”vad är din produktstrategi? DU BEHÖVER EN STRATEGI.”

När jag spelar upp den här scenen i mitt huvud kan jag höra CTO mycket hörbart skrika (slash pleading) med vårt produktteam. Han var på kanten. Vi hade experimenterat mot ett mycket konkret mål i två månader och hade gjort mycket framsteg. Vi hade lärt oss så mycket om vad som hindrade användare från att registrera sig på webbplatsen, och det var mycket tydligare i vilken riktning vi skulle gå. Men vi var tvungna att testa våra tankar.

detta satt inte bra med CTO eftersom han i verkligheten inte ville ha en strategi, han ville ha en plan. Han ville ha en lista över vad vi skulle bygga, och när vi skulle bygga den. Han ville känna sig säker på vad vi gjorde när vi alla kom in imorgon, så att han kunde mäta våra framsteg baserat på hur mycket vi byggde. Det är dock inte hans fel. Det var så vi lärde oss att tänka på produktstrategi.

de flesta företag faller i fällan att tänka på produktstrategi som en plan för att bygga vissa funktioner och funktioner. Vi säger ofta att vår produktstrategi är saker som:

• ” för att skapa en plattform som låter musikproducenter ladda upp och dela sin musik.”
• ” för att skapa ett backend-system som gör det möjligt för säljteamet att hantera sina leads.”
• ”för att skapa en front på trattwebbplatsen som marknadsför till våra målanvändare och konverterar dem.”

detta är inte en strategi, det här är en plan. Problemet är att när vi behandlar en produktstrategi som en plan kommer den nästan alltid att misslyckas. Planer tar inte hänsyn till osäkerhet eller förändring. De ger oss en falsk känsla av säkerhet. ”Om vi bara följer planen kommer vi att lyckas!”Tyvärr finns det ingen garanti för framgång här. (Jag önskar att det fanns, våra jobb skulle vara så mycket lättare!)

dessa produktinitiativ är inte dåliga, de kommuniceras bara vid fel tidpunkt och med fel avsikter. När vi låser oss in i planering för att bygga en uppsättning funktioner (ehem, Färdplaner), slutar vi sällan att ifrågasätta om dessa funktioner är rätt saker att bygga för att nå våra mål. Vi slutar fokusera på resultaten och bedömer lagens framgång efter resultat.

Vi måste ha en plan men planen ska inte vara ”build feature x”. vår plan ska vara att nå våra affärsmål. Vi måste byta från att tänka på produktstrategi som något som dikteras från topp till botten, och istället något som avslöjas när vi lär oss vad som hjälper oss att uppnå våra mål.

produktstrategi är ett system med uppnåbara mål och visioner som arbetar tillsammans för att anpassa teamet kring önskvärda resultat för både verksamheten och dina kunder.

produktstrategi framgår av experiment mot ett mål. Initiativ kring funktioner, produkter och plattformar bevisas på detta sätt. De KPI: er, okr: er och andra mätvärden som du ställer in för dina team är en del av produktstrategin. Men de kan inte skapa en framgångsrik strategi på egen hand.

Vi behöver några grundläggande saker för att vår produktstrategi ska lyckas:

Vision

visionen är din höga nivå, ultimata syn på Vart Företaget eller affärsområdet går. I stora företag vill du begränsa detta till affärsområdet eller kundresan. I mindre företag kommer detta att vara ditt företags och produktens övergripande vision. Tänk långsiktigt här och håll det kvalitativt. Det här är en bra chans att prata om konkurrenter, hur kunderna kommer att se dig och ambitioner för expansion.

utmaning

utmaningen är det första affärsmålet du måste uppnå på vägen mot din långsiktiga vision. Vilket område av din kundresa eller tratt behöver optimeras först? Det kommuniceras som ett strategiskt mål som hjälper till att anpassa och fokusera ditt team kring en viss aspekt av produktutveckling. Detta kan vara kvalitativt eller kvantitativt. Försök att hålla dessa fortfarande i breda, höga termer. Den här är det svåraste för mig att personligen slå mitt huvud runt, men kolla in exemplet nedan för lite tydlighet.

