La comunicación interpersonal efectiva ha sido reconocida durante mucho tiempo como básica para cualquier empresa humana exitosa. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en el cliché número uno de nuestro tiempo. El satírico Tom Lehrer se cansó tanto de oír hablar del problema de la comunicación entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, blancos y negros, que dijo: «¡Me parece que si alguien tiene tantos problemas para comunicarse, lo menos que puede hacer es callarse!»Ignorando ese buen consejo, mi empresa ha desarrollado una teoría de la comunicación que, una vez reconocida y aplicada, ha ayudado a resolver problemas de actitud y eficacia operativa.

Graves problemas de comunicación en la compañía fueron documentados en un estudio realizado en 1969 por un grupo de trabajo Telefónico de Nueva Inglaterra y Daniel Yankelovich, Inc. Este equipo de estudio descubrió un fuerte deseo por parte de los empleados de desempeñar un papel más importante en las decisiones que afectan a sus puestos de trabajo y a la empresa. Los resultados también indicaron que la mayoría de los empleados querían mejorar la eficacia general de la empresa, así como sus propios puestos de trabajo.

Al mismo tiempo, la alta gerencia vio la necesidad de un flujo de comunicaciones preciso, oportuno y sin filtros desde dentro de la empresa que la ayudara a percibir y reaccionar al cambio de manera efectiva.

En consecuencia, la empresa desarrolló un programa para responder a esas necesidades y deseos. Dado que se basa en la teoría de las comunicaciones ascendentes y descendentes, lo llamamos el «programa de comunicaciones ascendentes».»En este artículo, primero examino la teoría en sí y explico cómo funciona en beneficio de los gerentes individuales y de la organización. Luego describo el diseño, la implementación y los resultados hasta la fecha del programa de mi empresa. En la sección final ofrezco sugerencias para mejorar los canales de comunicación hacia arriba y hacia abajo que pueden ser útiles para otras organizaciones.

Teoría de las Comunicaciones Ascendentes y Descendentes

La teoría que guió nuestro estudio de 1969 y el programa resultante es que las comunicaciones en una sociedad u organización jerárquica funcionan de acuerdo con el principio que rige la gravedad.

Las comunicaciones hacia abajo suelen ser mejores de lo que nadie se da cuenta y, con frecuencia, más precisas de lo que los de niveles superiores quieren que sean. Por el contrario, las comunicaciones ascendentes deben bombearse y canalizarse, con un mínimo de filtros, para que sean eficaces.

La razón de esta diferencia es un fenómeno de percepción humana por el cual las personas en una posición subordinada deben, para sobrevivir o tener éxito, desarrollar una comprensión aguda de los verdaderos motivos, el carácter y la personalidad de aquellos en posiciones de poder sobre ellos. Por ejemplo, para sobrevivir en una sociedad blanca, la mayoría de los negros han desarrollado su percepción de las intenciones y la actitud básicas de una persona blanca de la misma manera que un ciego desarrolla un sentido agudo del oído.

En un estudio, los investigadores encontraron que la toma de roles—empatizar con los superiores y actuar para complacer a los superiores—aumentará en precisión en proporción inversa al poder del perceptor en la estructura. También sugieren que la capacidad de asumir roles puede ser el resultado de la posición de la persona en lugar de un rasgo de personalidad estático.1 Para mí, esto dice: «El lugar donde te sientas depende de dónde te sientes.»

Aplicando la teoría de las comunicaciones ascendentes y descendentes a una organización empresarial, determinamos que los subordinados «leen» a sus jefes mejor de lo que normalmente se piensa y que los jefes «leen» a sus subordinados menos bien de lo que piensan.

