effektiv interpersonel kommunikation er længe blevet anerkendt som grundlæggende for enhver succesrig menneskelig virksomhed. Faktisk er problemet med at kommunikere blevet den første clich-Kris i vores tid. Satiriker Tom Lehrer blev så træt af at høre om problemet med at kommunikere mellem unge og gamle, rige og fattige, sort og hvid, at han sagde, “det forekommer mig, at hvis nogen har alle de problemer med at kommunikere, det mindste, han kan gøre, er at holde kæft!”

idet jeg ignorerer det gode råd, har mit firma udviklet en teori om kommunikation, der, når den først er anerkendt og anvendt, har hjulpet med at løse problemer i holdning og operationel effektivitet.

alvorlige kommunikationsproblemer i virksomheden blev dokumenteret i en undersøgelse foretaget i 1969 af en ny England Telefon taskforce og Daniel Yankelovich, Inc. Dette studieteam afslørede et stærkt ønske fra medarbejdernes side om at spille en større rolle i beslutninger, der påvirker deres job og virksomheden. Resultaterne viste også, at de fleste medarbejdere ønskede at forbedre virksomhedens samlede effektivitet såvel som deres egne job.

samtidig så højere ledelse behovet for en nøjagtig, rettidig og ufiltreret kommunikationsstrøm inden for virksomheden, der ville hjælpe den med at opfatte og reagere på ændringer på en effektiv måde.

derfor udviklede virksomheden et program til at imødekomme disse behov og ønsker. Da det er baseret på teorien om op-og-ned kommunikation, vi kalder det “opadgående kommunikationsprogram.”I denne artikel undersøger jeg først selve teorien og forklarer, hvordan den fungerer til fordel for individuelle ledere såvel som organisationen. Så beskriver jeg design, implementering og resultater til dato for min virksomheds program. I det sidste afsnit tilbyder jeg forslag til forbedrede op-og-ned kommunikationskanaler, der kan være nyttige for andre organisationer.

teori om op-og-ned kommunikation

teorien, der styrede vores undersøgelse fra 1969 og det resulterende program, er, at kommunikation i et hierarkisk samfund eller organisation fungerer efter det princip, der styrer tyngdekraften.nedadgående kommunikation er normalt bedre end nogen indser og ofte mere præcis end dem på højere niveauer vil have dem til at være. Omvendt skal opadgående kommunikation pumpes og ledes med et minimum af filtre for at være effektiv.

årsagen til denne forskel er et fænomen af menneskelig opfattelse, hvorved personer i en underordnet position skal, for at overleve eller lykkes, udvikle en skarp forståelse af de sande motiver, karakter og personlighed hos dem i magtpositioner over dem. For eksempel, for at overleve i et hvidt samfund, de fleste sorte har udviklet deres opfattelse af en hvid persons grundlæggende intentioner og holdning på samme måde som en blind mand udvikler en akut følelse af hørelse.

i en undersøgelse fandt forskerne, at rolleoptagelse—empati med og handler for at behage overordnede—vil stige i nøjagtighed i omvendt forhold til opfatterens magt i strukturen. De antyder også, at rolleudtagningsevne kan skyldes personens position snarere end et statisk personlighedstræk.1 til mig siger Dette: “hvor du står, afhænger af, hvor du sidder.”

anvendelse af teorien om op-og-ned kommunikation til en forretningsorganisation bestemmer vi, at underordnede” læser “deres chefer bedre end normalt realiseres, og chefer” læser ” deres underordnede mindre godt, end de tror.

alligevel er de fleste ledelsesmetoder i modstrid med denne teori; for eksempel er formelle jobvurderinger altid chefens vurdering af den underordnede. Desuden har vi alle bemærket, at når chefer klager over kommunikation i deres organisationer, betyder de altid, at deres underordnede ikke har hørt dem klart og effektivt. De fleste formelle virksomhed kommunikationsprogrammer og medier er rettet fra toppen ned. Få formelle programmer er designet, så underordnede kan tale og chefer lytte.

nedadgående kommunikation

det centrale aspekt ved nedadgående kommunikation er, at underordnede reagerer mest effektivt på de forhold, som de vurderer at være af største personlig interesse for chefen. Blandt de forskellige kommandoer, politikker, praksis og forslag, der kommer ovenfra, vælger underordnede dem, der er mest i overensstemmelse med deres opfattelse af deres chefers karakter, personlige motivation og stil og prioriterer dem.

