efektivní mezilidská komunikace je již dlouho považována za základní pro každý úspěšný lidský podnik. Ve skutečnosti se problém komunikace stal klišé číslo jedna naší doby. Satirik Tom Lehrer se stal tak unavený z jednání o problém komunikace mezi mladými a starými, bohatými a chudými, černé a bílé, že řekl, „zdá se mi, že pokud někdo má tento problém komunikace, velmi nejmenší, co může udělat, je držet hubu!“

Ignorovat, že dobrou radu, moje společnost vyvinula teorie komunikace, které, jakmile uznávané a aplikované, pomohla vyřešit problémy v přístupu a provozní účinnost.

závažné komunikační problémy ve společnosti byly dokumentovány ve studii provedené v roce 1969 New England Telephone task force a Daniel Yankelovich, Inc. Tento studijní tým odhalil silnou touhu zaměstnanců hrát větší roli při rozhodnutích ovlivňujících jejich zaměstnání a společnost. Zjištění také naznačila, že většina zaměstnanců chtěla zlepšit celkovou efektivitu společnosti i vlastní pracovní místa.

současně vyšší management viděl potřebu přesného, včasného a nefiltrovaného toku komunikace zevnitř společnosti, který by jí pomohl efektivně vnímat a reagovat na změnu.

společnost proto vyvinula program, který reaguje na tyto potřeby a touhy. Protože je založen na teorii komunikace nahoru a dolů, nazýváme to “ vzestupný komunikační program.“V tomto článku nejprve prozkoumám samotnou teorii a vysvětlím, jak to funguje ve prospěch jednotlivých manažerů i organizace. Poté popíšu návrh, implementaci a dosavadní výsledky programu mé společnosti. V závěrečné části nabízím návrhy na vylepšené komunikační kanály nahoru a dolů, které mohou být užitečné pro jiné organizace.

Teorie Up-a-Dolů, Komunikace

teorie, které řídí naše 1969 studovat a výsledný program je, že komunikace v hierarchické společnosti nebo organizace práce podle principu, kterým se řídí gravitace.

komunikace směrem dolů jsou obvykle lepší,než si kdokoli uvědomuje, a často přesnější, než chtějí ti na vyšších úrovních. Naopak, vzestupná komunikace musí být čerpána a potrubí, s minimem filtrů, aby byla účinná.

důvodem pro tento rozdíl je fenomén lidského vnímání, přičemž osoby v podřízeném postavení musí pro přežití či úspěch, rozvíjet horlivý porozumění skutečné motivy, charakter a osobnost těch, v polohách nad nimi moc. Například, přežít v bílé společnosti, většina černochů vyvinula své vnímání základních záměrů a postojů bílé osoby stejným způsobem, jakým slepý člověk rozvíjí akutní pocit sluchu.

V jedné studii, vědci zjistili, že roli vezme—schopnost vcítit se a chovat se prosím nadřízeným—bude zvýšení přesnosti v obráceném poměru k vnímatele síly v konstrukci. Naznačují také, že schopnost přijímat role může vyplynout spíše z pozice osoby než ze statického rysu osobnosti.1 pro mě to říká: „kde stojíte, záleží na tom, kde sedíte.“

uplatněním teorie komunikace nahoru a dolů na obchodní organizaci určujeme, že podřízení „čtou“ své šéfy lépe, než je obvykle realizováno, a šéfové „čtou“ své podřízené méně dobře, než si myslí.