Sin embargo, la mayoría de los métodos de gestión van en contra de esta teoría; por ejemplo, las evaluaciones formales de trabajo son siempre la evaluación del jefe del subordinado. Además, todos hemos notado que cuando los jefes se quejan de las comunicaciones en sus organizaciones, invariablemente significan que sus subordinados no las han escuchado de manera clara y efectiva. La mayoría de los programas y medios de comunicación formales de la empresa están dirigidos desde arriba hacia abajo. Pocos programas formales están diseñados para que los subordinados puedan hablar y los jefes escuchen.

Comunicaciones descendentes

El aspecto clave de las comunicaciones descendentes es que los subordinados reaccionan de la manera más efectiva a aquellos asuntos que consideran de mayor interés personal para el jefe. Entre los diversos comandos, políticas, prácticas y sugerencias que provienen de arriba, los subordinados seleccionan los que más se ajustan a su percepción del carácter, la motivación personal y el estilo de sus jefes y les dan prioridad.

Esta tendencia ayuda a explicar por qué algunas directivas de un gerente determinado «se apagan en la niebla», mientras que otras directivas obtienen una respuesta efectiva. E indica por qué es que lo que se comunica bien a través de un jefe no llega de otro. La eficacia de las comunicaciones cambia en la medida en que el interés personal de cada jefe se despierta al tratar con una situación particular. En resumen, «lo que te excita» es la reacción común de los subordinados a los superiores. (Esta explicación ignora las necesidades, actitudes y condicionamientos de los subordinados, que se discutirán en breve en mi revisión del fenómeno de las comunicaciones ascendentes.)

Las comunicaciones hacia abajo, por buenas que sean, deben garantizar que los empleados actúen en el mejor interés de la empresa y no solo en el interés del jefe; los dos entran en conflicto ocasionalmente. Para mejorar las comunicaciones hacia abajo, se deben seguir cuatro principios:

1. Conócete a ti mismo.

2. Sé tú mismo.

3. Envía señales selectivas.

4. Escucha las señales.

Conócete a ti mismo

Primero, si los subordinados reaccionan a su aguda percepción de lo que realmente es el jefe y lo que más le «excita» personalmente, entonces es mejor que el jefe se examine a sí mismo muy a fondo. Una de las mejores maneras de medir la percepción de los subordinados es por sus respuestas. ¿Cuál de las muchas comunicaciones hacia abajo obtiene una reacción rápida en su grupo? ¿Cuáles tienen que ser empujados? Escucha con más sensibilidad lo que la gente está tratando de decirte sobre ti mismo. Busque una valoración ascendente de aquellos subordinados más cercanos a usted y en cuyo juicio confíe.

Jerry Rose ha señalado, » Uno de los privilegios del poder, quizás uno pasado por alto, es el privilegio de la insensibilidad a las actitudes negativas de los demás.»2 Si los gerentes son conscientes de su insensibilidad, pueden mejorar su desempeño laboral en proporción directa al grado en que reciben y responden a las comunicaciones ascendentes.

Desde que me volví más consciente de las reacciones de los subordinados basadas en la percepción ascendente, he descubierto algunas cosas que no sabía sobre mis propios intereses y preferencias laborales. La clave era examinar lo que estaba teniendo éxito o fracasando en mi organización. Por ejemplo, en los primeros meses de mi actual misión, nuestros métodos y controles presupuestarios no fueron satisfactorios. Descubrí que los jefes de departamento y los miembros del personal estaban reaccionando a mi aversión personal al análisis prolongado de los números. Ahora me obligo a dar prioridad a este trabajo necesario y, por lo tanto, también lo hacen mis informantes.

Todo el área de la percepción ascendente y la evaluación de la actuación profesional aún debe estudiarse definitivamente, pero un ensayo informal en nuestra empresa sugirió que las evaluaciones realizadas por el subordinado del jefe son más precisas, las evaluaciones realizadas por el jefe del subordinado son menos precisas y la autoevaluación es la menos precisa, medida en comparación con resultados cuantificables. Estudios cuidadosos podrían establecer o refutar esta premisa. Sin embargo, si es cierto, el verdadero truco será utilizar estas evaluaciones sin amenazar seriamente a los niveles de autoridad supervisora.