denne tendens hjælper med at forklare, hvorfor nogle direktiver fra en given leder “går ud i tågen”, mens andre direktiver får et effektivt svar. Og det indikerer, hvorfor det er, at det, der kommunikeres godt gennem en chef, ikke kommer igennem fra en anden. Effektiviteten af kommunikation ændres i den grad, at hver chefs personlige interesse vækkes i at håndtere en bestemt situation. Kort sagt, “uanset hvad der tænder dig” er den almindelige reaktion fra underordnede til overordnede. (Denne forklaring ignorerer underordnede behov, holdninger og konditionering, som snart vil blive diskuteret i min gennemgang af det opadgående kommunikationsfænomen.)

nedadgående kommunikation, uanset hvor god den er, skal sikre, at medarbejderne handler i virksomhedens bedste interesse og ikke kun i chefens interesse; de to konflikter lejlighedsvis. For at forbedre nedadgående kommunikation skal fire principper følges:

1. Kend dig selv.

2. Vær dig selv.

3. Send selektive signaler.

4. Lyt efter signaler.

Kend dig selv

først, hvis underordnede reagerer på deres ivrige opfattelse af, hvad chefen virkelig er, og hvad han er mest personligt “tændt” af, så havde chefen bedre undersøge sig selv meget grundigt. En af de bedste måder at måle underordnede opfattelse er ved deres svar. Hvilken af de mange nedadgående kommunikation får hurtig reaktion i din gruppe? Hvilke skal skubbes? Lyt mere følsomt over for, hvad folk prøver at fortælle dig om dig selv. Søg opadgående vurdering fra de underordnede tættest på dig, og hvis dom du stoler på.Jerry Rose har påpeget, ” et af magtens privilegier, måske en overset, er privilegiet af ufølsomhed over for andres negative holdninger.”2 hvis ledere er opmærksomme på deres ufølsomhed, kan de forbedre deres jobpræstation i direkte forhold til den grad, de modtager og reagerer på opadgående kommunikation.

siden jeg blev mere bevidst om underordnede reaktioner baseret på opadgående opfattelse, har jeg opdaget nogle ting, jeg ikke vidste om mine egne jobinteresser og præferencer. Nøglen var at undersøge, hvad der lykkedes eller mislykkedes i min organisation. F. eks.var vores budgetmetoder og kontrol ikke tilfredsstillende i de første måneder af Min nuværende opgave. Jeg opdagede, at vores afdelingsledere og medarbejdere reagerede på min personlige modvilje mod langvarig analyse af tal. Jeg tvinger mig nu til at prioritere dette nødvendige arbejde, og derfor gør mine rapporterende mennesker det også.

hele området med opadgående opfattelse og præstationsvurdering skal stadig undersøges endeligt, men et uformelt forsøg i vores firma antydede, at vurderinger fra chefens underordnede er mest nøjagtige, vurderinger fra chefens underordnede er mindre nøjagtige, og selvvurdering er den mindst nøjagtige-målt mod kvantificerbare resultater. Omhyggelige undersøgelser kunne etablere eller tilbagevise denne forudsætning. Hvis det er sandt, vil det virkelige trick imidlertid være at udnytte disse vurderinger uden alvorligt truende niveauer af tilsynsmyndighed.

Vær dig selv

det andet punkt er at være dig selv—uanset hvad det er. Når underordnede har “læst” en chefs personlige egenskaber og kommunikationsmetoder, er en ændring af stil eller signaler ødelæggende for organisationens mål. Denne advarsel betyder ikke, at ledere ikke bør tilpasse deres tilsynsmetoder efter behov. Faktisk er en sådan ændring genstand for forbedret chef-underordnet kommunikation.

simpelthen sagt, vejledere skal altid handle på en måde, der er mest naturlig for dem. Uanset om vejlederen er en Casper Milketoast eller King Kong, er han mest effektiv, når han bruger sin naturlige personlighed og udtryksmetoder. For mange gange har ledere på højere niveau arbejdet hårdt for at ændre en hård fyr til en human relations-stjerne eller en reserveret person til en tiger kun for senere at undre sig over, hvad der gik galt med resultaterne, efter at den underordnede gik ind og ændrede sin stil. Nogle gange forsøger ledere at ændre sig selv på eget initiativ for at matche den slags ledelsesmæssige type, de tror, at deres chef foretrækker. Når en leders sande personlighed og stil opfattes af hans underordnede, ved de, hvordan de skal reagere. Hvis han ændrer alle sine signaler, vil resultatet være forvirring og en mindre effektiv organisation.3

et klassisk eksempel på farerne ved at forsøge at ændre en tigers striber opstod i vores firma for nogle år siden. Som en del af et træningsprogram for menneskelige relationer gav vi to dages instruktion til alle ledere i Rogers ikke-direkte samtaleteknik. Vi kaldte det ” forståelse af at lytte.”Denne teknik involverer person-til-person-diskussioner, hvor vejlederen afholder sig fra at komme med nogen bestemt kommentar af sig selv under diskussionen. Teoretisk fører denne procedure til et klarere udtryk fra den underordnede og hjælper lederen med at forstå bedre, hvad der er underordnet.