Přesto většina metod řízení v rozporu s touto teorií, například, formální ocenění jsou vždy šéfa hodnocení podřízeného. Dále jsme všichni poznamenali, že když si šéfové stěžují na komunikaci ve svých organizacích, vždy znamenají, že jejich podřízení je neslyšeli jasně a efektivně. Většina formálních firemních komunikačních programů a médií je zaměřena shora dolů. Jen málo formálních programů je navrženo tak, aby podřízení mohli mluvit a šéfové poslouchat.

komunikace směrem Dolů

klíčovým aspektem komunikace směrem dolů je, že podřízení reagovat co nejefektivněji na těch věcech, které považují za největší osobní zájem na šéfa. Mezi jednotlivými příkazy, zásady, postupy a návrhy, které přicházejí shora, podřízených zvolit ty, které jsou v souladu s jejich vnímání jejich šéfové charakter, osobní motivace, a styl, a dát jim prioritu.

tato tendence pomáhá vysvětlit, proč některé směrnice daného manažera „zhasnou v mlze“, zatímco jiné směrnice dostávají účinnou odpověď. A ukazuje, proč je to tak, že to, co je dobře sděleno prostřednictvím jednoho šéfa, neprochází od druhého. Účinnost komunikace se mění do té míry, že osobní zájem každého šéfa je vyvolán při řešení konkrétní situace. Stručně řečeno, „cokoli vás zapne“ je běžná reakce podřízených na nadřízené. (Toto vysvětlení ignoruje potřeby, postoje a kondici podřízených, které budou krátce diskutovány v mém přehledu fenoménu vzestupné komunikace.)

komunikace směrem Dolů, nicméně dobré, musí zajistit, aby zaměstnanci jednat v nejlepším zájmu společnosti a ne jen v zájmu šéfa, dva konflikt občas. Pro zlepšení komunikace směrem dolů je třeba dodržovat čtyři zásady:

1. Poznej sám sebe.

2. Buď sám sebou.

3. Pošlete selektivní signály.

4. Poslouchejte signály.

poznejte sami sebe

nejprve, pokud podřízené reagují na jejich horlivé vnímání toho, co je šéf skutečně a co je nejvíce osobně „zapnutý“, pak se šéf měl lépe důkladně prozkoumat. Jedním z nejlepších způsobů, jak posoudit vnímání podřízených, je jejich reakce. Která z mnoha sestupných komunikací má ve vaší skupině rychlou reakci? Které z nich musí být tlačeny? Citlivěji poslouchejte, co se vám lidé snaží říct o sobě. Hledejte vzestupné hodnocení od těch podřízených, kteří jsou vám nejblíže a jejichž úsudek důvěřujete.

Jerry Rose zdůraznil: „jednou z výsad moci, možná přehlíženou, je privilegium necitlivosti k negativním postojům druhých.“2 pokud si manažeři uvědomují svou necitlivost, mohou zlepšit svůj pracovní výkon v přímém poměru k míře, kterou dostávají, a reagovat na vzestupnou komunikaci.

od chvíle, kdy jsem si více uvědomoval reakce podřízených na základě vnímání vzhůru, jsem objevil některé věci, které jsem nevěděl o svých vlastních pracovních zájmech a preferencích. Klíčem bylo prozkoumat, co se v mé organizaci daří nebo selhává. Například v prvních měsících mého současného zadání nebyly naše rozpočtové metody a kontroly uspokojivé. Zjistil jsem, že naši vedoucí oddělení a zaměstnanci reagovali na mou osobní averzi k dlouhodobé analýze čísel. Nyní se nutím upřednostňovat tuto nezbytnou práci,a proto také moji zpravodajci.

celá oblast vzhůru vnímání a hodnocení výkonu zůstává studoval s konečnou platností, ale neformální proces v naší společnosti navrhl, že hodnocení podřízeného, šéfa jsou většinou přesné, hodnocení podle šéfa podřízeného jsou méně přesné, a sebehodnocení je nejméně přesná—měřeno proti měřitelné výsledky. Pečlivé studie by mohly tento předpoklad prokázat nebo vyvrátit. Pokud je to pravda, nicméně, skutečným trikem bude využití těchto hodnocení bez vážného ohrožení úrovně dozorového úřadu.

