När vi ger våra kunder råd om förhandlingar frågar vi dem ofta hur de tänker formulera en förhandlingsstrategi. De flesta svarar att de kommer att göra lite planering innan de engagerar sig med sina motsvarigheter-till exempel genom att identifiera varje sidas bästa alternativ till ett förhandlat avtal (BATNA) eller genom att undersöka den andra partens nyckelintressen. Men utöver det känner de sig begränsade i hur bra de kan förbereda sig. Det vi hör oftast är ” det beror på vad den andra sidan gör.”

rättvist nog. För de flesta rutinförhandlingar är ett reaktivt tillvägagångssätt tillräckligt. När insatserna är låga kan skickliga förhandlare svänga relativt enkelt från en taktik till en annan, eftersom motsatt sida gör rörelser, och ofta räcker det för att säkerställa att den slutliga affären helt fångar värde för dem. Men från tid till annan dealmakers befinner sig i komplexa förhandlingar med högre insatser. I dessa situationer kräver de ett mycket mer robust tillvägagångssätt. Precis som företag, politiska och militära ledare behöver förhandlare en strategisk ram som belyser de viktigaste Val de måste göra för att uppnå sina slutliga mål.

under de 30 år vi har spenderat som rådgivare på hundratals förhandlingar, allt från avtal för att lösa väpnad konflikt till multibillion dollar kommersiella erbjudanden, har vi kodifierat vad som gör förhandlingsstrategier effektiva. Förhandlare bör börja utveckla dem långt före inledandet av samtal, men processen är dynamisk och iterativ och bör fortsätta tills den slutliga affären är inked—och i vissa fall bortom. Med väl genomtänkta strategier kan förhandlare undertrycka lusten att reagera på motsvarigheter eller göra förebyggande drag som bygger på rädsla för den andra sidans avsikter. De kommer att kunna förbereda sig för det värsta men inte utlösa det—och att identifiera de åtgärder som sannolikt kommer att ha en betydande inverkan på affärsresultaten.

här är de viktigaste strategiska principerna förhandlare bör gälla för deras nästa komplexa affär.

ompröva motsvarigheter

människor tenderar att bedriva affärer med de uppenbara parterna. Om vi är säljare söker vi efter en köpare; om vi är låntagare söker vi efter en långivare. Men vi förbiser ofta många andra i ekosystemet kring förhandlingarna: våra konkurrenter, leverantörer och kunder—och deras konkurrenter, leverantörer och kunder. Vi behöver en strategi som omfattar alla parter som kan och kommer att hjälpa oss att uppfylla våra mål.

för att utforma en, bör förhandlare svara på följande frågor:

1. vilka affärsresultat söker vi genom denna förhandling?
2. vem bryr sig om dessa resultat?
3. Vem kan göra något för att åstadkomma dessa resultat?
4. Hur kan vi engagera, direkt eller indirekt, med parter som delar en del av vårt intresse för att uppnå dessa resultat?

Tänk på hur innehavaren av viktiga patent som är nödvändiga för att spela filmer och musik på DVD-skivor försökte förhindra att lågpristillverkare i Kina kränker sin immateriella egendom (och konkurrerar orättvist med sina vederbörligen licensierade partners). Inledningsvis försökte det förhandla med dessa tillverkare, men i de flesta fall ignorerades det helt enkelt. Och även när de kinesiska tillverkarna framgångsrikt utmanades och utsattes för en rättslig process, skulle de helt enkelt stänga butiken och sedan öppna igen under ett annat namn.genom att arbeta bakåt från det önskade resultatet (stoppa försäljningen av intrångsprodukter på betydande marknader) insåg patentinnehavaren att även om det inte kunde avskräcka tillverkare från att göra olicensierade DVD-spelare, kunde det övertyga stora importörer och distributörer att sluta köpa och sälja dessa produkter. Genom att hjälpa importörer och distributörer att erkänna intrångs-och immaterialrättsliga frågor fick patentägaren dem på samma sida av vad som annars skulle ha varit en brant uppförsbacke med de obehöriga tillverkarna.