Måltillstånd

måltillståndet hjälper till att bryta ner utmaningen. Utmaningar består av mindre problem du behöver ta itu med på vägen. Dessa sätts i termer av uppnåbara, mätbara mätvärden. När du ställer in ett målvillkor borde ditt team inte veta exakt hur man når det imorgon. De borde ha en bra uppfattning om var de ska börja titta igenom.

nuvarande tillstånd

detta är vad den nuvarande verkligheten jämförs med Målförhållandet. Det bör mätas och kvantifieras innan arbetet börjar uppnå det första målförhållandet.

dessa bidrar alla till något som kallas”unified field theory”, vilket förklaras mycket snyggt här av Bill Costantino och Mike Rother från Toyota Kata. När vi bygger produkter har vi en tröskel för kunskap. Vi kan inte börja på Dag 1 och planerar exakt att nå vår vision. Det finns för många okända och variabler. Istället sätter vi mål på vägen och tar sedan bort hinder genom experiment tills vi når vår vision.

detta förklaras bäst genom ett exempel, så vi kommer att använda Uber. Låt oss låtsas att du är en produktchef som arbetar på plattformen som gör det möjligt för förare att registrera sig.

Vision
VD har sagt att företagets vision är att göra Uber till det billiga och effektiva alternativet till att både äga ett fordon och ta kollektivtrafik. (Han sa verkligen detta i en intervju, men allt efter detta är hypotetiskt).

Challenge
så om vi förstår visionen korrekt vill Uber att människor ska använda dem som sin enda transportkälla. De skulle först vilja titta på varför andra människor tar andra transportmetoder nu istället för Uber. De kan gå ut och intervjua människor och upptäcka att i vissa städer där Uber inte är lika populär finns det en mycket lång väntetid för att få en bil. De skulle jämföra detta med andra problem och avgöra hur stort det är i jämförelse. Låt oss säga att det är den största utmaningen just nu.så de första målen de kanske vill ta itu med minskar väntetiderna i städer där det är mycket långt. Låt oss säga att något över 10 minuter i genomsnitt är för långt, och vi vill minska det till 5 minuter eller mindre eftersom vi har sett i städer med dessa väntetider, människor är 80% mer benägna att använda Uber.

det här är nu vår utmaning: minska väntetiderna i städer där det är över 10 minuter till mindre än 5 minuter senast den 30 januari 2018.

Target Condition
som Produkthanterare vill du nu ta reda på vad som orsakar den långa väntetiden. Problemet i det här fallet kan vara att det inte finns tillräckligt med bilar för att betjäna det området. Så vår metriska vi bryr oss om nu förvärv av nya förare.

vårt mål för vårt team ska vara mätbart och uppnåeligt, något som: vi vill ombord på minst en förare för varje 50 personer i varje stad senast den 30 januari 2017.

som produktchef ansvarig för onboardingprocessen för nya drivrutiner skulle du få i uppdrag att bidra till det förvärvet. Du skulle först mäta hur många förare per person i varje stad du för närvarande har (nuvarande skick), sedan hitta de hinder som hindrar nya förare från att registrera dig idag. Därefter experimenterar du för att ta bort varje hinder tills du lyckas träffa ditt mål. Produkten Kata förklarar hur man gör det.

så låt oss gå tillbaka och titta på allt detta:

(Du kan ladda ner en tom kopia av produktstrategiduken här.)

som Produkthanterare har du inte kontroll över alla dessa nummer. Visionen fastställs av VD, CPO, styrelser och andra chefer på C-nivå. Utmaningen ställs in av nästa ledningsnivå (VP för produkt för varje resa eller affärslinje).

Direktchefer hjälper sina team att ställa in effektiva Målförhållanden. I början kan dessa behöva överlämnas från ledningen. När team vänjer sig vid detta sätt att arbeta kan chefer och team arbeta tillsammans för att ställa in dem.

När dessa fyra objekt har ställts in och kommunicerats kan teamet börja tillämpa Produktkata-metoden för att ta reda på hur man når målen. Det är produktchefen och deras teams ansvar att bestämma användarproblemen och andra hinder som står i vägen för att uppnå det målet. Sedan experimenterar de för att lösa dem.

detta anpassar alla runt ett strategiskt mål och vision. Varje nivå i portföljen har sina mål. Lag hålls ansvariga för sina framsteg mot det mål de ansvarar för att nå.

nu har du förmodligen tittat på det här och sagt ”det här är inte en produktstrategi, det är en affärsstrategi.”Ja, det här ser ut som en massa affärsmål, men är det inte därför vi byggde en produkt? För att nå våra affärsmål? Produkthantering är konsten att lösa kundens problem för att nå dina affärsmål. Om du inte gör båda dessa saker är din produkt bara en snygg kod för show.

nästa inlägg kommer att handla om hur du formaterar dina produktplaner kring dessa strategier och hur du kommunicerar med intressenter för att uppmuntra experiment.

Melissa Perri är en produktledning och UX lärare och coach. Du kan följa henne på twitter @lissijean. Prenumerera på hennes blogg på melissaperri.com att aldrig missa ett inlägg, och höra om lanseringen av hennes Online Product Management school.