Cuando asesoramos a nuestros clientes en negociaciones, a menudo les preguntamos cómo pretenden formular una estrategia de negociación. La mayoría responde que planificarán un poco antes de interactuar con sus contrapartes, por ejemplo, identificando la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (BATNA) o investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados en lo bien que pueden prepararse. Lo que escuchamos más a menudo es «Depende de lo que haga el otro lado.»

Bastante justo. Para la mayoría de las negociaciones rutinarias, un enfoque reactivo es suficiente. Cuando las apuestas son bajas, los negociadores calificados pueden cambiar con relativa facilidad de una táctica a otra a medida que el lado opuesto hace movimientos, y a menudo eso es suficiente para garantizar que el acuerdo final capture completamente el valor para ellos. Pero de vez en cuando, los negociadores se encuentran en negociaciones complejas con mayores riesgos. En esas situaciones, requieren un enfoque mucho más sólido. Al igual que los líderes empresariales, políticos y militares, los negociadores necesitan un marco estratégico que ilumine las decisiones clave que deben tomar para lograr sus objetivos finales.

En los 30 años que hemos pasado como asesores en cientos de negociaciones, que van desde acuerdos para resolver conflictos armados hasta acuerdos comerciales multimillonarios, hemos codificado lo que hace que las estrategias de negociación sean efectivas. Los negociadores deberían comenzar a desarrollarlas mucho antes del inicio de las conversaciones, pero el proceso es dinámico e iterativo y debería continuar hasta que se entintara el acuerdo final, y en algunos casos más allá. Con estrategias bien pensadas, los negociadores pueden suprimir el impulso de reaccionar ante las contrapartes o de tomar medidas preventivas basadas en temores sobre las intenciones de la otra parte. Podrán prepararse para lo peor, pero no desencadenarlo, e identificar las acciones que tienen más probabilidades de tener un impacto significativo en los resultados de las transacciones.

Estos son los principios estratégicos clave que los negociadores deben aplicar a su próximo acuerdo complejo.

Repensar Contrapartes

La gente tiende a buscar acuerdos con las partes obvias. Si somos vendedores, buscamos un comprador; si somos prestatarios, buscamos un prestamista. Pero a menudo pasamos por alto a muchos otros en el ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes, y sus competidores, proveedores y clientes. Necesitamos un enfoque que abarque a todas las partes que pueden ayudarnos y nos ayudarán a cumplir nuestros objetivos.

Para idear una, los negociadores deben responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué resultados comerciales buscamos a través de esta negociación?
2. ¿A quién le importan esos resultados?
3. ¿Quién puede hacer algo para lograr esos resultados?
4. ¿Cómo podemos colaborar, directa o indirectamente, con partes que comparten parte de nuestro interés en lograr esos resultados?

Considere cómo el titular de las patentes clave necesarias para reproducir películas y música en DVD trató de evitar que los fabricantes de bajo costo en China infrinjan su propiedad intelectual (y compitan injustamente con sus socios debidamente licenciados). Inicialmente, trató de negociar con esos fabricantes, pero en la mayoría de los casos simplemente se ignoró. E incluso cuando los fabricantes chinos fueron desafiados con éxito y sometidos a un proceso legal, simplemente cerraban la tienda y luego reabrían con un nombre diferente.

Trabajando hacia atrás desde el resultado deseado (detener las ventas de productos infractores en mercados significativos), el titular de la patente se dio cuenta de que, aunque no podía disuadir a los fabricantes de fabricar reproductores de DVD sin licencia, podía persuadir a los grandes importadores y distribuidores de que dejaran de comprar y vender esos productos. Al ayudar a los importadores y distribuidores a reconocer las infracciones y los problemas de propiedad intelectual, el propietario de la patente los puso del mismo lado de lo que de otro modo habría sido una negociación cuesta arriba con los fabricantes no autorizados.

Analizar las circunscripciones de sus contrapartes

En las negociaciones de alto riesgo, los negociadores tienden a hablar de cuánto poder y apalancamiento tiene la otra parte, qué está de acuerdo o no con la otra parte y cómo influir en su comportamiento. Si bien es conveniente ver a las contrapartes como si fueran una entidad monolítica, esa actitud conduce regularmente a errores analíticos y estratégicos. (En el ámbito de la diplomacia internacional, los negociadores tradicionalmente han estado un poco más en sintonía con el pensamiento sobre cómo influir en múltiples grupos al forjar acuerdos, ya sea con el Talibán o la antigua Unión Soviética.)