analysera motparternas valkretsar

i förhandlingar med höga insatser tenderar dealmakers att prata om hur mycket makt och hävstång den andra sidan har, vad den andra sidan kommer eller inte kommer överens om och hur man påverkar sitt beteende. Medan man tittar på motsvarigheter som om de vore en monolitisk enhet är det bekvämt, den inställningen leder regelbundet till analytiska och strategiska felsteg. (Inom ramen för internationell diplomati har förhandlarna traditionellt varit något mer anpassade till att tänka på hur man kan påverka flera valkretsar när man smider avtal—vare sig det är med talibanerna eller det gamla Sovjetunionen.)

till exempel kan en kund uppfatta sig vara missgynnad i en förhandling med en viktig leverantör eftersom den endast representerar en liten del av leverantörens övergripande verksamhet. En närmare titt kan dock visa att det står för en ganska stor andel av verksamheten vid en av leverantörens anläggningar eller på en viss geografisk marknad för en viss enhet. Även om leverantörens företagsledare kan se kunden som obetydlig, skulle anläggningschefen eller enhetschefen som är beroende av den se det som kritiskt. Ett företag är inte en enhetlig organisation; det är en federation av företag. Oftast bedöms vinster och förluster inte bara på företagsnivå utan efter enhet, geografi, produkt och anläggning. Myndigheten att förhandla kontrakt delegeras vanligtvis (men inte alltid) i enlighet därmed. Att noggrant analysera en motparts valkretsar är viktigt för att förstå förhandlingshävstång.

supply chain-teamet på ett stort gästfrihets-och underhållningsföretag tog den lektionen till hjärtat i förhandlingar med stora dryckesleverantörer. Teammedlemmarna insåg att förhandlingar med sina försäljnings motsvarigheter över volymrabatter skulle uppnå begränsat värde. Det var bara genom att bredda diskussionen långt utöver rabatter och försäljningsområdet som de lärde sig att andra intressenter inom sina leverantörer hade mycket mer värde att bidra med. Det fanns också möjligheter att diskutera reklamsponsorskap på underhållningsföretagets arenor och evenemang, de starka relationerna dryckesleverantörerna hade med artister som kunde fylla dessa arenor, marknadsföringsevenemang som leverantörerna kunde vara värd för på underhållningsföretagets gästfrihetsfastigheter och mer.

ompröva affären omfattning

de allra flesta förhandlare tar grundläggande omfattningen av en affär som en given. De kan överväga en begränsad uppsättning val-till exempel kortare – kontra långsiktiga erbjudanden-men i stort sett styrs deras taktik av en jämförelse mellan deras BATNA och hur nära ett föredraget resultat de tror att de kan få. Som underhållningsföretagets exempel illustrerar finns det dock ofta stora möjligheter att ändra förhandlingsomfånget och uppnå mycket bättre resultat.

Jeff Minton

Tänk på ett vårdföretag som försökte omförhandla villkoren för ett större leveransavtal med ett läkemedelsföretag. Vårdföretaget behövde mycket mer tillverkningskapacitet från en större anläggning som ägs och drivs av läkemedelsföretaget. Läkemedelsbolaget var ovilliga att erbjuda mer kapacitet än det ursprungliga kontraktet anges, eftersom det förväntade sig att behöva göra mer av sina egna produkter på samma anläggning i framtiden. Många kreativa alternativ undersöktes, inklusive delade kapitalinvesteringar för att öka anläggningens effektivitet och produktion, förändrade ekonomiska villkor och möjligheten till en ”anläggning inom en anläggning” – verksamhetsmodell. Ändå verkade ingen lösning tillgodose båda sidornas behov.

men när förhandlingsomfånget ökade utöver att ändra det befintliga avtalet och båda sidor gick tillbaka för att omvärdera (och dela information om) sina respektive globala verksamheter (inklusive planer för att bygga nya anläggningar) och tillväxtmål (och tillhörande kapitalinvesteringsbehov) kunde de nå en överenskommelse. Det nya kontraktet ombalanserade produktion och leverans över flera anläggningar och levererade väsentligt mer värde till båda parter. Förhandlarna utvidgade inte bara pajen; de utvidgade hela menyn.

