effektiv interpersonell kommunikation har länge erkänts som grundläggande för alla framgångsrika mänskliga företag. Faktum är att problemet med att kommunicera har blivit nummer ett clich Asia i vår tid. Satirikern Tom Lehrer blev så trött på att höra om problemet med att kommunicera mellan unga och gamla, rika och fattiga, svartvita, att han sa: ”det verkar för mig att om någon har allt det problemet att kommunicera, är det minsta han kan göra tyst!”

genom att ignorera det goda rådet har mitt företag utvecklat en kommunikationsteori som, när den väl har erkänts och tillämpats, har hjälpt till att lösa problem i attityd och operativ effektivitet.

allvarliga kommunikationsproblem i företaget dokumenterades i en studie som gjordes 1969 av en New England Telephone task force och Daniel Yankelovich, Inc. Detta studieteam avslöjade en stark önskan hos de anställda att spela en större roll i beslut som påverkar deras jobb och företaget. Resultaten visade också att de flesta anställda ville förbättra företagets övergripande effektivitet såväl som sina egna jobb.samtidigt såg högre ledning behovet av ett korrekt, aktuellt och ofiltrerat kommunikationsflöde från företaget som skulle hjälpa det att uppfatta och reagera på förändringar på ett effektivt sätt.

följaktligen utvecklade företaget ett program för att svara på dessa behov och önskemål. Eftersom det bygger på teorin om upp-och-ner kommunikation, vi kallar det ”uppåt kommunikationsprogram.”I den här artikeln undersöker jag först själva teorin och förklarar hur den fungerar till fördel för enskilda chefer såväl som organisationen. Sedan beskriver jag design, implementering och resultat hittills för mitt företags program. I det sista avsnittet erbjuder jag förslag på förbättrade upp-och-ner kommunikationskanaler som kan vara användbara för andra organisationer.

Theory of Up-and-Down Communications

teorin som styrde vår 1969-studie och resulterande program är att kommunikation i ett hierarkiskt samhälle eller organisation arbetar enligt principen som styr gravitationen.

nedåtgående kommunikation är vanligtvis bättre än någon inser och ofta mer exakt än de på högre nivåer vill att de ska vara. Omvänt måste uppåtgående kommunikation pumpas och ledas, med ett minimum av filter, för att vara effektiv.

orsaken till denna skillnad är ett fenomen av mänsklig uppfattning där personer i en underordnad position måste, för överlevnad eller framgång, utveckla en angelägen förståelse för de sanna motiven, karaktären och personligheten hos dem i maktpositioner över dem. Till exempel, för att överleva i ett vitt samhälle, har de flesta svarta utvecklat sin uppfattning om en vit persons grundläggande avsikter och attityd på samma sätt som en blind man utvecklar en akut hörselkänsla. i en studie fann forskare att rollupptagning-empathizing med och agerar för att behaga överordnade—kommer att öka i noggrannhet i omvänd proportion till uppfattarens kraft i strukturen. De föreslår också att rolltagande förmåga kan bero på personens position snarare än från ett statiskt personlighetsdrag.1 för mig säger detta: ”var du står beror på var du sitter.”

genom att tillämpa teorin om upp-och-ner-kommunikation till en företagsorganisation bestämmer vi att underordnade ”läser” sina chefer bättre än vad som vanligtvis realiseras och chefer ”läser” sina underordnade mindre bra än de tror.

men de flesta förvaltningsmetoder strider mot denna teori; till exempel är formella jobbbedömningar alltid chefens bedömning av underordnade. Vidare har vi alla noterat att när Chefer klagar över kommunikation i sina organisationer, menar de alltid att deras underordnade inte har hört dem tydligt och effektivt. De flesta formella företagskommunikationsprogram och media riktar sig från toppen ner. Få formella program är utformade så att underordnade kan prata och chefer lyssnar.

nedåtgående kommunikation

den viktigaste aspekten av nedåtgående kommunikation är att underordnade reagerar mest effektivt på de frågor som de bedömer vara av största personliga intresse för chefen. Bland de olika kommandon, policyer, praxis och förslag som kommer ovanifrån väljer underordnade de som är mest i linje med deras uppfattning om deras chefers karaktär, personliga motivation och stil och prioriterar dem.