Por ejemplo, un cliente puede percibirse en desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa solo una pequeña parte del negocio general de ese proveedor. Sin embargo, una mirada más cercana podría revelar que representa un porcentaje bastante grande del negocio en una de las plantas de ese proveedor o en un mercado geográfico específico para una unidad en particular. Aunque los líderes corporativos del proveedor podrían ver al cliente como insignificante, el gerente de planta o el jefe de unidad que depende de él lo vería como crítico. Una corporación no es una organización uniforme; es una federación de negocios. En la mayoría de los casos, los beneficios y las pérdidas se evalúan no sólo a nivel de empresa, sino por unidad, geografía, producto y planta. La autoridad para negociar contratos suele (aunque no siempre) delegarse en consecuencia. Analizar cuidadosamente las circunscripciones de una contraparte es esencial para comprender el apalancamiento de la negociación.

El equipo de la cadena de suministro de una gran empresa de hospitalidad y entretenimiento tomó esa lección en serio en las negociaciones con los principales proveedores de bebidas. Los miembros del equipo reconocieron que negociar con sus homólogos de ventas sobre descuentos por volumen lograría un valor limitado. Fue solo ampliando el debate más allá de los descuentos y el ámbito de las ventas que aprendieron que otras partes interesadas de sus proveedores tenían mucho más valor que aportar. También hubo oportunidades para discutir los patrocinios promocionales en los lugares y eventos de la compañía de entretenimiento, las sólidas relaciones que los proveedores de bebidas tenían con los artistas que podían llenar esos lugares, los eventos de marketing que los proveedores podían organizar en las propiedades de hospitalidad de la compañía de entretenimiento, y más.

Repensar el Alcance del Acuerdo

La gran mayoría de los negociadores toman el alcance fundamental de un acuerdo como un hecho. Pueden considerar un conjunto limitado de opciones, por ejemplo, acuerdos a corto plazo versus a largo plazo, pero en general sus tácticas se guían por una comparación entre su BATNA y lo cerca que están de algún resultado preferido que creen que pueden obtener. Sin embargo, como ilustra el ejemplo de la compañía de entretenimiento, a menudo hay oportunidades significativas para cambiar el alcance de las negociaciones y lograr resultados mucho mejores.

Jeff Minton

Considere una empresa de atención médica que buscaba renegociar los términos de un contrato de suministro importante con una compañía farmacéutica. La empresa de atención médica necesitaba mucha más capacidad de fabricación de una planta importante propiedad y operada por la compañía farmacéutica. La compañía farmacéutica era reacia a ofrecer más capacidad de la especificada en el contrato original, porque anticipaba la necesidad de fabricar más productos propios en la misma instalación en el futuro. Se exploraron muchas opciones creativas, incluidas inversiones de capital compartido para aumentar la eficiencia y la producción de la planta, términos financieros alterados y la posibilidad de un modelo operativo «planta dentro de planta». Sin embargo, ninguna solución parecía satisfacer las necesidades de ambas partes.

Sin embargo, cuando el alcance de la negociación se incrementó más allá de alterar el acuerdo existente, y ambas partes retrocedieron para reevaluar (y compartir información sobre) sus respectivas operaciones globales (incluidos los planes para construir nuevas plantas) y los objetivos de crecimiento (y las necesidades de inversión de capital asociadas), pudieron llegar a un acuerdo. El nuevo contrato reequilibró la producción y el suministro en múltiples plantas y proporcionó mucho más valor a ambas partes. Los negociadores no solo ampliaron el pastel, sino que ampliaron todo el menú.