Sé tú mismo

El segundo punto es ser tú mismo, sea lo que sea. Una vez que los subordinados han «leído» las características personales y los métodos de comunicación de un jefe, un cambio de estilo o señales es destructivo para los objetivos de la organización. Esta advertencia no significa que los administradores no deban ajustar sus métodos de supervisión según sea necesario. De hecho, tal cambio es el objeto de mejorar las comunicaciones jefe-subordinado.

En pocas palabras, los supervisores siempre deben actuar de la manera más natural para ellos. Ya sea que el supervisor sea un Casper Milquetoast o un King Kong, es más efectivo cuando usa su personalidad natural y sus métodos de expresión. Demasiadas veces los gerentes de alto nivel han trabajado duro para convertir a un tipo duro en una estrella de relaciones humanas o a una persona reservada en un tigre, solo para preguntarse más tarde qué salió mal con los resultados después de que el subordinado cedió y cambió su estilo. A veces, los gerentes tratan de cambiarse a sí mismos por iniciativa propia para que coincida con el tipo de gestión que creen que prefiere su jefe. Una vez que la verdadera personalidad y el estilo de un gerente son percibidos por sus subordinados, saben cómo reaccionar. Si cambia todas sus señales, el resultado será confusión y una organización menos efectiva.3

Un ejemplo clásico de los peligros de intentar cambiar las rayas de un tigre ocurrió en nuestra empresa hace algunos años. Como parte de un programa de capacitación en relaciones humanas, dimos dos días de instrucción a todos los gerentes en la técnica de entrevista no directa de Roger. Lo llamamos «comprensión de escuchar».»Esta técnica implica discusiones de persona a persona en las que el supervisor se abstiene de hacer cualquier comentario definitivo propio durante la discusión. Teóricamente, este procedimiento conduce a una expresión más clara por parte del subordinado y ayuda al gerente a comprender mejor lo que está en la mente del subordinado.

El resultado del programa fue que los jefes se abstuvieron de hacer claras sus propias opiniones y directivas a sus subordinados. La confusión y la frustración se multiplicaron en las organizaciones encabezadas por graduados dedicados a la capacitación para comprender y escuchar. Detuvimos la capacitación, evaluamos lo que estaba sucediendo y luego les dijimos a nuestros gerentes que volvieran a su forma natural de administrar sus trabajos. Ahora utilizamos la comprensión auditiva como una técnica específica principalmente para entrevistar a los candidatos para el empleo.

Enviar señales selectivas

Asumiendo que realmente te conoces a ti mismo y te comportas de forma natural, debes aprender a controlar las señales que envías para que todas tus comunicaciones sean efectivas.

Las señales en las comunicaciones interpersonales son muchas y variadas. Las palabras que usas, el tono de voz, las expresiones faciales, los gestos, la actitud corporal son señales. Lo que elija escribir en lugar de comunicarse oralmente puede indicar la importancia relativa de un mensaje. También puede estar cubriendo un tema en privado en lugar de en una reunión de grupo. Todas estas señales y muchas más son leídas por las personas para determinar no solo lo que se está comunicando, sino también la importancia del tema para el comunicador.

Si te estás comunicando sobre un tema que realmente te interesa, relájate y no te preocupes por las señales. Simplemente aclare todos los hechos y la reacción será proporcional a su interés personal en el tema. Pero cuando debe comunicar políticas, prácticas o lo que sea sobre temas que le interesan menos o a los que se opone personalmente hasta cierto punto, la clave es la franqueza.

Dejar en claro que algo debe hacerse porque es la ley, o las consideraciones corporativas más grandes lo requieren, o porque los controles presupuestarios lo exigen. Nunca sugieras un sentimiento de» ellos «(autoridad externa o superior) versus» yo «o» nosotros » de tu parte.