denna tendens hjälper till att förklara varför vissa direktiv från en viss chef ”går i dimma”, medan andra direktiv får ett effektivt svar. Och det indikerar varför det är att det som kommuniceras bra genom en chef misslyckas med att komma igenom från en annan. Kommunikationens effektivitet förändras i den grad att varje chefs personliga intresse väcks för att hantera en viss situation. Kort sagt,” vad som än slår på dig ” är den vanliga reaktionen hos underordnade till överordnade. (Denna förklaring ignorerar underordnade behov, attityder och konditionering, som kommer att diskuteras inom kort i min recension av det uppåtgående kommunikationsfenomenet.)

nedåtgående kommunikation, men bra, måste se till att anställda agerar i företagets bästa och inte bara i chefens intresse; de två konflikten ibland. För att förbättra kommunikationen nedåt måste fyra principer följas:

1. Känn dig själv.

2. Var dig själv.

3. Skicka selektiva signaler.

4. Lyssna efter signaler.

Känn dig själv

först, om underordnade reagerar på deras angelägna uppfattning om vad chefen verkligen är och vad han mest personligen ”slås PÅ” AV, då hade chefen bättre undersökt sig mycket noggrant. Ett av de bästa sätten att mäta underordnade uppfattning är genom deras svar. Vilken av de många nedåtgående Kommunikationerna får snabb reaktion i din grupp? Vilka måste skjutas? Lyssna mer känsligt på vad människor försöker berätta om dig själv. Sök uppåtgående bedömning från de underordnade närmast dig och vars bedömning du litar på.Jerry Rose har påpekat: ”en av maktens privilegier, kanske en förbisedd, är privilegiet att vara okänslig för andras negativa attityder.”2 om chefer är medvetna om sin okänslighet kan de förbättra sin arbetsprestanda i direkt proportion till den grad de får och svarar på uppåtgående kommunikation.sedan jag blev mer medveten om underordnade reaktioner baserade på uppåtgående uppfattning har jag upptäckt några saker jag inte visste om mina egna jobbintressen och preferenser. Nyckeln var att undersöka vad som lyckades eller misslyckades i min organisation. Till exempel, under de första månaderna av mitt nuvarande uppdrag var våra budgetmetoder och kontroller inte tillfredsställande. Jag upptäckte att våra avdelningschefer och anställda reagerade på min personliga motvilja mot långvarig analys av siffror. Jag tvingar mig nu att prioritera detta nödvändiga arbete och därför gör mina rapporterande personer det också.

hela området med uppåtgående uppfattning och prestationsbedömning återstår att studeras definitivt, men en informell rättegång i vårt företag föreslog att bedömningar av underordnade chefen är mest exakta, bedömningar av underordnade chefen är mindre exakta och självbedömning är minst exakt-mätt mot kvantifierbara resultat. Noggranna studier kan fastställa eller motbevisa denna premiss. Om det är sant, kommer det verkliga tricket att vara att utnyttja dessa bedömningar utan allvarligt hotande nivåer av tillsynsmyndighet.

Var dig själv

den andra punkten är att vara dig själv-vad det än är. När underordnade har ”läst” en chefs personliga egenskaper och kommunikationsmetoder är en förändring av stil eller signaler destruktiv för organisationens mål. Denna varning betyder inte att chefer inte bör anpassa sina tillsynsmetoder efter behov. Faktum är att en sådan förändring är föremål för förbättrad chef-underordnad kommunikation.

enkelt uttryckt bör handledare alltid agera på ett sätt som är mest naturligt för dem. Oavsett om handledaren är en Casper Milquetoast eller King Kong, är han mest effektiv när han använder sin naturliga personlighet och uttrycksmetoder. Alltför många gånger högre chefer har arbetat hårt för att ändra en tuff kille i en mänskliga relationer stjärna eller en reserverad person i en tiger bara för att undra senare vad som gick fel med resultat efter den underordnade vika in och ändrade sin stil. Ibland försöker chefer att ändra sig på eget initiativ för att matcha den typ av chefstyp de tror att deras chef föredrar. När en chefs sanna personlighet och stil uppfattas av hans underordnade, vet de hur de ska reagera. Om han ändrar alla sina signaler blir resultatet förvirring och en mindre effektiv organisation.3