buď sám sebou

druhým bodem je být sám sebou-ať už je to cokoli. Jakmile podřízené „přečtou“ osobní charakteristiky a metody komunikace šéfa, změna stylu nebo signálů je destruktivní pro cíle organizace. Toto varování neznamená, že by manažeři neměli upravovat své metody dohledu podle potřeby. Ve skutečnosti je taková změna předmětem vylepšené komunikace podřízeného šéfa.

jednoduše řečeno, nadřízení by měli vždy jednat způsobem, který je pro ně nejpřirozenější. Ať už je nadřízeným Casper Milquetoast nebo King Kong, je nejúčinnější, když používá svou přirozenou osobnost a metody vyjadřování. Příliš mnoho krát vyšší úrovně manažeři tvrdě pracovali, aby změna tvrdý chlap do lidských vztahů hvězda nebo rezervovaná osoba na tygra jen aby se později divit, co se pokazilo s výsledky po podřízených ustoupila a změnila svůj styl. Někdy se manažeři snaží změnit sami z vlastní iniciativy tak, aby odpovídala druhu manažerské typ si myslí, že jejich šéf preferuje. Jakmile jeho podřízené vnímají skutečnou osobnost a styl manažera, vědí, jak reagovat. Pokud změní všechny své signály, výsledkem bude zmatek a méně efektivní organizace.3

klasický příklad nebezpečí pokusu změnit tygří pruhy se objevil v naší společnosti před několika lety. V rámci vzdělávacího programu pro lidské vztahy jsme dali dva dny výuky všem manažerům v Rogerově nedirektivní interview technice. Říkali jsme tomu “ porozumění poslechu.“Tato technika zahrnuje osobní diskuse, ve kterých se nadřízený během diskuse zdrží jakéhokoli vlastního Komentáře. Teoreticky tento postup vede k jasnějšímu vyjádření podřízeného a pomáhá manažerovi lépe porozumět tomu, co je na mysli podřízeného.

výsledkem programu bylo, že šéfové se zdrželi vyjasňování vlastních názorů a směrnic svým podřízeným. Zmatek a frustrace se v organizacích v čele se specializovanými absolventy výcviku porozumění a poslechu znásobily. Zastavili jsme školení, vyhodnotili, co se děje, a pak řekli našim manažerům, aby se vrátili ke svému přirozenému způsobu fungování své práce. Nyní používáme porozumění-poslech jako specifickou techniku především při pohovorech s kandidáty na zaměstnání.

posílejte selektivní signály

za předpokladu, že se skutečně znáte a chováte se přirozeně, musíte se naučit ovládat signály, které posíláte, aby byla veškerá vaše komunikace účinná.

signálů v mezilidské komunikaci je mnoho a různorodých. Slova, která používáte, tón hlasu, výrazy obličeje, gesta, postoj těla jsou všechny signály. To, co se rozhodnete psát spíše než komunikovat ústně, může signalizovat relativní význam zprávy. Stejně tak může pokrývat téma spíše soukromě než na skupinové schůzce. Všechny tyto signály, a mnoho dalších jsou čteny lidmi, zjistit nejen to, co sdělit, ale také jak důležité téma je komunikátor.

pokud komunikujete na téma, které vás opravdu zajímá, uvolněte se a nebojte se o signály. Stačí vyjasnit všechna fakta a reakce bude úměrná vašemu osobnímu zájmu o toto téma. Ale když musíte komunikovat politiku, praxe, nebo cokoli o tématech, která vás méně zajímají nebo vůči nimž jste do určité míry osobně proti, pak je klíčem upřímnost.

objasněte, že je třeba něco udělat, protože je to zákon, nebo to vyžadují větší firemní úvahy, nebo proto, že to vyžadují rozpočtové kontroly. Nikdy nenavrhujte pocit“ oni „(vnější nebo vyšší autorita) versus“ já „nebo“ my “ z VAŠÍ strany.