O tomemos la empresa de servicios financieros que buscaba renovar un contrato con una empresa que poseía activos de datos propietarios y exigía un fuerte aumento de precios. Un análisis del informe anual y las solicitudes de ganancias de la empresa de datos mostró que se centraba en aumentar los ingresos de otros productos y servicios, que la empresa de servicios financieros estaba comprando a varios otros proveedores. Si bien algunos de esos proveedores actuales eran socios muy valorados, y no tenía sentido pensar en alejar el negocio de ellos, en otros casos la firma financiera podría dar al proveedor de datos un aumento en el negocio en las áreas que quería construir. El equipo de negociación de la empresa se ofreció a hacerlo, pero solo si el proveedor aceptaba términos más razonables sobre los datos sobre los que disfrutaba de un monopolio de facto.

Vale la pena señalar lo contradictorio que es este enfoque. Cuando se enfrentan a partes opuestas que parecen tener más influencia, la tendencia natural es buscar formas de debilitar esa influencia, encontrar alternativas sin salida y emitir amenazas. Tales intentos a menudo se quedan cortos o socavan el éxito del acuerdo. La lección aquí es ofrecer al otro lado nuevas oportunidades en lugar de enfocarse solo en las necesidades que solo él puede satisfacer para usted.

A veces la estrategia correcta es incluso reducir el alcance del trato. Un consejo clásico de negociación es evaluar cuidadosamente (y tratar de mejorar) su BATNA. El problema es que, en la mayoría de las negociaciones de alto riesgo, realmente no hay alternativa viable a algún acuerdo con la otra parte. Profundizar en el análisis de BATNA es vital en tales escenarios. La clave no es simplemente considerar alternativas al por mayor a cualquier acuerdo con una contraparte poderosa, sino explorar alternativas a algunos elementos de lo que está buscando a través de ese acuerdo.

Así es como funcionó ese enfoque para una empresa de dispositivos médicos que se sentía impotente en sus negociaciones con un distribuidor que dominaba un importante mercado regional. Ningún otro distribuidor tenía una cobertura comparable en la región. Después de considerar ampliar el alcance del acuerdo, el fabricante del dispositivo optó por reducirlo. Identificó canales de distribución alternativos para algunos de sus productos en algunos segmentos del mercado regional. Llevar sus productos al mercado con una cartera de distribuidores más pequeños habría sido prohibitivamente complejo y habría aumentado los costos y reducido los ingresos. Pero una vez que el fabricante de dispositivos definió una estrategia para reducir el alcance del acuerdo con el distribuidor titular, las negociaciones avanzaron a un nivel considerablemente más uniforme.

De hecho, el distribuidor dejó de hacer demandas y amenazas y se mostró dispuesto a participar en un proceso de colaboración. Las dos partes evaluaron conjuntamente dónde era especialmente costoso para el distribuidor dar servicio al fabricante del dispositivo (negocio que el distribuidor en realidad estaba feliz de abandonar) y dónde habría sido más difícil para el fabricante del dispositivo mudarse a distribuidores alternativos. El alcance más limitado hizo que el distribuidor estuviera dispuesto a reducir algunos de sus requisitos (destinados a cubrir los costos de distribución de productos de bajo margen en segmentos de alto costo de servicio). Para el fabricante de dispositivos, el costo de aceptar gran parte de lo que el distribuidor estaba solicitando se redujo significativamente.

Repensar la Naturaleza del Apalancamiento

Con demasiada frecuencia, los negociadores combinan el poder de negociación con un BATNA fuerte y la capacidad concomitante de lastimar a la otra parte. Esencialmente, el mensaje que envían es: No necesitamos un trato con usted, y usted necesita un trato con nosotros, por lo que podemos dictar los términos. Tal mentalidad conduce a tácticas de presión. También hace que los negociadores que carecen de alternativas atractivas y sin salida concluyan que no tienen poder, lo que a su vez causa errores de cálculo y concesiones injustificadas. Además, su sensación de impotencia puede generar miedo y resentimiento, emociones negativas que obstaculizan el pensamiento creativo sobre posibles vías para un resultado óptimo.

La solución es pensar más allá de las alternativas sin salida y considerar múltiples fuentes no solo de apalancamiento coercitivo, sino también de apalancamiento positivo. Por influencia positiva, nos referimos a cosas que los negociadores pueden ofrecer de manera única para hacer que la otra parte desee un acuerdo en lugar de temer la ausencia de uno.