Esto fallará por varias razones. En primer lugar, si el jefe inmediato no se siente personalmente responsable de un asunto determinado, los subordinados tampoco lo harán. En segundo lugar, confunde a la gente ver conflictos entre diferentes niveles de autoridad. Si los empleados responden a uno, ¿no satisfarán a otro? Finalmente, es un obvio «escape» que disminuye al jefe a los ojos de los subordinados, disminuyendo así la efectividad total del grupo. Simplemente deje lo más claro posible por qué se debe hacer algo, aunque no sea un interés personal primordial para usted.

Por lo tanto, los subordinados pueden, sin confusión, dar alta prioridad a un programa o directiva que no es cosa del jefe.»Sin embargo, si el jefe no es consciente de las señales que usa, las áreas de interés personal para él recibirán la mayor parte de su atención.

Esta técnica de señalización funcionó en el problema de control presupuestario mencionado anteriormente. Reconocí a mis subordinados que el análisis y el control presupuestarios no eran mis pasatiempos favoritos, sino que los veía como prioridades principales para los subordinados y para mí. Luego insistí en revisiones y compromisos presupuestarios en detalle cada vez que nos reuníamos. Recibieron el mensaje.

Escuchar señales

El cuarto principio, escuchar, es una introducción abreviada a la necesidad de buenas comunicaciones ascendentes. Hay situaciones en las que las comunicaciones hacia abajo son (a) efectivas en términos de acción útil o (b) ineficaces debido a la percepción de los subordinados de sus jefes. El problema es aliviar (b). La mejor solución es establecer un buen equilibrio de comunicaciones bidireccionales mejorando deliberadamente las comunicaciones ascendentes. Los jefes obtendrán una retroalimentación sobre la efectividad de sus comunicaciones hacia abajo. Por lo tanto, un ciclo continuo de señales hacia arriba y hacia abajo restaurará el equilibrio a lo que generalmente es un flujo de información hacia abajo y menos efectivo.

Comunicaciones ascendentes

Antes de discutir cómo establecer buenas comunicaciones ascendentes, volveré a exponer la teoría. Cuanto mejor sea la percepción interpersonal, mejores serán las comunicaciones. Las comunicaciones hacia arriba son pobres en la mayoría de las organizaciones jerárquicas porque la percepción hacia abajo es más pobre que la percepción hacia arriba. Agregue a eso los «filtros» de los niveles de gestión que diluyen las comunicaciones hacia arriba. A medida que subes, la palabra se vuelve más confusa, editada o, peor aún, eliminada por completo.

New England Telephone encontró que el programa de comunicaciones ascendentes desarrollado como resultado de nuestro estudio es una herramienta muy efectiva para superar este problema. Resumiré brevemente nuestras técnicas de estudio y hallazgos, y luego pasaré a lo que estamos haciendo y experimentando actualmente en nuestro propio programa.

Primero, encuestamos a cientos de empresas en los Estados Unidos y Canadá para programas de comunicación y también buscamos información de muchas universidades y escuelas de negocios. Se estudiaron en profundidad setenta y cinco empresas. Finalmente, siete empresas estadounidenses y canadienses fueron seleccionadas para un estudio intensivo.

No encontramos expertos, estudios o programas sobre comunicaciones ascendentes. La mayoría de los programas de comunicaciones corporativas se ocupaban de las comunicaciones hacia abajo, y los pocos que estaban dirigidos hacia arriba eran técnicas individuales, como planes de sugerencias de empleados, métodos para responder preguntas o formas de desahogarse. Aunque no encontramos programas de comunicación integrales, descubrimos técnicas individuales de mérito que se podían combinar bajo un mismo paraguas. Luego estudiamos y entrevistamos, en grupos e individualmente, a nuestros propios empleados, desde el presidente hasta aquellos con menos de un año de servicio.