to selže z několika důvodů. Za prvé, pokud se bezprostřední šéf necítí osobně zodpovědný za danou záležitost, podřízené také nebudou. Za druhé, zaměňuje lidi, aby viděli konflikt mezi různými úrovněmi autority. Pokud zaměstnanci reagují na jednoho,neuspokojí druhého? Konečně je to zřejmý „cop-out“, který snižuje šéfa v očích podřízených, čímž snižuje celkovou účinnost skupiny. Jen aby bylo co nejjasnější, proč je třeba něco udělat, i když to není váš hlavní osobní zájem.

tak mohou podřízení bez záměny dát vysokou prioritu programu nebo směrnici, která není šéfovou „věcí“.“Pokud si však šéf není vědom signálů, které používá, oblasti osobního zájmu mu získají většinu pozornosti.

tato signalizační technika fungovala ve výše uvedeném problému rozpočtové kontroly. Uznal jsem svým podřízeným, že rozpočtová analýza a kontrola nejsou mé oblíbené zábavy, ale že je považuji za hlavní priority podřízených a mě. Poté jsem trval na podrobném přezkumu rozpočtu a závazcích, kdykoli jsme se dali dohromady. Dostali zprávu.

poslouchejte signály

čtvrtý princip, poslech, je zkrácený úvod do potřeby dobré komunikace směrem nahoru. Existují situace, kdy je komunikace směrem dolů buď (a) účinná z hlediska užitečného jednání, nebo (b) neúčinná z důvodu vnímání podřízených jejich šéfů. Problém je ulevit (b). Nejlepším řešením je vytvořit dobrou rovnováhu obousměrné komunikace úmyslným zlepšením komunikace směrem nahoru. Šéfové pak získají zpětnou vazbu o účinnosti jejich sestupné komunikace. Pokračující cyklus signálů nahoru a dolů tak obnoví rovnováhu na to, co je obvykle směrem dolů a méně efektivní tok informací.

vzestupná komunikace

před diskusí o tom, jak vytvořit dobrou vzestupnou komunikaci, zopakuji teorii. Čím lepší je mezilidské vnímání, tím lepší je komunikace. Komunikace směrem nahoru je ve většině hierarchických organizací špatná, protože vnímání směrem dolů je horší než vnímání směrem nahoru. Přidejte k tomu „filtry“ úrovní řízení, které zředí komunikaci směrem nahoru. Jak jdete výš, slovo se zkomoluje, upraveno, nebo, ještě horší, zcela eliminováno.

New England telefon zjistil, že vzestupný komunikační program vyvinutý v důsledku naší studie je velmi účinným nástrojem k překonání tohoto problému. Stručně shrnu naše studijní techniky a poznatky, pak pokračujeme k tomu, co v současné době děláme a prožíváme v našem vlastním programu.

za Prvé, jsme vyzpovídali stovky společností ve Spojených Státech a Kanadě pro komunikační programy a také hledal osvícení z mnoha škol a obchodních škol. Sedmdesát pět společností bylo studováno do hloubky. Sedm amerických a kanadských společností bylo nakonec vybráno pro intenzivní studium.

nesetkali jsme se s žádnými odborníky, studiemi ani programy na komunikaci směrem nahoru. Většina firemní komunikace programy potýkal s klesající komunikace, a několik, které byly zaměřeny směrem nahoru byly jednotlivé techniky, jako zaměstnanec návrh plánů, metody pro zodpovězení otázky, nebo způsoby, jak se odreagovat. Přestože jsme nenašli žádné komplexní komunikační programy, objevili jsme jednotlivé techniky zásluh, které by mohly být kombinovány pod jedním deštníkem. Poté jsme studovali a vedli rozhovory ve skupinách a jednotlivě s našimi vlastními zaměstnanci, od prezidenta po ty, kteří mají méně než jeden rok služby.