ett klassiskt exempel på farorna med att försöka ändra en tigers ränder inträffade i vårt företag för några år sedan. Som en del av ett utbildningsprogram för mänskliga relationer gav vi två dagars undervisning till alla chefer i Rogers nondirective interview technique. Vi kallade det ” förstå lyssnande.”Denna teknik involverar person-till-person-diskussioner där handledaren avstår från att göra någon egen kommentar under diskussionen. Teoretiskt leder denna procedur till tydligare uttryck av underordnade och hjälper chefen att förstå bättre vad som är underordnat.

resultatet av programmet var att Chefer avstod från att göra sina egna åsikter och direktiv tydliga för sina underordnade. Förvirring och frustration multiplicerades i de organisationer som leds av dedikerade akademiker av förståelse-lyssnande utbildning. Vi slutade utbildningen, bedömde vad som hände och berättade sedan för våra chefer att återvända till sitt naturliga sätt att driva sina jobb. Vi använder nu förståelse-lyssnande som en specifik teknik främst för att intervjua kandidater för anställning.

skicka selektiva signaler

förutsatt att du verkligen känner dig själv och beter dig naturligt måste du lära dig att kontrollera de signaler du skickar så att all din kommunikation är effektiv.

signaler i interpersonell kommunikation är många och varierade. Orden du använder, tonfall, ansiktsuttryck, gester, kropp attityd är alla signaler. Vad du väljer att skriva istället för att kommunicera muntligt kan signalera den relativa betydelsen av ett meddelande. Det kan också täcka ett ämne privat snarare än vid ett gruppmöte. Alla dessa signaler och många fler läses av människor för att bestämma inte bara vad som kommuniceras utan också hur viktigt ämnet är för kommunikatören.

om du kommunicerar om ett ämne som verkligen intresserar dig, slappna av och oroa dig inte för signaler. Få bara alla fakta tydliga och reaktionen kommer att stå i proportion till ditt personliga intresse för ämnet. Men när du måste kommunicera politik, övning eller vad som helst om ämnen som intresserar dig mindre eller som du personligen motsätter dig till viss del, är uppriktighet nyckeln.

gör det klart att något måste göras eftersom det är lagen, eller större företagsöverväganden kräver det, eller för att budgetkontroller kräver det. Föreslå aldrig en” dem ”(extern eller högre myndighet) kontra” mig ”eller” oss ” – känsla från din sida.

detta kommer att misslyckas av flera skäl. För det första, om den omedelbara chefen inte känner sig personligen ansvarig för en viss fråga, kommer underordnade inte heller. För det andra förvirrar det människor att se konflikt mellan olika myndighetsnivåer. Om anställda svarar på en, kommer de inte att tillfredsställa en annan? Slutligen är det en uppenbar ”cop-out” som minskar chefen i underordnade ögon, vilket minskar gruppens totala effektivitet. Gör det bara så tydligt som möjligt varför något måste göras även om det inte är ett personligt personligt intresse för dig.

således kan underordnade, utan förvirring, prioritera ett program eller direktiv som inte är chefens ”sak.”Men om chefen inte är medveten om de signaler han använder, kommer de områden av personligt intresse för honom att få det mesta av deras uppmärksamhet.

denna signaleringsteknik fungerade i det tidigare nämnda budgetkontrollproblemet. Jag erkände för mina underordnade att budgetanalys och kontroll inte var mina favoritsysselsättningar utan att jag såg dem som högsta prioriteringar för underordnade och mig. Jag insisterade sedan på budgetöversyner och åtaganden i detalj när vi träffades. De fick meddelandet.

lyssna efter signaler

den fjärde principen, lyssna, är en kortfattad introduktion till behovet av god uppåtgående kommunikation. Det finns situationer där nedåtgående kommunikation antingen är (A) effektiv när det gäller användbar handling eller (b) ineffektiv på grund av underordnade uppfattning om sina chefer. Problemet är att lindra (b). Den bästa lösningen är att skapa en bra balans mellan tvåvägskommunikation genom att medvetet förbättra kommunikationen uppåt. Bosses kommer då att få en feedback om effektiviteten i deras nedåtgående kommunikation. Således kommer en fortsatt cykel av upp-och-ner-signaler att återställa balansen till det som vanligtvis är ett nedåtriktat och mindre effektivt informationsflöde.