eller ta det finansiella tjänsteföretaget som försökte förnya ett kontrakt med ett företag som ägde egna datatillgångar och krävde en rejäl prisökning. En analys av databolagets årsredovisning och resultatsamtal visade att det var inriktat på att öka intäkterna från andra produkter och tjänster—de som finansföretaget köpte från flera andra leverantörer. Medan några av de nuvarande leverantörerna var högt värderade partners, och det var inte meningsfullt att överväga att flytta verksamheten bort från dem, kunde finansföretaget i andra fall ge dataleverantören en ökning av verksamheten inom de områden som den ville bygga. Företagets förhandlingsteam erbjöd sig att göra det—men bara om leverantören gick med på mer-rimliga villkor för de uppgifter som det hade ett de facto monopol på.

det är värt att notera hur kontraintuitivt detta tillvägagångssätt är. När de konfronteras med motsatta parter som verkar ha mer hävstång, är den naturliga tendensen att leta efter sätt att försvaga den hävstången—att hitta walkaway-alternativ och utfärda hot. Sådana försök kommer ofta upp kort eller undergräva affär framgång. Lektionen här är att erbjuda den andra sidan nya möjligheter istället för att fokusera bara på de behov som bara den kan möta för dig.

Ibland är rätt strategi även att minska omfattningen av affären. Ett klassiskt förhandlingsråd är att noggrant utvärdera (och försöka förbättra) din BATNA. Problemet är, i de flesta high-stakes förhandlingar, det finns verkligen inget lönsamt alternativ till någon affär med den andra parten. Att gräva djupare i BATNA-analys är avgörande i sådana scenarier. Nyckeln är inte att bara överväga grossistalternativ till något avtal med en kraftfull motsvarighet utan snarare att utforska alternativ till vissa delar av vad du söker genom den affären.

Så här fungerade det för ett medicintekniskt företag som kände sig maktlös i sina förhandlingar med en distributör som dominerade en viktig regional marknad. Ingen annan distributör hade jämförbar täckning i regionen. Efter att ha övervägt att utvidga omfattningen av affären valde enhetstillverkaren istället att begränsa den. Den identifierade alternativa distributionskanaler för vissa av sina produkter i vissa segment på den regionala marknaden. Att få sina produkter på marknaden med en portfölj av mindre distributörer skulle ha varit oöverkomligt komplicerat och skulle ha ökat kostnaderna och minskat intäkterna. Men när enhetstillverkaren hade definierat en strategi för att begränsa omfattningen av affären med den befintliga distributören, flyttade förhandlingarna till en betydligt jämnare fot.faktum är att distributören slutade ställa krav och hot och blev villig att delta i en samarbetsprocess. De två sidorna utvärderade gemensamt där det var särskilt kostsamt för distributören att serva enhetstillverkaren (företag som distributören faktiskt var glad att ge upp) och där det hade varit svårast för enhetstillverkaren att flytta till alternativa distributörer. Det smalare räckvidden gjorde distributören villig att minska några av sina krav (tänkt att täcka kostnaderna för att distribuera produkter med låg marginal i dyra servicesegment). För enhetstillverkaren sjönk kostnaden för att komma överens om mycket av vad distributören begärde avsevärt.

ompröva arten av hävstång

alltför ofta dealmakers conflate förhandling makt med en stark BATNA och samtidig förmåga att skada den andra parten. Väsentligen, meddelandet de skickar är: vi behöver inte en affär med dig, och du behöver en affär med oss, så vi får diktera villkoren. En sådan tankegång leder till trycktaktik. Det får också förhandlare som saknar attraktiva walkaway-alternativ att dra slutsatsen att de inte har någon makt, vilket i sin tur orsakar felberäkningar och obefogade eftergifter. Dessutom kan deras känsla av maktlöshet ge upphov till rädsla och vrede—negativa känslor som hindrar kreativt tänkande om potentiella vägar till ett optimalt resultat.

lösningen är att tänka bortom walkaway-alternativ och överväga flera källor till inte bara tvångshävstång utan också positiv hävstång. Med positiv hävstång menar vi saker som förhandlare unikt kan erbjuda för att få den andra sidan att önska en affär snarare än att frukta frånvaron av en.

