försäljningen överstiger 100 miljoner dollar.
• 1946: företaget går samman med Kaufmann varuhus.
• 1954: Maj börjar en modernisering av sina butiker på 10 miljoner dollar.
• 1959: Hecht Company i Washington, D. C. förvärvas.
• 1965: May Slutför inköpen av Meier & Frank Co. Inc. och G. Fox & företag.
• 1978: företagets Venture-dotterbolag köper 19 Turn-style-butiker från Juvelföretag.
• 1986: maj förvärvar tillhörande torra varor för 2,5 miljarder dollar.
• 1990: företaget köper 26-butikskedjan, Thalhimers; försäljningen överstiger 10 miljarder dollar.
• 1992: Maj börjar genomföra en konsolideringsstrategi.
• 1996: tretton Strawbridge & Clothier-butiker köps; företaget snurrar av sina Payless ShoeSource-innehav.
• 2000: Davids Brudkedja av butiker förvärvas.

ytterligare detaljer

• offentligt företag
• införlivat: 1910
• anställda: 137 000
• försäljning: 14,5 miljarder dollar (2001)
• börser: New York
• tickersymbol: maj
• NAIC: 45211 varuhus

ytterligare referens

• ”ADG-förvärv förvandlar maj till supermakt,” kedjebutik ålder verkställande, september 1986.
• Berner, Robert,” för många återförsäljare, inte tillräckligt shoppare, ” Business Week, Februari 12, 2001.
• ” en rabatt bud för makten i Chicago, ” Business Week, augusti 28, 1978.
• la Monica, Paul R., ”maj varuhus; skon passar inte,” Financial World, 8 April 1996, s. 16.
• ”maj varuhus,” Barrons, 29 mars 1954.
• ”maj lämnar CE, biffar upp heminredning,” HFN: veckotidningen för Heminredningsnätverket, 29 mars 1999, s. 3.
• ”maj butiker: se dem växa,” förmögenhet, December 1948.
• ”May Wraps Dillards köp,” HFN: veckotidningen för Heminredningsnätverket, 14 September 1998, s. 4.
• ”återförsäljare upptäcker sina fastigheter rikedomar,” Business Week, januari 19, 1981.
• Rutberg, Sidney och Valerie Seckler, ” kan Co. Syftar till att snurra av Payless Shoes,” WWD, 18 januari 1996, s. 2.
• Weitzman, Jennifer, ” kan Co. Köper Efter Timmar Formalwear, ” Daily News Record, 24 December 2001.
• Yaeger, Don, ”High-end varor biljetten,” HFN: veckotidningen för Heminredningsnätverket, 10 juni 1996, s. 9.