uppåtriktad kommunikation

innan jag diskuterar hur man etablerar god uppåtriktad kommunikation ska jag upprepa teorin. Ju bättre interpersonell uppfattning, desto bättre kommunikation. Uppåtgående kommunikation är dålig i de flesta hierarkiska organisationer eftersom uppfattningen nedåt är fattigare än uppfattningen uppåt. Lägg till att ”filter” av ledningsnivåer som späda uppåt kommunikation. När du går högre blir ordet mer förvrängt, redigerat eller, ännu värre, eliminerat helt.

New England Telephone fann att det uppåtgående kommunikationsprogrammet som utvecklats som ett resultat av vår studie är ett mycket effektivt verktyg för att övervinna detta problem. Jag ska kort sammanfatta våra studietekniker och resultat, sedan gå vidare till vad vi för närvarande gör och upplever i vårt eget program.

först undersökte vi hundratals företag i USA och Kanada för kommunikationsprogram och sökte också upplysning från många högskolor och handelshögskolor. Sjuttiofem företag studerades på djupet. Sju amerikanska och kanadensiska företag valdes slutligen för intensiv studie.

vi stötte inte på några experter, studier eller program på uppåtgående kommunikation. De flesta företagskommunikationsprogram handlade om nedåtgående kommunikation, och de få som riktades uppåt var individuella tekniker, såsom planer för förslag till anställda, metoder för att svara på frågor eller sätt att släppa ånga. Även om vi inte hittade några omfattande kommunikationsprogram upptäckte vi individuella tekniker för meriter som kunde kombineras under ett paraply. Sedan studerade och intervjuade vi, i grupp och individuellt, våra egna anställda, från presidenten till de med mindre än ett års tjänst.

Upward Communications Program

det uppåtgående kommunikationsprogrammet som resulterade från denna studie startade i New England Phone 1970 och utvecklas fortfarande. Det är nu fullt implementerat i alla fem divisionerna i Massachusetts, inklusive huvudkontor i Boston, efter en 18-månaders provperiod i ett område.

’privata linjer.’

vårt kommunikationsprogram uppåt startade med ”privata linjer”, som tillåter alla anställda att anonymt ifrågasätta eller diskutera alla frågor av intresse, från företagspolicyer till personliga jobbrelaterade problem, med någon ansvarig tjänsteman i företaget. ”Linjerna” kan antingen skickas in på ett fritt tillgängligt formulär eller kallas in till den heltidskoordinerande personalen som administrerar programmet, som sedan överför dem till de i företaget som har det ansvar och/eller den expertis som krävs i varje enskilt fall.

vi väljer viktiga privata frågor och svar av allmänt intresse för publicering i företagets tidning. Det är den mest lästa kolumnen i tidningen.

bruket att ringa frågor via samordnarna växer eftersom det tillåter personlig diskussion mellan en av samordnarna och frågeställaren som finslipar punkterna och riktar frågan till rätt person. Det gör det vidare möjligt för samordnaren att bestämma hur man hanterar känsliga personliga situationer. Problem löses ibland eller frågor besvaras av samordnaren under diskussionen. Vid vissa tillfällen är våra anställda villiga att, på begäran av programkoordinatorn, avstå från sin anonymitet för att få ett problem löst.

hittills har vi behandlat mer än 2500 frågor eller kommentarer. De vanligaste kategorierna anställda ställer frågor om är arbetsförhållanden; fördelar; kampanjer, överföringar och uppdrag; och löner och ersättning. Under kategorin arbetsförhållanden har det främsta problemet som avslöjats varit brister i den fysiska miljön i jobbet. Vi har varit ganska framgångsrika med att förbättra dessa förhållanden och därmed arbetsprestanda.

en pågående undersökning av anställdas reaktion på private-line-programmet visar att 79% av de deltagande medarbetarna är nöjda med svaret på sina frågor och 93% sa att de skulle använda programmet igen. Källan till medarbetarkoordinatorkommunikation är cirka 75% nonmanagement och 25% management.