många teknikföretag har IP-team som försöker övertyga konsumentelektronikföretag som Apple, Sony och LG att betala för licenser. Förhandlingarna om immateriella rättigheter på denna marknad är skrämmande komplexa. Patentintrång är genomgripande – men ofta oavsiktligt. Legitima ansträngningar att samla in royalties är väldigt komplicerade av det välkända fenomenet patenttroll. Som ett resultat kämpar de flesta IP-licenslag för att ”flytta upp i kön” för enkel övervägande av underresourced in—licensing team, som känner sig belägrade av alla parter som hävdar rätten till royalties-och erbjuder lite i gengäld förutom ett avtal att inte stämma.

IP-licensteamet hos ett välkänt teknikföretag hade en stark skadeportfölj och övertygande marknadsdata om de rättigheter som andra företag kränkte. Teamet försökte vara kreativt och flexibelt och erbjöd sig att blanda betalningar för tidigare intrång, pågående royalties och korslicenser. Men dess BATNA-arkivering stämningar mot inkräktare som ignorerade det-var inte stark, eftersom förmågan att genomdriva patenträttigheter och samla skadestånd hade hämmats under de senaste åren i många jurisdiktioner runt om i världen. Företaget hade inte heller en särskilt bra track record i domstol. Till olika konsumentelektronikföretag var det meningsfullt att avvisa lagets krav. Och så gjorde de.

genom att undersöka elektronikföretagens affärsmodeller och strategier kunde teamet fastställa vilken av företagets patenterade teknik som kompletterar viktiga initiativ hos varje mållicensinnehavare. Arbeta med företagets tekniska och försäljningsavdelningar definierade teamet sedan värdepropositioner som visar varje mållicensinnehavare hur det skulle kunna använda företagets IP för att generera nya produkter eller intäktsströmmar. Ett elektronikföretag kan till exempel utnyttja teknikföretagets ljud-och bildbehandling IP i äldreomsorgserbjudanden, och en annan kan förbättra sin enhet med företagets virtuella verklighetsexpertis. Dessa möjligheter gjorde det värt för elektronikföretagen att delta i meningsfulla förhandlingar med teamet. Även om denna strategi krävde mycket tid och ansträngning var utbetalningen värt det.

leta efter länkar över förhandlingar

de flesta förhandlare fokuserar uteslutande på att maximera värdet av affären till hands. På så sätt undergräver de ofta framgången för framtida förhandlingar—deras egna och deras kollegers. Ett strategiskt tillvägagångssätt kräver att man överväger framgång utöver den nuvarande affären och i synnerhet hur prejudikaten det sätter kommer att skapa ankare och forma dynamik i framtida förhandlingar. Trots allt, utom med ren försäljning och inköp av tillgångar, de flesta high-stakes affärsförhandlingar är upprepade transaktioner som genomförs i samband med långsiktiga relationer.

analysera länkar över flera förhandlingar kan avslöja dolda former av hävstångseffekt. Tänk på fallet med ett globalt halvledarföretag som kände sig ständigt pressat av orimliga prisökningar från OEM-komponentleverantörer. Ett stort problem var att förhandlingar om inledande licensiering eller samutveckling av teknik för nya produkter genomfördes av en grupp, medan efterföljande kontraktsförhandlingar (med samma leverantörer, men inträffade år senare) hanterades av en annan grupp, med relativt liten samordning mellan de två. Under tiden hanterades förhandlingar med dessa leverantörer och andra tredje parter om underhålls-och reparationstjänster och reservdelar av ännu en grupp, och alla tre typer av förhandlingar inträffade på olika tidtabeller.genom att titta på dessa separata men relaterade förhandlingar holistiskt kunde halvledarföretaget ändra kraftdynamiken. Lag som förhandlar om leveransavtal erkände att de inte hade något annat val än att acceptera en befintlig leverantörs prissättning och villkor men kunde peka på kommande produktintroduktioner och varna för att orimliga positioner som hålls nu sannolikt skulle utesluta leverantörer från att övervägas för nästa generations produkter-och alla tillhörande intäkter i efterföljande led. De delade också data om intäktsströmmar för underhåll och reparation och deras växande förmåga att omdirigera sådan verksamhet till partners som visade rimlighet och god tro.

hot och löften om framtida affärer hade tidigare gjorts av företagets förhandlare, men de var inte specifika och saknade trovärdighet. Nu var fördelarna med ökat samarbete och den potentiella förlusten av möjligheter påtagliga för leverantörerna—och därmed övertygande.

