La comunicación organizacional es un proceso a través del cual las personas construyen, manejan e interpretan comportamientos y símbolos (ya sean verbales o no verbales), tanto intencionalmente como no, a través de la interacción (mediada o directa), dentro y a través de contextos organizacionales particulares.
Una búsqueda de octubre de 2000 de publicaciones que incluían «organiz -» y «communicat -» arrojó más de 2.000 libros o revistas en el catálogo en línea de la Biblioteca del Congreso y más de 630 tesis doctorales en la base de datos de Resúmenes de Tesis. ABI / Inform, la base de datos de empresas y organizaciones en línea, incluyó casi 1.300 artículos que fueron indexados con «organización «y» comunicación » como palabras de asunto y casi 200 artículos con las dos palabras en el título del artículo. Además, muchas encuestas muestran que los gerentes clasifican la comunicación entre las habilidades más valiosas que los empleados nuevos y veteranos deben tener.
La comunicación organizacional puede ocurrir en una variedad de niveles, involucrando interacción interpersonal y diádica, grupos pequeños o equipos, reuniones grandes, y dentro o entre departamentos o unidades organizacionales, organizaciones enteras, sectores industriales y fronteras nacionales. Esta comunicación puede enfatizar contenido específico (como un memo que proporciona alguna información) o puede enfatizar la naturaleza de la relación, lo que se llama «metacomunicación» (como ese mismo memo que enfatiza que la persona que proporciona la información es claramente el experto y el lector debe seguir las órdenes). La comunicación puede centrarse en aspectos de tareas o sociales, en funciones administrativas u operativas, y en la difusión o recepción.
Teorías Organizacionales y el Papel de la Comunicación
Diferentes teorías sobre las organizaciones implican diferentes suposiciones sobre la comunicación. Desarrollada a principios de la década de 1900, la «teoría clásica de la gestión», que incluye la teoría de la gestión científica, la teoría de la gestión administrativa y la teoría de la burocracia formal, surgió en respuesta al crecimiento de grandes organizaciones que realizaban procedimientos estandarizados para producir materiales manufacturados, como resultado de la revolución industrial. La teoría clásica de gestión generalmente proponía que las organizaciones podían ser eficientes y exitosas a través de estructuras jerárquicas, flujo descendente de información de tareas de los gerentes a los trabajadores, reconocimiento de las motivaciones monetarias y de seguridad de los empleados, ignorando las relaciones sociales y los objetivos personales, evitando la ambigüedad o la subjetividad de la información, especialmente en reglas y procedimientos, diseño óptimo del proceso de trabajo, autoridad y legitimidad ubicadas en una posición jerárquica en lugar de en la influencia personal y política, contratando y recompensando a los empleados sobre la base de competencia y desempeño de tareas, división del trabajo para aumentar la eficiencia y la especialización, facilitación de la comunicación horizontal cuando sea necesario, pero solo con la aprobación de los superiores pertinentes, y un enfoque continuo en los objetivos de la organización. En la teoría clásica de la gestión, la comunicación es altamente estructurada y jerárquica, impersonal, y se centra solo en los objetivos de la organización.
La teoría de las relaciones humanas surgió no tanto como un rechazo de la teoría clásica de la gestión, sino como un medio para gestionar las relaciones dentro de las organizaciones jerárquicas. Sin embargo, los famosos estudios Hawthorne en las décadas de 1920 y 1930 encontraron que los humanos valoran la interacción social y la atención. Por lo tanto, la comunicación organizacional debe permitir el desarrollo de la cohesión y cooperación grupal, las relaciones dentro y entre los trabajadores y la gerencia, la satisfacción laboral, las habilidades gerenciales y la conciencia de la comunidad de la organización.
Al final de la Segunda Guerra Mundial, la teoría de los recursos humanos amplió la consideración de los aspectos sociales, enfatizando la importancia de la participación genuina de los miembros. Surgieron otras corrientes, como la teoría de la autoridad y la comunicación, que argumentaba que la autoridad organizacional se desarrolla, mantiene y acepta a través de una comunicación honesta y abierta.
En la década de 1960, la teoría de sistemas conceptualizaba a los sistemas como integrados en sistemas más grandes y consistentes en subsistemas más pequeños, cada uno interdependiente, creando algo mayor que la suma de las partes, y cada uno participando en procesos generales. Los entornos organizacionales consisten en que otras organizaciones hacen aportaciones a la organización de coordinación, utilizan sus productos y crean limitaciones para ella. Las organizaciones ya no se pueden administrar como máquinas fijas y eficientes, sino que deben considerarse procesos orgánicos, adaptables y constantemente desafiados que requieren una comunicación constante dentro y a través de los límites del sistema.