siffrorna är dock oviktiga jämfört med antalet stora politiska granskningar och förändringar som gjorts, personalproblem lösta och medvetenhetsnivåerna ökade. Ännu mer avslöjande är att praktiskt taget all kommunikation har varit allvarlig, tankeväckande, och sysslar med välfärden i det totala företaget. Det verkliga värdet av programmet är uppenbart i den växande respekt och betydelse som tilldelats det sedan starten.

privata linjer har bidragit till förändringar i policyer och praxis som fysiska arbetsförhållanden, anställningsförmåner, karriärplaneringsprogram, utbildningsprogram, specifika arbetsmetoder och interna kommunikationsmedier. Personliga jobbrelaterade frågor har varierat från kvinnliga toaletter i tidigare helt manliga platser till ” hur kan du komma framåt i denna outfit?”En kommentar till vår president var,” du besökte vårt kontor men mötte inte oss alla individuellt.”Den ledde till en översyn av hur besök från mässingen skulle genomföras.

en artikulerad vit manlig chef uttryckte anonymt bestörtning över att företagets positiva åtgärdsprograms mål och tidtabeller för kvinnors och minoriteters framsteg skar in i de marknadsföringsmöjligheter som han och hans kollegor hade planerat. Detta uttalande publicerades tillsammans med vårt svar som erkände att konkurrensen om marknadsföring hade ökat. Hans starka, uppriktig brev, plus vår lika uppriktig svar, visade sig vara en av de mest effektiva airings hittills i denna känsliga fråga.

Task teams arbetar med lokala problem

en annan del av programmet är task teams, som består av anställda som inte är anställda som bor eller arbetar i ett visst samhälle eller område. Lagen skapas efter en undersökning av företagsproblem på en viss plats. Anställda frivilligt att tjäna på en sju medlemmar panel som tar upp sig för totalt 16 timmar av företaget tid per projekt till några eller alla identifierade lokala problem. Teammedlemmar har deltagit under öppettider på eget initiativ, och flera har gjort det på semester. Deras rekommendationer skickas till en mellanchef interdepartemental committee från det aktuella området. Utskottet har 30 dagar på sig att svara.

hittills har över 90% av alla teamrekommendationer accepterats och implementerats. Rörelseresultatet har förbättrats i en majoritet av fallen. Lag har hanterat klibbiga lokala problem som parkering för anställda, cafeteriamat, lokala pr, arbetsförhållanden och interdepartemental orientering. Teamet i min hemstad drev ett telefon öppet hus för att förbättra lokala pr. Jag tvivlade på att det skulle lyckas, men det stod bara Rum för två raka nätter och jag hör fortfarande gynnsamma kommentarer från stadsborna.

ett bra exempel på utbudet och effektiviteten hos uppgiftslag är aktiviteterna i Northampton, Massachusetts-laget. Detta team studerade och gjorde användbara rekommendationer om följande: comptometer utbildning för kontorister, statisk på piped-i musik-system, luftcirkulation på kontoret, anställd-management relationer i engineering group, renlighet av operatörspositioner, interdepartemental turer för anställda, behandling av inkommande samtal i bygg-planering grupp, schemaläggning av rutinunderhållsarbete, administration av Centrex kundkonton, och uppföljning utbildning för business office representanter.

False starts och överraskande biverkningar

ett av de första programmen som startades under försöksperioden kallades förvaltningsrådet, som bestod av interdepartementala mellanhanteringspersoner utvalda bland volontärer för att attackera specifika operativa problem identifierade av högre ledning. De kompenserades över ordinarie lön för detta uppdrag. Denna del av programmet visade sig dock vara överflödig för normala hanteringskanaler och övergavs.