Vzestupná Komunikace Programu

vzhůru komunikační program, který vyplynul z této studie začala v Nové Anglii Telefon v roce 1970 a je stále vyvíjí. Nyní je plně implementován ve všech pěti divizích v Massachusetts, včetně centrály společnosti v Bostonu, po 18měsíční zkušební době v jedné oblasti.

‚ soukromé řádky.‘

Náš vzestupný komunikační program začal s „soukromé linky,“ které umožňují všem zaměstnancům na otázku, nebo diskutovat anonymně jakoukoliv záležitost, od firemní politiky, aby osobní práce-související problémy, s žádným odpovědným úředním ve společnosti. „Linie“ může být buď mailem na volně dostupný formulář nebo zavolat na plný úvazek koordinační personál, který spravuje program, který pak vysílá k těm ve společnosti, kteří mají odpovědnost a/nebo odborné znalosti potřebné v každém případě.

vybereme klíčové otázky a odpovědi obecného zájmu pro zveřejnění ve firemních novinách. Je to nejčtenější sloupec v novinách.

praxe telefonování otázky prostřednictvím koordinátorů je rostoucí, protože to umožňuje osobní diskuse mezi jedním z koordinátorů a tazatel, který zdokonaluje body a zaměřuje se na otázku, na správnou osobu. Dále umožňuje koordinátorovi určit, jak zacházet s citlivými osobními situacemi. Problémy jsou někdy vyřešeny nebo otázky zodpovězeny koordinátorem během diskuse. V některých případech jsou naši zaměstnanci ochotni, na žádost koordinátora programu, vzdát se své anonymity, aby vyřešili problém.

k dnešnímu dni jsme zpracovali více než 2500 otázek nebo připomínek. Nejrozšířenější kategorií zaměstnanců klást otázky týkající se pracovních podmínek; výhody; propagační akce, transfery a úkoly; a mzdy a náhrady. V kategorii pracovních podmínek, odhaleným problémem číslo jedna byly nedostatky ve fyzickém prostředí práce. Tyto podmínky a tím i pracovní výkonnost se nám poměrně daří zlepšovat.

probíhající průzkum zaměstnaneckých reakce na soukromou-line program, ukazuje, že 79% zúčastněných zaměstnanců jsou spokojeni s odpovědí na své otázky, a 93% uvedlo, že by znovu použít program. Zdrojem komunikace zaměstnanec-koordinátor je asi 75% neřízení a 25% řízení.

čísla jsou však nedůležitá ve srovnání s počtem provedených zásadních přezkumů a změn, vyřešených personálních problémů a zvýšené úrovně povědomí. Ještě více odhalující je, že prakticky všechny komunikace byly vážné, ohleduplný, a týká se blahobytu celé společnosti. Skutečná hodnota programu je zřejmá v rostoucím respektu a významu, který mu byl přiznán od jeho vzniku.

soukromé linky přispěly ke změnám zásad a postupů, jako jsou fyzické pracovní podmínky, zaměstnanecké výhody, programy plánování kariéry, vzdělávací programy, specifické pracovní postupy a interní komunikační média. Osobní otázky související s prací se pohybovaly od ženských toaletních zařízení v předchozích mužských lokalitách až po „Jak se můžete v tomto oblečení dostat dopředu?“Komentář k našemu prezidentovi byl:“ navštívili jste naši kancelář, ale nesetkali jste se s námi všemi jednotlivě.“To vedlo k přezkoumání toho, jak budou prováděny návštěvy mosazi.

Jeden formulovat běloch manažer anonymně vyjádřil zděšení, že firemní afirmativní akce, program, cíle a harmonogramy pro pokrok žen a menšin nakrájíme na propagaci příležitostí, na které on a jeho kolegové plánovali. Toto prohlášení bylo zveřejněno spolu s naší odpovědí potvrzující, že soutěž o propagaci se zvýšila. Jeho silný, upřímný dopis, plus naše stejně upřímná odpověď, ukázalo se, že je jedním z nejúčinnějších vysílání k tomuto citlivému problému.