Programa de Comunicaciones Ascendentes

El programa de comunicaciones ascendentes que resultó de este estudio comenzó en New England Telephone en 1970 y todavía está evolucionando. Ahora está completamente implementado en las cinco divisiones de Massachusetts, incluida la sede corporativa en Boston, después de un período de prueba de 18 meses en un área.

‘líneas Privadas.’

Nuestro programa de comunicaciones ascendentes comenzó con «líneas privadas», que permiten a todos los empleados cuestionar o discutir de forma anónima cualquier asunto de preocupación, desde políticas corporativas hasta problemas personales relacionados con el trabajo, con cualquier funcionario responsable de la empresa. Las «líneas» se pueden enviar por correo en un formulario de libre acceso o llamar al personal coordinador de tiempo completo que administra el programa, que luego las transmite a aquellos en la empresa que tienen la responsabilidad y/o la experiencia requerida en cada caso.

Seleccionamos preguntas clave de línea privada y respuestas de interés general para su publicación en el periódico de la empresa. Es la columna más leída del periódico.

La práctica de hacer preguntas por teléfono a través de los coordinadores está creciendo porque permite una discusión personal entre uno de los coordinadores y el interlocutor que afina los puntos y dirige la pregunta a la persona adecuada. Además, permite al coordinador determinar cómo manejar situaciones personales delicadas. Los problemas a veces se resuelven o el coordinador responde a las preguntas durante la discusión. En algunas ocasiones, nuestros empleados están dispuestos, cuando lo solicite el coordinador del programa, a renunciar a su anonimato para resolver un problema.

Hasta la fecha, hemos procesado más de 2.500 preguntas o comentarios. Las categorías más frecuentes sobre las que los empleados hacen preguntas son las condiciones de trabajo; beneficios; promociones, traslados y asignaciones; y salarios y compensación. En la categoría de las condiciones de trabajo, el problema número uno revelado han sido las deficiencias en el entorno físico del trabajo. Hemos tenido bastante éxito en la mejora de estas condiciones y, por lo tanto, en el rendimiento laboral.

Una encuesta en curso sobre la reacción de los empleados al programa de línea privada muestra que el 79% de los empleados participantes están satisfechos con la respuesta a sus preguntas, y el 93% dijo que volvería a usar el programa. La fuente de las comunicaciones entre los empleados y los coordinadores es aproximadamente el 75% de la falta de gestión y el 25% de la gestión.

Las cifras, sin embargo, no son importantes en comparación con el número de revisiones y cambios de política importantes realizados, problemas de personal resueltos y niveles de sensibilización aumentados. Aún más revelador es que prácticamente todas las comunicaciones han sido serias, reflexivas y preocupadas por el bienestar de la compañía total. El verdadero valor del programa es evidente en el creciente respeto e importancia que se le ha otorgado desde su creación.

Las líneas privadas han contribuido a cambios en las políticas y prácticas, como las condiciones físicas de trabajo, los beneficios para los empleados, los programas de planificación de carreras, los programas de capacitación, las prácticas de trabajo específicas y los medios de comunicación internos. Las preguntas personales relacionadas con el trabajo han variado desde los baños para mujeres en ubicaciones anteriores para hombres hasta «¿Cómo puedes salir adelante con este atuendo?»Un comentario a nuestro presidente fue:» Usted visitó nuestra oficina, pero no se reunió con todos nosotros individualmente.»Eso llevó a una revisión de cómo se llevarían a cabo las visitas de los jefes.

Un gerente hombre blanco elocuente expresó anónimamente su consternación por el hecho de que los objetivos y calendarios del programa de acción afirmativa corporativa para el progreso de las mujeres y las minorías afectaran las oportunidades de ascenso en las que él y sus colegas habían estado planeando. Esta declaración fue publicada junto con nuestra respuesta reconociendo que la competencia para la promoción había aumentado. Su carta fuerte y franca, además de nuestra respuesta igualmente sincera, resultó ser una de las más eficaces hasta la fecha sobre esta delicada cuestión.