Rådet tänkte emellertid tanken på ett interdepartementalt team av första linjens ledningspersoner i varje ort. Dessa ”samordnande åtgärdsgrupper” träffas regelbundet för att agera på lokala interdepartementala verksamhetsproblem. Nu på rättegång på flera områden verkar dessa lag mer livskraftiga än rådet som skapade dem.

koordinerande åtgärdsgrupper, om de lyckas, kan fylla ett stort gap i vår verksamhet. För närvarande börjar våra interdepartementala ledningsgrupper på den andra ledningsnivån. Arbetsgrupperna visar sig vara framgångsrika med icke-ledningspersoner. Vi är säkra på att koordinerande åtgärdsgrupper är ett medel för att få mer meningsfullt och effektivt deltagande från våra första ledningspersoner.

ett lyckligt resultat som vi inte förutsåg var att den samordnande personalen som administrerade hela kommunikationsprogrammet uppåt har blivit en viktig faktor i sig. Programpersonalen har personligen pratat med över 500 anställda som har deltagit i programmet. Många personliga och affärsmässiga problem har lösts på detta sätt på grund av kontakternas person-till-person-karaktär. När anställda kontaktas av en samordnare är de förvånade och glada över att företagsledningen är tillräckligt bekymrad över deras välbefinnande för att ringa dem.

personalen har varit mycket noga med att aldrig ta på sig roller eller ansvarsområden som inte tilldelats den, men medlemmarna har hjälpt till att lösa problem som behövde en känslig, objektiv ombudsman som katalysator.

kostnad för program …

samordningspersonalen på heltid består av en direktör och två assistenter. Deras löner plus hyresavtalet på deras lokaler utanför företaget och tillhörande kostnader utgör det mesta av den tilldelade kostnaden för vårt program. Lägg till detta kostnaden för privata formulär och rapportformulär, och den totala tilldelade årliga kostnaden för programmet är cirka 100 000 dollar för att tjäna över 38 000 anställda i Massachusetts.

…kontra resultat

problemen som upptäckts är ofta mycket personliga. Det finns fall som involverar ledningspersoner som är obekväma med sitt ansvar och vill överföras eller degraderas men inte vet hur man diskuterar det med sina handledare. Hustrur till några av dessa människor initierar eller deltar i kontakterna.

i ett fall klagade en kontorist med nio månaders tjänst på atmosfären på hennes arbetsplats. Hon respekterade sin handledare men trodde att hon var överbelastad och därmed inte svarade på individernas behov i sin grupp. Kontoristen gick med på ett möte ansikte mot ansikte med sin handledare och distriktschef på samordnarens kontor. Resultatet var att mer tillsyn lades till gruppen, och aktuell feedback berättar att situationen förbättras väsentligt.

min favorithistoria är den tid då vår uppåtgående kommunikationsdirektör ringde ett telefonsamtal till en anställd som hade skickat in en privat fråga. Han nådde en avlyssningsoperatör som hänvisade honom till ett annat nummer. Medarbetaren svarade på det nya numret och när de diskuterade problemet fortsatte regissören att höra ljud av glädje i bakgrunden. På frågan om byte av telefonnummer berättade arbetstagaren att hon nyligen hade gift sig och flyttat till en ny lägenhet. Han frågade, ” när gifte du dig?”Hon svarade,” idag. Jag är på min bröllopsmottagning nu.”Hon slutade sina ursäkter genom att säga, ”Jag skulle prata med dig när som helst om de problem vi har på kontoret.”Inte typiskt, men vägledande.

samordningspersonalen driver inte bara det totala programmet, ger den personliga touchen och skyddar anonymiteten där det behövs, men det ger också användbar feedback för hantering av programmet. Denna feedback produceras på flera sätt:

• personalen tillhandahåller kopior av slutförda, men anonyma, privata frågor och svar till chefer som kan vara intresserade eller involverade. Detta görs inte i fall där arbetstagaren kan identifieras.

• Det upprätthåller privata referensbindemedel för hantering av frågor av allmänt intresse. Dessa bindemedel används ofta i frågor om politik och praxis.