Úkol týmy pracují na místní problémy

Další část programu je úkol týmy, které se skládají z nonmanagement zaměstnanci, kteří žijí nebo pracují v daném společenství nebo oblasti. Týmy jsou vytvořeny na základě průzkumu problémů společnosti v konkrétním místě. Zaměstnanci dobrovolně slouží v sedmičlenném panelu, který se na projekt věnuje celkem 16 hodin firemního času na některé nebo všechny zjištěné místní problémy. Členové týmu se účastnili mimo pracovní dobu z vlastní iniciativy, a několik z nich tak učinilo na dovolené. Jejich doporučení jsou zasílána meziresortnímu Výboru pro střední management z dané oblasti. Výbor má 30 dní na odpověď.

K dnešnímu dni bylo přijato a implementováno více než 90% všech doporučení týmu. Provozní výsledky se ve většině případů zlepšily. Týmy řešily nepříjemné místní problémy, jako je parkování pro zaměstnance, jídlo v jídelně, místní vztahy s veřejností, pracovní podmínky, a meziresortní orientace. Tým v mém rodném městě provozoval telefonní Den otevřených dveří, aby zlepšil místní vztahy s veřejností. Pochyboval jsem, že se to podaří, ale stál jsem jen dvě noci po sobě a stále slyším příznivé komentáře od obyvatel města.

dobrým příkladem rozsahu a efektivity pracovních týmů jsou aktivity týmu Northampton, Massachusetts. Tento tým studoval a učinil proveditelná doporučení k následujícím skutečnostem: comptometer školení pro úředníky, statické na odvedený-v hudbě systému, cirkulace vzduchu v kanceláři, zaměstnanec-management, vztahy ve strojírenské skupiny, čistota provozovatel pozic, meziresortní zájezdy pro zaměstnance, zpracování příchozí hovory v plánování výstavby skupiny, plánování rutinní údržby, správy Centrex zákaznických účtů, a navazující školení pro obchodní kancelář zástupců.

False startů a překvapivé vedlejší účinky

Jeden z prvních programů, které byly zahájeny během zkušební doby byl nazýván správní rada, která se skládala z meziresortní střední management vybraných lidí z řad dobrovolníků k útoku na konkrétní provozní problémy, které vyšší management. Za tento úkol byli kompenzováni nad běžný plat. Tato část programu se však ukázala jako nadbytečná pro běžné kanály správy a byla opuštěna.

rada však v každé lokalitě představila myšlenku meziresortního týmu lidí z první linie řízení. Tyto „koordinační akční týmy“ se pravidelně scházejí, aby jednaly o místních meziresortních operacích. Nyní na soudu v několika oblastech, tyto týmy se zdají životaschopnější než rada, která je vytvořila.

koordinační akční týmy, pokud budou úspěšné, mohou zaplnit velkou mezeru v našich operacích. V současné době naše meziresortní řídící týmy začínají na druhém stupni řízení. Pracovní týmy se osvědčují u lidí bez řízení. Jsme si jisti, že koordinační akční týmy jsou prostředkem pro získání smysluplnější a efektivnější účasti našich lidí v první linii.

jedním šťastným výsledkem, který jsme nepředpokládali, bylo, že koordinační personál, který spravoval celý komunikační program vzhůru, se stal hlavním faktorem sám o sobě. Zaměstnanci programu osobně hovořili s více než 500 zaměstnanci, kteří se programu zúčastnili. Mnoho osobních a obchodních problémů bylo vyřešeno tímto způsobem kvůli osobní povaze kontaktů. Kdykoli jsou zaměstnanci kontaktováni koordinátorem, jsou překvapeni a potěšeni, když zjistí, že vedení společnosti je dostatečně znepokojeno jejich blahobytem, aby jim zavolalo.