Muchas empresas de tecnología tienen equipos de propiedad intelectual que tratan de persuadir a las empresas de electrónica de consumo como Apple, Sony y LG para que paguen por las licencias. La negociación de los derechos de P. I. en este mercado es sumamente compleja. La infracción de patentes es generalizada, aunque a menudo involuntaria. Los esfuerzos legítimos para cobrar regalías se complican enormemente por el conocido fenómeno de los trolls de patentes. Como resultado, la mayoría de los equipos de concesión de licencias de P. I. tienen dificultades para «ascender en la cola» para que los equipos de concesión de licencias que no cuentan con recursos suficientes, se sientan asediados por todas las partes que reclaman el derecho a regalías y ofrecen poco a cambio, excepto un acuerdo de no demandar.

El equipo de licencias de propiedad intelectual de una conocida empresa de tecnología tenía una sólida cartera de reclamaciones y datos de mercado convincentes sobre los derechos que otras empresas estaban infringiendo. El equipo trató de ser creativo y flexible, ofreciendo combinar pagos por infracciones pasadas, regalías en curso y licencias cruzadas. Sin embargo, su BATNA—la presentación de demandas contra los infractores que lo ignoraron—no era sólida, porque la capacidad de hacer cumplir los derechos de patente y cobrar daños y perjuicios se había visto obstaculizada en los últimos años en muchas jurisdicciones de todo el mundo. La firma tampoco tenía un historial particularmente bueno en la corte. Para varias empresas de electrónica de consumo, tenía sentido rechazar las demandas del equipo. Y así lo hicieron.

Al investigar los modelos de negocio y las estrategias de las empresas de electrónica, el equipo pudo identificar cuáles de las tecnologías patentadas de su empresa eran complementarias a iniciativas importantes en cada licenciatario objetivo. Trabajando con los departamentos de tecnología y ventas de la empresa, el equipo definió propuestas de valor que mostraban a cada licenciatario objetivo cómo podía utilizar la propiedad intelectual de la empresa para generar nuevos productos o fuentes de ingresos. Una empresa de electrónica, por ejemplo, podría aprovechar la IP de sonido e imágenes de la empresa de tecnología en las ofertas de cuidado de ancianos, y otra podría mejorar su dispositivo con la experiencia en realidad virtual de la empresa. Esas oportunidades hicieron que valiera la pena que las empresas de electrónica entablaran negociaciones significativas con el equipo. Aunque esta estrategia requería mucho tiempo y esfuerzo, la recompensa valió la pena.

Busque Vínculos Entre las Negociaciones

La mayoría de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo en cuestión. Al hacerlo, a menudo socavan el éxito de futuras negociaciones, las suyas y las de sus colegas. Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito más allá del acuerdo actual y, en particular, cómo los precedentes que establece crearán anclajes y darán forma a la dinámica de las negociaciones futuras. Después de todo, excepto con las ventas y compras puras de activos, la mayoría de las negociaciones comerciales de alto riesgo son transacciones repetidas realizadas en el contexto de relaciones a largo plazo.

El análisis de enlaces a través de múltiples negociaciones puede desenterrar formas ocultas de apalancamiento. Considere el caso de una compañía global de semiconductores que se sintió continuamente presionada por aumentos de precios irrazonables de los proveedores de componentes OEM. Un problema importante era que las negociaciones sobre la concesión inicial de licencias o el desarrollo conjunto de tecnología para nuevos productos corrían a cargo de un grupo, mientras que las negociaciones contractuales posteriores (con los mismos proveedores, pero que se producían años más tarde) corrían a cargo de otro grupo, con una coordinación relativamente escasa entre los dos. Entretanto, otro grupo se ocupó de las negociaciones con esos proveedores y otros terceros para los servicios de mantenimiento y reparación y las piezas de repuesto, y los tres tipos de negociaciones se celebraron con calendarios diferentes.

Al observar estas negociaciones separadas pero relacionadas de manera integral, la compañía de semiconductores fue capaz de alterar la dinámica de poder. Los equipos que negociaban acuerdos de suministro reconocieron que no tenían más remedio que aceptar los precios y las condiciones de un proveedor tradicional, pero pudieron señalar las próximas presentaciones de productos y advertir que las posiciones irrazonables que se mantenían ahora probablemente excluirían a los proveedores de ser considerados para productos de próxima generación, y todos los ingresos derivados asociados. También compartieron datos sobre los flujos de ingresos de mantenimiento y reparación y su creciente capacidad para redirigir dicho negocio a socios que demostraron razonabilidad y buena fe.