• Det publicerar frågor och svar av intresse för alla i kolumnen ”Nitty-Gritty” i företagets tidning.

att göra uppåtgående kommunikationsarbete

uppåtgående kommunikationsprogrammet har inte löst alla våra hanteringsproblem, men vi förbättrar snabbt vår övergripande operativa effektivitet, och vi tror att programmet har förbättrat våra ansträngningar.

vår uppåtgående kommunikationsdirektör sammanfattade det i en ny intervju när han sa: ”Vi är lyhörda för anställdas oro. Programmet lämpar sig för det. De kan berätta vad som är fel, och sedan följer vi igenom genom att identifiera sina problem och få ledningspersoner involverade i dessa problem så att åtgärder kan vidtas. I 99% av fallen kan vi göra något och när vi gör det måste det återspegla hur vi gör affärer—allt från produktivitet till PR.”

med mycket liten modifiering kan de viktigaste punkterna som ligger till grund för vårt uppåtgående kommunikationsprogram tillämpas på alla företag som är angelägna om att förbättra den interna kommunikationen. Sammanfattningsvis är punkterna:

1. Majoriteten av nonmanagement och management människor vill hjälpa företaget att utföra sina funktioner mer responsivt. För att uppnå detta mål krävs ett program för att hjälpa anställda att hantera sina arbetsproblem och förbättra sitt engagemang i sina jobb och företaget. Därför bör programmet betraktas som ett hanteringsverktyg och inte ett katartiskt utlopp eller moralbooster.

2. Programmet måste vara mycket noggrant strukturerat och introducerat i ett provområde med grundlig person-till-person-diskussion. En försöksperiod på ett år är nödvändig för att skapa en trovärdig rekord av positiva resultat. Gradvis utvidgning av programmet till andra områden måste ha samma noggranna introduktion som den första försöket. Detta kommer att säkerställa engagemang i toppen och trovärdighet längs linjen. Snabba eller mirakulösa resultat bör inte förväntas även om acceptans är bra.

3. Olika individer och grupper har olika kommunikationsbehov, och dessa behov förändras när omständigheterna förändras. Således kan endast ett mångsidigt kommunikationssystem som utvecklats steg för steg tillhandahålla kanaler som täcker hela företaget samt program skräddarsydda för lokala eller speciella krav.

4. Ett sådant program kan inte vara ett deltidsansvar som drivs av vem som helst. Absolut nödvändigt för programmets framgång är heltidskoordineringspersonalen, som består av några ledningspersoner utvalda på grundval av beprövade mänskliga relationer och starkt personligt engagemang för programmet. Denna personal bör vara på en plats som tillåter privata, ansikte mot ansikte diskussioner. Dessutom kan särskilda avgiftsfria telefonlinjer tillhandahållas för att underlätta och uppmuntra direkta samtal från anställda till samordnarna.

5. Anonymitet krävs i den del av programmet som innebär frågor till ledningen. I allmänhet kan Chefer ifrågasättas eller ges åsikter om alla frågor som rör företaget utom föremål som är föremål för fackliga förhandlingar eller klagomål. Anonymitet skyddar inte bara frågeställaren utan skyddar alla mellanliggande nivåer, vilket säkerställer icke-filtrerad men icke-hotfull kommunikation.

6. Ledningens engagemang säkerställs genom att låta områdes-eller divisionschefer välja om de ska gå med i programmet eller skapa egna mekanismer. I enlighet med den grundläggande teorin, om chefen inte köper den, kommer programmet att dö; därför är det mycket bättre att inte starta alls. Generellt sett är delegeringen för att genomföra ett totalt system inte effektivt under den fjärde eller femte ledningsnivån. Men deltagande på lägre nivå i genomförandet av lokala aspekter av systemet är möjligt.

7. Programmet måste ge synliga resultat. Det här är cruncher. Snabb, uppriktig, synlig och känslig respons från toppchefer är nyckeln. De måste vara redo att få politik och praxis ifrågasatt—och vad som är värre, ifrågasatt exakt och articulately. De måste vara beredda att ompröva och ändra politik, att berätta för anställda fakta som hittills inte i allmänhet sprids och att erkänna att de har fel ibland.

vi i New England telefon är bara i ett tidigt skede av att förstå och utnyttja potentialen för uppåtgående perception. Vi har ännu inte helt uppnått ett totalt system med uppåtgående kommunikation som är utformat för att utnyttja de olika primära kategorierna av kommunikationsbehov. Det finns också mycket att göra för att förbättra vår förståelse och hantering av nedåtgående kommunikation. Ändå tror vi att vi har lärt oss några saker om interpersonell kommunikation i en strukturerad situation och om att få denna kunskap att fungera till vår organisations fördel.