Tänk på effekterna av Timing och sekvensering

många försöker påskynda eller sakta ner förhandlingarna för att sätta press på andra sidan och extrahera koncessioner. Men trycktaktik slår ofta tillbaka. Noggrant övervägande av hur den andra sidan sannolikt kommer att reagera bör vägleda när man ska accelerera, sakta ner eller pausa en förhandling.

för flera år sedan var ett litet teknikföretag i förhandlingar för att förnya en kritisk affär med en Internet-behemoth. Det lilla företaget berodde mycket på de intäkter som affären producerade, och tanken på att gå utan det för en kort tid var skrämmande. Att försöka pressa det lilla företaget visade behemoth lite brådska att slutföra affären och signalerade att det inte var säkert att kontraktet var värt att förnya.

det visade sig vara en stor felberäkning. Erkänner att det kunde göra lite för att få den andra sidan att gå snabbare, beslutade det lilla företagets förhandlingsteam att utnyttja tiden för att bygga stöd inom företagets ekosystem av kunder och affärspartners för möjligheten att samarbeta med en av behemoths jätte konkurrenter istället. Den tiden spenderades väl. Eftersom ett sådant alternativ gick från otänkbart till tänkbart till troligt växte det mindre företagets hävstång. I slutändan förnyades kontraktet med behemoth för ett niosiffrigt värde som representerade en nästan femfaldig ökning jämfört med den utgående affären. Medan tidens gång gjorde det lilla företaget nervöst om sina minskande kassareserver, gav det också möjlighet att väsentligt förändra landskapet där förhandlingarna ägde rum.

koreografering av sekvensen där du adresserar problem eller engagerar olika spelare är också viktigt. Att lösa vissa problem kan återställa insatserna eller omformulera resten av förhandlingarna.

ett bra exempel på strategiskt ompröva sekvens i en förhandling kommer från olje-och gasindustrin. Som en del av ett joint venture-avtal med ett nationellt oljebolag hade en stor multinationell kommit överens om att om en viss konkurrent ville lägga sig till affären senare kunde den göra det genom att betala sin andel av kapitalet plus ränta för den tid det inte hade deltagit. Några år senare utlöste det andra multinationella faktiskt sitt alternativ och försökte inleda förhandlingar om räntesatsen. I stället för att diskutera hur många punkter över eller under LIBOR skulle vara lämpliga beslutade multinationella att gå tillbaka till oljebolaget och förhandla om vilka ytterligare villkor som skulle gälla för den reviderade affären. Den multinationella föreslog principen att en senare deltagare inte skulle tjäna en högre avkastning än de ursprungliga partnerna, som hade tagit en större risk innan projektet hade bevisat sitt värde. Oljebolaget gick lätt överens.

med den frågan avgjort vände sig multinationella till den nya partner-to-be och demonstrerade, med hjälp av de nyligen granskade böckerna för joint venture, att räntan som en inkommande partner skulle behöva vara 60% per år, inte något som LIBOR. Efter en första chock kom den inkommande partnern överens.

fem frågor kan hjälpa förhandlare att strategiskt hantera timing och sekvensering:

1. vilka förändringar på den externa marknaden kan öka eller minska värdet eller betydelsen av affären för varje part?
2. i vilken utsträckning kan vi använda ytterligare tid för att stärka våra walkaway-alternativ?
3. i vilken utsträckning kan den andra sidan Använda ytterligare tid för att stärka sina walkaway-alternativ?
4. hur kan avtal som förhandlas med andra parter påverka förhandlingsomfånget eller skapa prejudikat som påverkar hur vi löser viktiga frågor?
5. vilka händelser eller förändringar på den externa marknaden kan påverka styrkan hos våra walkaway—alternativ—och den andra sidan-eller skapa ömsesidigt fördelaktiga möjligheter?