Los negociadores de la compañía habían hecho amenazas y promesas sobre negocios futuros en el pasado, pero no eran específicos y carecían de credibilidad. Ahora los beneficios de una mayor cooperación y la posible pérdida de oportunidades eran tangibles para los proveedores y, por lo tanto, persuasivos.

Considere el impacto de la Sincronización y la Secuenciación

Muchas personas buscan acelerar o ralentizar las negociaciones para presionar al otro lado y obtener concesiones. Pero las tácticas de presión a menudo son contraproducentes. Una cuidadosa consideración de cómo es probable que responda la otra parte debería guiar cuándo acelerar, ralentizar o pausar una negociación.

Hace varios años, una pequeña empresa de tecnología estaba en negociaciones para renovar un acuerdo crítico con un gigante de Internet. La pequeña empresa dependía mucho de los ingresos que producía el acuerdo, y la idea de quedarse sin él incluso por un corto tiempo era aterradora. Tratando de presionar a la pequeña empresa, el gigante mostró poca urgencia para completar el acuerdo y señaló que no estaba seguro de que valiera la pena renovar el contrato.

Que resultó ser un error de cálculo importante. Reconociendo que poco podía hacer para que la otra parte fuera más rápida, el equipo de negociación de la pequeña empresa decidió aprovechar el tiempo para crear apoyo dentro del ecosistema de clientes y socios comerciales de la empresa para la posibilidad de asociarse con uno de los gigantes competidores del gigante. Ese tiempo fue bien empleado. Como tal alternativa pasó de inimaginable a concebible a plausible, el apalancamiento de la empresa más pequeña creció. Al final, el contrato con el gigante se renovó por un valor de nueve cifras que representó un aumento de casi cinco veces sobre el acuerdo que expiraba. Si bien el paso del tiempo puso nerviosa a la pequeña empresa por la disminución de sus reservas de efectivo, también le dio la oportunidad de alterar sustancialmente el panorama en el que se llevó a cabo la negociación.

Coreografiar la secuencia en la que abordas problemas o involucras a diferentes jugadores también es importante. Resolver algunos problemas puede restablecer las apuestas o replantear el resto de la negociación.

Un buen ejemplo de replanteamiento estratégico de la secuencia en una negociación proviene de la industria del petróleo y el gas. Como parte de un acuerdo de empresa conjunta con una compañía petrolera nacional, una gran multinacional había acordado que si un competidor en particular quería sumarse al acuerdo más tarde, podía hacerlo pagando su parte del capital más los intereses por el tiempo que no había participado. Unos años más tarde, esa segunda multinacional desencadenó su opción y trató de abrir negociaciones sobre la tasa de interés. En lugar de discutir cuántos puntos por encima o por debajo del LIBOR serían apropiados, la multinacional decidió volver a la compañía petrolera y negociar qué otros términos deberían aplicarse al acuerdo revisado. La multinacional propuso el principio de que un participante posterior no debería obtener una tasa de rendimiento más alta que los socios originales, que habían asumido un mayor riesgo antes de que el proyecto hubiera demostrado su valor. La compañía petrolera estuvo de acuerdo.

Una vez resuelto el asunto, la multinacional recurrió al nuevo socio futuro y demostró, utilizando los libros recientemente auditados para la empresa conjunta, que el interés adeudado por un socio entrante tendría que ser del 60% anual, no como el LIBOR. Después de un shock inicial, el socio entrante estuvo de acuerdo.

Cinco preguntas pueden ayudar a los negociadores a gestionar estratégicamente el tiempo y la secuencia:

1. ¿Qué cambios en el mercado externo podrían aumentar o disminuir el valor o la importancia del acuerdo para cada parte?
2. ¿Hasta qué punto podemos usar tiempo adicional para fortalecer nuestras alternativas de viaje?
3. ¿Hasta qué punto puede el otro lado usar tiempo adicional para fortalecer sus alternativas de escape?
4. ¿Cómo podrían afectar los acuerdos negociados con otras partes el alcance de la negociación o crear precedentes que influyan en la forma en que resolvemos los problemas clave?
5. ¿Qué eventos o cambios en el mercado externo podrían afectar adversamente la fortaleza de nuestras alternativas sin salida, y de la otra parte, o crear oportunidades de beneficio mutuo?