Los equipos de trabajo trabajan en problemas locales

Otra parte del programa son los equipos de trabajo, que consisten en empleados sin gestión que viven o trabajan en una comunidad o área determinada. Los equipos se crean después de una encuesta de problemas de la empresa en un lugar específico. Los empleados se ofrecen como voluntarios para servir en un panel de siete miembros que se ocupa de un total de 16 horas de tiempo de la empresa por proyecto para algunos o todos los problemas locales identificados. Los miembros del equipo han participado fuera del horario de trabajo por iniciativa propia, y varios lo han hecho mientras estaban de vacaciones. Sus recomendaciones se envían a un comité interdepartamental de gestión intermedia de la zona en cuestión. El comité tiene 30 días para responder.

Hasta la fecha, se ha aceptado y aplicado más del 90% de todas las recomendaciones del equipo. Los resultados operativos han mejorado en la mayoría de los casos. Los equipos han manejado problemas locales difíciles, como estacionamiento para empleados, comida de cafetería, relaciones públicas locales, condiciones de trabajo y orientación interdepartamental. El equipo de mi ciudad natal organizó una jornada de puertas abiertas por teléfono para mejorar las relaciones públicas locales. Dudé de que tendría éxito, pero solo había espacio de pie por dos noches seguidas y todavía escucho comentarios favorables de la gente del pueblo.

Un buen ejemplo del alcance y la eficacia de los equipos de tareas son las actividades del equipo de Northampton, Massachusetts. Este equipo estudió y formuló recomendaciones viables sobre lo siguiente: capacitación en comptómetros para empleados, estática en el sistema de música por tuberías, circulación de aire en la oficina, relaciones entre empleados y directivos en el grupo de ingeniería, limpieza de los puestos de operador, visitas interdepartamentales para empleados, procesamiento de llamadas entrantes en el grupo de planificación de la construcción, programación de trabajos de mantenimiento de rutina, administración de cuentas de clientes de Centrex y capacitación de seguimiento para representantes de oficinas comerciales.

Arranques en falso y efectos secundarios sorprendentes

Uno de los primeros programas iniciados durante el período de prueba fue el llamado consejo de administración, que consistía en personas de gerencia intermedia interdepartamental seleccionadas entre voluntarios para atacar problemas operativos específicos identificados por la gerencia superior. Se les compensó por encima del salario ordinario por esta asignación. Sin embargo, esta parte del programa resultó redundante para los canales de gestión normales y fue abandonada.

El consejo, sin embargo, concibió la idea de un equipo interdepartamental de personal directivo de primera línea en cada localidad. Estos «equipos de acción de coordinación» se reúnen periódicamente para actuar sobre los problemas de las operaciones interdepartamentales locales. Ahora en juicio en varias áreas, estos equipos parecen más viables que el consejo que los engendró.

La coordinación de equipos de acción, si tiene éxito, puede llenar un vacío importante en nuestras operaciones. Actualmente, nuestros equipos de gestión interdepartamental comienzan en el segundo nivel de gestión. Los equipos de trabajo están demostrando ser exitosos con personas sin administración. Estamos seguros de que la coordinación de los equipos de acción es un vehículo para obtener una participación más significativa y efectiva de nuestro personal directivo de primera línea.

Un resultado feliz que no previmos fue que el personal coordinador que administró todo el programa de comunicaciones ascendentes se ha convertido en un factor importante en sí mismo. El personal del programa ha hablado personalmente con más de 500 empleados que han participado en el programa. Muchos problemas personales y de negocios se han resuelto de esta manera debido a la naturaleza de persona a persona de los contactos. Cada vez que un coordinador se pone en contacto con los empleados, se sorprenden y se complacen al descubrir que la gerencia corporativa está lo suficientemente preocupada por su bienestar como para llamarlos.