Los conceptos relacionados incluyen redes y roles de comunicación organizacional, como porteros (que filtran la comunicación a un gerente específico o hacia arriba a través de la organización), enlaces (que median la interacción entre dos grupos), puentes (un miembro del grupo que media la interacción con individuos externos), cosmopolita o llave de límites (alguien que monitorea el entorno y trae nueva información a la organización), camarillas (miembros que se comunican más entre sí que con otros miembros), y redes de mensajes gráficos y rumores (donde los miembros se comunican a través de redes sociales sobre temas destacados y sensibles al tiempo).
Las estructuras de comunicación influyen en los resultados (por ejemplo, las redes centralizadas o descentralizadas son diferencialmente apropiadas para diferentes tipos de tareas), se ven afectadas por otros factores (por ejemplo, la precisión de la comunicación ascendente es moderada por el nivel de confianza entre superior y subordinado), moderan otras relaciones (por ejemplo, las relaciones de, la capacidad de las organizaciones para responder bien a las crisis), y son influencias positivas y negativas y se ven afectadas positiva y negativamente por los cambios organizacionales, como la implementación de nuevos medios de comunicación (Johnson y Rice, 1987). La evaluación y el uso de los nuevos medios organizacionales pueden verse influenciados por los comportamientos y actitudes de los demás en la red de comunicación de uno (Fulk y Steinfield, 1990).
Relacionada de alguna manera con la teoría de sistemas, así como con nociones más recientes de la naturaleza interpretativa e interactiva de la comunicación organizacional, está la teoría de la creación de sentido organizacional (Weick, 1979). El propósito de la organización es reducir la ambigüedad, o la medida en que son posibles múltiples interpretaciones de una situación. La naturaleza del medio ambiente está construida en gran medida por lo que la gente puede, o elige, «promulgar.»En la medida en que lo que se selecciona de este entorno promulgado es equívoco, las personas deben referirse a interpretaciones y respuestas retenidas de actividades pasadas, o dar sentido a la situación a través de interacciones con otros. De manera conjunta, a través de patrones acordados de representación, interacción e interpretación, los miembros de la organización «dan sentido» a su mundo para que puedan participar en comportamientos. A menudo, sin embargo, las personas primero deben tomar medidas antes de que puedan dar sentido a la situación, lo que se conoce como «creación de sentido retrospectiva».»
Más conceptualizaciones interpretativas y culturales ven a las organizaciones como constituidas y estructuradas no por flujos formales de comunicación hacia abajo u horizontal, sino a través y en forma de historias, mitos, rituales, artefactos, valores, logotipos, marcas comerciales, comportamientos que se dan por sentados, estilos de vestir y paisajes de oficina. Es decir, estos símbolos culturales son resultados e influencias de significados y comportamientos, tanto positivos como negativos, y emergen orgánicamente a través de la comunicación de los miembros. Un poderoso ejemplo de perspectiva interpretativa o cultural es la metáfora organizacional. Los miembros pueden guiarse, a menudo implícitamente, por la metáfora «raíz» de la organización, como los negocios como «guerra».»Estas metáforas dan forma a los valores e interpretaciones de los miembros y, por lo tanto, también a sus decisiones y comportamientos. Las metáforas también comunican la imagen de la organización a sus miembros, públicos, investigadores, ejecutivos y formuladores de políticas, como la máquina, el organismo, el cerebro/computadora, la cultura, el sistema político, las prisiones, los sistemas de producción propia o los instrumentos de dominación (Morgan, 1986). Algunos teóricos, como Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) y Dennis Momby (1988), argumentan que todo el poder organizacional está incrustado en el discurso, quien controla lo que es comunicable dentro del contexto organizacional. Por lo tanto, la comunicación no es solo una herramienta para ejercer el poder; es la forma misma del poder.
Los desarrollos más recientes en teoría organizacional se centran en la gestión de la calidad (donde la comunicación con los clientes actuales y potenciales es la fuente crucial de retroalimentación necesaria para guiar y mejorar la organización), la teoría del caos y las organizaciones de aprendizaje (donde las organizaciones son sistemas complejos, adaptativos y autoorganizados que dependen de una comunicación rica que fomenta la colaboración, el conocimiento compartido y la retroalimentación constante a varios niveles), y las organizaciones en red (donde los límites organizacionales se productos o mercados, desinvertir o externalizar divisiones enteras para aprovechar los recursos del mercado, o incluso crear organizaciones virtuales que solo existen en Internet).