Sea creativo Sobre el Proceso y el Encuadre

Cuando se acerca a un acuerdo de alto riesgo con una contraparte poderosa, muchos negociadores debaten si comenzar emitiendo su propia propuesta o pidiéndole a la otra parte que lo haga. También se preguntan a menudo si deben proyectar fuerza pidiendo términos agresivos en su primera oferta o contraoferta, o indicar un deseo de un resultado beneficioso para todos a través de términos más equilibrados y razonables. Pero este pensamiento binario nos ciega a las muchas formas en que podríamos dar forma al proceso de negociación para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de un gran resultado.

Veamos una empresa global de atención médica que dependía de un solo proveedor para fabricar uno de sus productos que generaba mayores ingresos. El proveedor tenía numerosas patentes esenciales para el proceso de fabricación, por lo que cambiar a una diferente habría llevado años y grandes inversiones en rediseño. Pero durante muchos años, el proveedor no había estado dispuesto a colaborar para mejorar la calidad y la eficiencia de la fabricación. A medida que el contrato con él se acercaba a la expiración, la compañía de atención médica reflexionó sobre cómo abrir la negociación para una renovación. ¿Debería exigir grandes reducciones de precios y otras mejoras? ¿O debería comenzar con términos más razonables y esperar que el proveedor respondiera en especie?

Después de mucho debate sobre las compensaciones recíprocas, la compañía de atención médica desarrolló un tercer enfoque. En lugar de comenzar enviando una hoja de términos inicial, invitó al proveedor a una cumbre de prenegociación, una discusión conjunta de lo que había funcionado bien y lo que no, para cada parte bajo el contrato anterior y de cómo habían cambiado el mercado y los objetivos comerciales de cada parte. Se consideró un movimiento de bajo riesgo. El proveedor bien podría rechazar la oferta,pero ¿y qué? El equipo de negociación de la compañía de atención médica simplemente volvería a enviar una hoja de términos de apertura.

Para sorpresa de algunos miembros del equipo, el proveedor aceptó la invitación. Durante la cumbre, el equipo de la compañía de atención médica compartió un análisis de la economía y la evolución de la posición del mercado del producto de la compañía. Mostró que, a menos que el precio del producto cayera significativamente, las nuevas ofertas competitivas le quitarían una cuota de mercado sustancial. Eso reduciría no solo los ingresos de la compañía de atención médica, sino también los del proveedor. El análisis desencadenó una animada discusión centrada no en la negociación, sino en la resolución conjunta de problemas. Esto, a su vez, llevó a pensar en cómo reestructurar de manera creativa la forma en que las empresas trabajaban juntas y a establecer un conjunto de principios para negociar las condiciones comerciales en el nuevo contrato, incluido un marco para compartir los riesgos y las recompensas. El acuerdo definitivo ahorró al fabricante decenas de millones de dólares, pero el proveedor lo consideró más favorable que el contrato anterior. Ambas partes estuvieron de acuerdo en que un proceso de negociación tradicional de «oferta-contraoferta» habría producido, en el mejor de los casos, un acuerdo significativamente menos valioso para ambas partes, y podría haber resultado fácilmente en ningún acuerdo.

CONCLUSIÓN

Las negociaciones de alto riesgo tienden a producir mucha ansiedad. Esto lleva a los negociadores a centrarse en las amenazas (percibidas) en lugar de identificar todas las formas posibles de apalancamiento y pensar expansivamente sobre las opciones. Cuando eso sucede, es más probable que los negociadores tomen malas decisiones tácticas, ya sea cediendo a la presión del otro lado o causando inadvertidamente que sus propios peores temores se hagan realidad.

Un enfoque de negociación estratégica implica más que elegir una postura cooperativa o competitiva, y pensar en términos binarios es casi siempre contraproducente. Evaluar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo (e incluso con otras partes), analizar detenidamente si están negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo interactuar de la manera más efectiva con la otra parte desbloqueará mucho más valor para los negociadores.