El personal ha tenido mucho cuidado de nunca asumir funciones o responsabilidades que no se le hayan asignado, pero los miembros han ayudado a resolver problemas que necesitaban un defensor del pueblo sensible y objetivo como catalizador.

Costo del programa

El personal de coordinación a tiempo completo está integrado por un director y dos asistentes. Sus salarios más el alquiler de sus locales fuera de la empresa y los gastos asociados constituyen la mayor parte del costo asignado de nuestro programa. Agregue a esto el gasto de formularios de línea privada y formularios de informe, y el costo anual total asignado del programa es de aproximadamente 1 100,000 para servir a más de 38,000 empleados en Massachusetts.

versus en comparación con los resultados

Los problemas descubiertos a menudo son muy personales. Hay casos que involucran a personas de la gerencia que se sienten incómodas con sus responsabilidades y desean ser transferidas o degradadas, pero no saben cómo discutirlo con sus supervisores. Las esposas de algunas de estas personas inician o participan en los contactos.

En un caso, una empleada con nueve meses de servicio se quejaba de la atmósfera en su lugar de trabajo. Respetaba a su supervisor, pero pensaba que estaba sobrecargada y, por lo tanto, no respondía a las necesidades de las personas de su grupo. La secretaria accedió a una reunión cara a cara con su supervisor y el gerente de distrito en la oficina del coordinador. El resultado fue que se agregó más supervisión al grupo, y los comentarios actuales nos dicen que la situación ha mejorado enormemente.

Mi historia favorita es de la época en que nuestro director de comunicaciones hacia arriba hizo una llamada telefónica fuera de horario a un empleado que había enviado una pregunta de línea privada. Llegó a un operador de intercepción que lo remitió a otro número. El empleado respondió al nuevo número y, mientras discutían el problema, el director siguió escuchando sonidos de alegría en el fondo. Cuando se le preguntó sobre el cambio de número de teléfono, la empleada le dijo que se había casado recientemente y se había mudado a un apartamento nuevo. Preguntó: «¿Cuándo te casaste?»Ella respondió,» Hoy. Estoy en la recepción de mi boda.»Dejó de disculparse diciendo:» Hablaría contigo en cualquier momento sobre los problemas que tenemos en la oficina.»No típico, pero indicativo.

El personal de coordinación no solo ejecuta el programa total, proporciona el toque personal y protege el anonimato cuando es necesario, sino que también produce comentarios útiles para la administración del programa. Esta retroalimentación se produce de varias maneras:

• El personal proporciona copias de preguntas y respuestas completas, pero anónimas, en línea privada a los gerentes que pueden estar interesados o involucrados. Esto no se hace en los casos en que el empleado pueda ser identificado.

• Mantiene carpetas de referencia de línea privada para la gestión de cuestiones de interés general. Estos aglutinantes se utilizan con frecuencia en cuestiones de política y práctica.

• Publica preguntas y respuestas de interés para todos en la columna «Lo esencial» del periódico de la empresa.

Hacer que las comunicaciones ascendentes funcionen

El programa de comunicaciones ascendentes no ha resuelto todos nuestros problemas de gestión, pero estamos mejorando rápidamente nuestra eficacia operativa general, y creemos que el programa ha mejorado nuestros esfuerzos.

Nuestro director de comunicaciones ascendente lo resumió en una entrevista reciente cuando dijo :» Somos receptivos a las preocupaciones de los empleados. El programa se presta para eso. Son capaces de decirnos lo que está mal, y luego seguimos identificando sus problemas y haciendo que los directivos se involucren en estas preocupaciones para que se puedan tomar medidas. En el 99% de los casos, podemos hacer algo y, cuando lo hacemos, tiene que reflejarse en las formas en que hacemos negocios, que van desde la productividad hasta las relaciones públicas.»