Aplicaciones de la Comunicación Organizacional
Las teorías de motivación argumentan que las personas pueden verse influenciadas para tomar medidas por necesidades destacadas que no se están satisfaciendo actualmente (Maslow, 1970), por expectativas de probabilidad y valor de los resultados (Vroom, 1982), o por percepciones generales de expectativas, oportunidades, realización y desempeño (Pace y Faules, 1994). Cada uno de estos procesos es moderado o se manifiesta en la comunicación; por ejemplo, las expectativas se pueden cambiar a través de la comunicación sobre las habilidades y los resultados.
El clima organizacional-una percepción macro del entorno a nivel organizacional basada en las experiencias y percepciones de los elementos organizacionales (como el trabajo y las prácticas de gestión)—influye en una variedad de resultados de comunicación (como la información abierta y precisa hacia abajo y el nivel de consulta en la toma de decisiones). La satisfacción de la comunicación-una evaluación a nivel micro e individual—representa la medida en que los procesos de comunicación básicos (como la capacidad de sugerir mejoras, la calidad de los medios y la adecuación de la información) son aceptables. Tanto el clima como la satisfacción influyen en las actitudes y comportamientos de los individuos (Pace y Faules, 1994).
El concepto de liderazgo ha cambiado de un rol jerárquico que entrega decisiones y monitorea a los trabajadores, a una persona que ayuda a construir significados y normas compartidos, proporciona apoyo y motivación, y maneja los límites de la unidad. Varios estudios de estilos de liderazgo enfatizan diferentes aspectos de comunicación, desde el equilibrio adecuado entre las tareas y las relaciones personales, hasta la medida en que todos los miembros pueden participar en la toma de decisiones y la autorregulación.
Otro cambio es de posiciones organizativas fijas y tareas especializadas a equipos fluidos y proyectos colaborativos. Los equipos son a menudo grupos temporales que reúnen una experiencia particular para un proyecto específico, cumplen su tarea y luego se desensamblan para formar nuevos equipos. Estos equipos pueden incluso ser «virtuales», con el equipo formado por miembros de diferentes organizaciones que pueden dedicar solo una parte de su tiempo a cada uno de los varios equipos, y que ni siquiera pueden reunirse con sus miembros del equipo cara a cara, en lugar de colaborar y comunicarse a través de nuevas tecnologías de comunicación. Los sistemas de apoyo a las decisiones de grupo y otras formas de trabajo en grupo se pueden utilizar para mejorar la comunicación de grupo (por ejemplo, a través de una lluvia de ideas anónima), permitiendo la participación a través de limitaciones de tiempo y espacio, y proporcionando diferentes herramientas de decisión, como votación o clasificación. Incluso los equipos tradicionales deben comunicarse bien para evolucionar a través de varias etapas de desarrollo de grupo y proporcionar el apoyo social necesario, así como la coordinación de tareas. Las habilidades de comunicación necesarias para los equipos dispersos y virtuales son mayores, especialmente a medida que los miembros del equipo serán cada vez más diversos, de diferentes lugares, organizaciones, profesiones y culturas, y a medida que los miembros tendrán que cambiar entre equipos y adaptarse a nuevos equipos con más frecuencia.
La gestión de conflictos y la negociación son fundamentalmente procesos de comunicación, ya que están profundamente arraigados en el lenguaje, la información y las interpretaciones disponibles y valoradas por cada uno de los participantes. Hay estilos de comunicación formales y estratégicos que los negociadores experimentados aplican en diferentes contextos, para diferentes objetivos.
Escribir, hablar en público y en grupo, pensar críticamente, usar nuevos medios y presentar informes y resultados está cobrando cada vez más importancia. Trabajar con otros, especialmente en funciones de gestión y liderazgo, requiere buenas habilidades de escucha y comunicación no verbal, comprensión de mensajes persuasivos, familiaridad con nuevos multimedia interactivos, entrevistas, preparación y evaluación de currículos, lectura y evaluación de informes de investigación, comprensión del uso y evaluación de la información y las bases de datos en línea, y gestión de interacciones mediadas, como videoconferencias o grupos de debate en línea.
Otras áreas de comunicación organizacional incluyen relaciones públicas, interacción intercultural, evaluación de desempeño, capacitación, socialización, toma de decisiones, innovación, globalización, emociones, diseño y selección de ropa y decoración de oficinas. Casi toda la comunicación de la organización tiene implicaciones éticas y legales con respecto a cosas como el acoso, la discriminación, la equidad, la diversidad cultural, los roles de género, el racismo, el sesgo en la contratación y los ascensos, la publicidad falsa o engañosa, e incluso el despido y la jubilación.
Véase también:Difusión de Innovaciones y Comunicación; Internet y la World Wide Web; Redes y Comunicación; Comunicación Organizacional, Carreras en; Relaciones Públicas.
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Ronald E. Rice