personál byl velmi opatrný, nikdy předpokládat, role nebo povinnosti nejsou přiřazeny, ale členové pomohli vyřešit problém, který by potřeboval citlivé, cíl veřejný ochránce práv jako katalyzátor.

náklady na program …

koordinační personál na plný úvazek se skládá z ředitele a dvou asistentů. Jejich platy plus pronájem v jejich mimopodnikových prostorách a související výdaje tvoří většinu přidělených nákladů našeho programu. Přidejte k tomu náklady na soukromé linky formulářů a formulářů zpráv, a celkové přidělené roční náklady na program je asi 100.000 dolarů sloužit více než 38.000 zaměstnanců v Massachusetts.

… versus výsledky

odhalené problémy jsou často velmi osobní. Existují případy zahrnující vedení lidí, kteří jsou nepohodlní s jejich odpovědností a chtějí být převedeny nebo degradován, ale nevědí, jak o tom diskutovat se svými nadřízenými. Manželky některých z těchto lidí iniciují nebo se účastní kontaktů.

V jednom případě si úřednice s devítiměsíční službou stěžovala na atmosféru na pracovišti. Respektovala svého nadřízeného, ale myslela si, že je přetížená, a proto nereaguje na potřeby jednotlivců ve své skupině. Úřednice souhlasila s osobním setkáním se svým nadřízeným a okresním manažerem v kanceláři koordinátora. Výsledkem bylo, že do skupiny byl přidán větší dohled, a současná zpětná vazba nám říká, že situace se výrazně zlepšila.

můj oblíbený příběh je o době, kdy náš vzestupný komunikační ředitel uskutečnil mimo pracovní dobu telefonní hovor zaměstnanci, který poslal soukromou otázku. Dovolal se operátorovi, který ho odkázal na jiné číslo. Zaměstnanec odpověděl na nové číslo a, jak diskutovali o problému, ředitel stále slyšel zvuky veselí v pozadí. Když byl dotázán na změnu telefonního čísla, zaměstnanec mu řekl, že se nedávno provdala a přestěhovala se do nového bytu. Zeptal se, „kdy ses oženil?“?“Odpověděla,“ dnes. Jsem teď na svatební hostině.“Zastavila jeho omluvu tím, že řekla:“ kdykoli bych s vámi mluvil o problémech, které máme v kanceláři.“Není typické, ale orientační.

koordinační personál nejen spouští celkový program, poskytuje osobní kontakt a chrání anonymitu v případě potřeby, ale také vytváří užitečnou zpětnou vazbu pro správu programu. Tato zpětná vazba je vyráběn v několika způsoby:

• personál poskytuje kopie dokončena, ale anonymní, soukromé-line otázek a odpovědí pro manažery, kteří mohou mít zájem nebo se podílí. To se neděje v případech, kdy by mohl být zaměstnanec identifikován.

• udržuje soukromé linky referenční pojiva pro správu na otázky obecného zájmu. Tato pojiva se často používají v otázkách politiky a praxe.

• publikuje otázky a odpovědi, které jsou pro všechny zajímavé, ve sloupci“ Nitty-Gritty “ firemních novin.

vytváření vzestupné komunikace

program vzestupné komunikace nevyřešil všechny naše problémy s řízením, ale rychle zlepšujeme naši celkovou provozní efektivitu a věříme, že program zvýšil naše úsilí.

náš vzestupný komunikační ředitel to shrnul v nedávném rozhovoru, když řekl: „reagujeme na obavy zaměstnanců. Program se k tomu hodí. Jsou schopni nám říct, co se děje, a pak budeme postupovat tím, že identifikujeme jejich problémy a zapojíme lidi z vedení do těchto obav, aby bylo možné podniknout kroky. V 99% případů můžeme něco udělat, a když to uděláme, musí to odrážet způsoby, jak podnikáme—od produktivity po vztahy s veřejností.“

velmi malé změny klíčové body, na nichž se zakládá náš vzestupný komunikační program lze aplikovat na jakékoliv podnikání, úzkosti ke zlepšení interní komunikace. Stručně řečeno, body jsou:

1. Většina lidí bez řízení a řízení chce společnosti pomoci zodpovědněji plnit své funkce. Dosažení tohoto cíle vyžaduje program, který zaměstnancům pomůže vyrovnat se s jejich pracovními problémy a zvýšit jejich zapojení do jejich zaměstnání a společnosti. Program by proto měl být považován za nástroj pro správu a ne za katartický Vývod nebo posilovač morálky.