Con muy pocas modificaciones, los puntos clave subyacentes a nuestro programa de comunicaciones ascendentes se pueden aplicar a cualquier negocio ansioso por mejorar las comunicaciones internas. En resumen, los puntos son:

1. La mayoría de las personas que no son gerentes y gerentes quieren ayudar a la empresa a realizar sus funciones de manera más responsable. Lograr este objetivo requiere un programa para ayudar a los empleados a hacer frente a sus problemas de trabajo y mejorar su participación en sus puestos de trabajo y en la empresa. Por lo tanto, el programa debe considerarse una herramienta de gestión y no una salida catártica o un refuerzo moral.

2. El programa debe estructurarse con mucho cuidado e introducirse en un área de prueba con una discusión minuciosa de persona a persona. Es necesario un período de prueba de un año para establecer un historial creíble de resultados positivos. La expansión gradual del programa a otras áreas debe tener la misma introducción cuidadosa que el ensayo inicial. Esto asegurará el compromiso en la parte superior y la credibilidad en el futuro. No se deben esperar resultados rápidos o milagrosos, incluso cuando la aceptación es buena.

3. Los diferentes individuos y grupos tienen necesidades de comunicación diferentes, y estas necesidades cambian a medida que cambian las circunstancias. Por lo tanto, solo un sistema de comunicaciones multipropósito desarrollado paso a paso puede proporcionar canales que cubran toda la empresa, así como programas adaptados a las necesidades locales o especiales.

4. Tal programa no puede ser una responsabilidad a tiempo parcial dirigida por cualquiera. Absolutamente esencial para el éxito del programa es el personal de coordinación a tiempo completo, compuesto por unas pocas personas de gestión seleccionadas sobre la base de habilidades de relaciones humanas probadas y un fuerte compromiso personal con el programa. Este personal debe estar en un lugar que permita conversaciones privadas en persona. Además, se podrían proporcionar líneas telefónicas gratuitas especiales para facilitar y alentar las llamadas directas de los empleados a los coordinadores.

5. Se requiere anonimato en la parte del programa que involucra preguntas a la administración. En general, los gerentes pueden ser interrogados u obtener opiniones sobre cualquier asunto relacionado con la compañía, excepto los artículos sujetos a negociación sindical o quejas. El anonimato no solo protege al interrogador, sino que protege todos los niveles intermedios, asegurando así comunicaciones no filtradas pero no amenazantes.

6. El compromiso de la gerencia se asegura permitiendo que los gerentes de área o división elijan si desean unirse al programa o crear sus propios mecanismos. De acuerdo con la teoría básica, si el jefe no lo compra, el programa morirá; por lo tanto, es mucho mejor no comenzar en absoluto. En términos generales, la delegación para la aplicación de un sistema total no es efectiva por debajo del cuarto o quinto nivel de gestión. Pero es posible una participación de menor nivel en la implementación de los aspectos locales del sistema.

7. El programa debe producir resultados visibles. Este es el crujiente. La clave es una respuesta rápida, franca, visible y sensible por parte de los altos directivos. Deben estar preparados para que se cuestionen las políticas y prácticas, y lo que es peor, que se cuestionen de manera precisa y articulada. Deben estar preparados para reexaminar y cambiar las políticas, para comunicar a los empleados hechos que hasta ahora no se difundían en general y para admitir que en ocasiones se equivocan.

En el Teléfono de Nueva Inglaterra estamos solo en las primeras etapas de comprensión y utilización del potencial de percepción ascendente. Todavía no hemos logrado un sistema total de comunicaciones ascendentes diseñado para aprovechar las diversas categorías primarias de necesidades de comunicaciones. También hay mucho que hacer para mejorar nuestra comprensión y manejo de las comunicaciones descendentes. Sin embargo, creemos que hemos aprendido algunas cosas sobre las comunicaciones interpersonales en una situación estructurada y sobre cómo hacer que este conocimiento funcione en beneficio de nuestra organización.