Var kreativ om processen och inramning

När man närmar sig en high-stakes affär med en kraftfull motsvarighet, många förhandlare debatt om att börja med att utfärda sina egna förslag eller genom att be den andra sidan att göra det. De undrar också ofta om de ska projicera styrka genom att be om aggressiva villkor i sitt första erbjudande eller motbjudande, eller signalera en önskan om ett vinn-vinn-resultat genom mer balanserade och rimliga villkor. Men sådant binärt tänkande förblindar oss till de många sätt vi kan forma förhandlingsprocessen för att minska risken och öka sannolikheten för ett bra resultat.

Låt oss titta på ett globalt sjukvårdsföretag som var beroende av en enda leverantör för att göra en av sina största intäktsgenererande produkter. Leverantören hade många patent som var nödvändiga för tillverkningsprocessen, så att byta till en annan skulle ha tagit år och stora investeringar i redesign. Men under många år hade leverantören varit ovillig att samarbeta för att förbättra kvalitet och tillverkningseffektivitet. När kontraktet med det närmade sig utgången funderade vårdföretaget på hur man skulle öppna förhandlingarna för en förnyelse. Ska det kräva stora prissänkningar och andra förbättringar? Eller ska det börja med mer-rimliga villkor och hoppas att leverantören svarade in natura?

Efter mycket debatt om avvägningarna utvecklade sjukvårdsföretaget ett tredje tillvägagångssätt. I stället för att börja med att skicka ett första termblad, bjöd det leverantören till ett mötesmöte—en gemensam diskussion om vad som hade fungerat bra och vad som inte hade för varje sida under det tidigare kontraktet och hur marknaden och varje sidas affärsmål hade förändrats. Detta ansågs vara en lågriskrörelse. Leverantören kan mycket väl avböja erbjudandet, men så vad? Vårdföretagets förhandlingsteam skulle då helt enkelt återgå till att skicka ett öppningsblad.

till överraskning av några i laget accepterade leverantören inbjudan. Under toppmötet delade vårdföretagets team En analys av ekonomin och den utvecklande marknadspositionen för företagets produkt. Det visade att om inte produktens pris sjönk avsevärt skulle nya konkurrenskraftiga erbjudanden ta betydande marknadsandelar bort från den. Det skulle minska inte bara sjukvårdsföretagets intäkter utan också leverantörens. analysen utlöste en animerad diskussion som inte fokuserade på förhandlingar utan på gemensam problemlösning. Det ledde i sin tur till att tänka på hur man kreativt omstrukturerar hur företagen arbetade tillsammans och till en uppsättning principer för att förhandla om kommersiella villkor i det nya kontraktet, inklusive ett ramverk för att dela risker och belöningar. Den ultimata affären räddade tillverkaren tiotals miljoner dollar men betraktades av leverantören som gynnsammare än det tidigare kontraktet. Båda sidor var överens om att en traditionell ”erbjudande-motbjudande” förhandlingsprocess i bästa fall skulle ha gett en betydligt mindre värdefull affär för båda—och kunde lätt ha resulterat i ingen affär alls.

slutsats

förhandlingar med höga insatser tenderar att ge mycket ångest. Detta leder dealmakers att fokusera på (upplevda) hot snarare än att identifiera alla möjliga former av hävstång och tänka expansivt om alternativ. När det händer, förhandlare är mer benägna att göra dåliga taktiska val, antingen ge efter för påtryckningar från andra sidan eller oavsiktligt orsakar sina egna värsta farhågor att ske.

en strategisk förhandlingsmetod innebär mer än att välja en kooperativ eller konkurrenskraftig hållning, och tänkande i sådana binära termer är nästan alltid kontraproduktivt. Att bedöma kopplingar mellan en förhandling och andra med samma parti över tiden (och även med andra parter), ta en hård titt på om de förhandlar om rätt saker och fokusera på när och hur man mest effektivt engagerar sig med den andra sidan kommer att låsa upp mycket mer värde för dealmakers.