2. Program musí být velmi pečlivě strukturován a zaveden do zkušební oblasti s důkladnou diskusí mezi lidmi. K vytvoření věrohodného záznamu pozitivních výsledků je nezbytné jednoroční zkušební období. Postupné rozšiřování programu do dalších oblastí musí mít stejný pečlivý Úvod jako počáteční pokus. To zajistí odhodlání nahoře a důvěryhodnost v řadě. Rychlé nebo zázračné výsledky by se neměly očekávat ani tam, kde je přijetí dobré.

3. Různí jednotlivci a skupiny mají různé komunikační potřeby, a tyto potřeby se mění, jak se mění okolnosti. Pouze víceúčelový komunikační systém vyvinutý krok za krokem tak může poskytovat kanály pokrývající celou společnost i programy přizpůsobené místním nebo zvláštním požadavkům.

4. Takový program nemůže být povinností na částečný úvazek, kterou řídí jen tak někdo. Naprosto zásadní pro úspěch programu je full-time koordinačního štábu, který se skládá z několika řízení lidí vybraných na základě prokázané lidské vztahy dovednosti a silné osobní závazek k programu. Tento personál by měl být na místě, které umožňuje soukromé, osobní diskuse. Kromě toho mohou být poskytovány speciální bezplatné telefonní linky, které usnadňují a podporují přímé hovory zaměstnanců koordinátorům.

5. Anonymita je vyžadována v té části programu, která zahrnuje otázky vedení. Obecně platí, že manažeři mohou být zpochybňován nebo vzhledem k tomu, názory na všechny záležitosti týkající se společnosti, s výjimkou položek, které podléhají unie vyjednávání nebo stížnosti. Anonymita nejen chrání tazatele, ale chrání všechny zasahující úrovně, čímž zajišťuje nefiltrovanou, ale neohrožující komunikaci.

6. Manažerský závazek je zajištěn tím, že umožňuje oblastním nebo divizním manažerům vybrat si, zda se připojí k programu, nebo si vytvoří vlastní mechanismy. V souladu se základní teorií, pokud ji šéf nekoupí, program zemře; proto je mnohem lepší nezačínat vůbec. Obecně lze říci, že přenesení pravomoci na zavedení celkového systému není účinné pod čtvrtou nebo pátou úrovní řízení. Je však možná účast na nižší úrovni při implementaci místních aspektů systému.

7. Program musí přinést viditelné výsledky. Tohle je cruncher. Klíčem je rychlá, upřímná, viditelná a citlivá reakce vrcholových manažerů. Oni musí být připraveni na politiky a postupy ptal—a co je horší, ptal se přesně a pohotově. Musí být připraveni přehodnotit a změnit politiky, sdělit zaměstnancům fakta, která dosud nebyla obecně šířena, a přiznat, že se občas mýlí.

My v Nové Anglii jsme teprve v raných fázích porozumění a využití potenciálu vnímání směrem vzhůru. Dosud jsme plně nedosáhli celkového systému vzestupných komunikací navržených tak, aby využívaly různé primární kategorie komunikačních potřeb. Také je třeba udělat mnoho pro zlepšení našeho porozumění a zacházení s komunikací směrem dolů. Přesto si myslíme, že jsme se naučili pár věcí o interpersonální komunikace ve strukturované situaci a o to, aby tuto znalost práce naší organizace je přínosem.