resultatet af programmet var, at chefer afstod fra at gøre deres egne meninger og direktiver klare for deres underordnede. Forvirring og frustration ganget i disse organisationer ledet af dedikerede kandidater af forståelse-lytning uddannelse. Vi stoppede træningen, vurderede, hvad der skete, og bad derefter vores ledere om at vende tilbage til deres naturlige måde at drive deres job på. Vi bruger nu forståelse-lytning som en specifik teknik primært i samtaler kandidater til beskæftigelse.

Send selektive signaler

Hvis du virkelig kender dig selv og opfører dig naturligt, skal du derefter lære at kontrollere de signaler, du sender, så al din kommunikation er effektiv.

signaler i interpersonel kommunikation er mange og varierede. De ord, du bruger, stemmetone, ansigtsudtryk, bevægelser, kropsindstilling er alle signaler. Hvad du vælger at skrive i stedet for at kommunikere mundtligt kan signalere den relative betydning af en meddelelse. Det kan også være at dække et emne privat snarere end på et gruppemøde. Alle disse signaler og mange flere læses af mennesker for ikke kun at bestemme, hvad der kommunikeres, men også hvor vigtigt emnet er for kommunikatoren.

Hvis du kommunikerer om et emne, der virkelig interesserer dig, skal du slappe af og ikke bekymre dig om signaler. Bare få alle fakta klare, og reaktionen vil være i forhold til din personlige interesse i emnet. Men når du skal kommunikere politik, praksis, eller hvad som helst om emner, der interesserer dig mindre, eller som du personligt er imod til en vis grad, så er åbenhed nøglen.

gør det klart, at noget skal gøres, fordi det er loven, eller større virksomhedsovervejelser kræver det, eller fordi budgetkontrol kræver det. Foreslå aldrig en” Dem “(ekstern eller højere autoritet) versus” mig “eller” OS ” følelse fra din side.

dette vil mislykkes af flere grunde. For det første, hvis den nærmeste chef ikke føler sig personligt ansvarlig for en given sag, vil underordnede heller ikke. For det andet forvirrer det folk at se konflikt mellem forskellige niveauer af autoritet. Hvis medarbejderne reagerer på en, vil de ikke tilfredsstille en anden? Endelig er det en åbenbar “cop-out”, der mindsker chefen i underordnede øjne, hvilket mindsker gruppens samlede effektivitet. Bare gør det så klart som muligt, hvorfor noget skal gøres, selvom det ikke er din primære personlige interesse.

underordnede kan således uden forvirring prioritere et program eller et direktiv, der ikke er chefens “ting.”Men hvis chefen ikke er bevidst om de signaler, han bruger, vil de områder af personlig interesse for ham få det meste af deres opmærksomhed.

denne signalteknik fungerede i det tidligere nævnte budgetkontrolproblem. Jeg erkendte over for mine underordnede, at budgetanalyse og kontrol ikke var mine foretrukne tidsfordriv, men at jeg så dem som topprioriteter for underordnede og mig. Jeg insisterede derefter på budgetgennemgange og forpligtelser i detaljer, hver gang vi mødtes. De fik beskeden.

lyt efter signaler

det fjerde princip, lytning, er en stenografisk introduktion til behovet for god opadgående kommunikation. Der er situationer, hvor nedadgående kommunikation enten er (a) effektiv med hensyn til nyttig handling eller (b) ineffektiv på grund af underordnede opfattelse af deres chefer. Problemet er at lindre (b). Den bedste løsning er at skabe en god balance mellem tovejskommunikation ved bevidst at forbedre opadgående kommunikation. Bosses vil derefter få en feedback om effektiviteten af deres nedadgående kommunikation. Således vil en fortsat cyklus af op-og-ned signaler genoprette balancen til det, der normalt er en nedadgående og mindre effektiv informationsstrøm.

opadgående kommunikation

før jeg diskuterer, hvordan man etablerer god opadgående kommunikation, skal jeg gentage teorien. Jo bedre den interpersonelle opfattelse er, desto bedre er kommunikationen. Opadgående kommunikation er dårlig i de fleste hierarkiske organisationer, fordi opfattelsen nedad er dårligere end opfattelsen opad. Hertil kommer” filtre ” af ledelsesniveauer, der fortynder opadgående kommunikation. Når du går højere, bliver ordet mere forvrænget, redigeret eller endnu værre elimineret helt.

Ny England Telefon fandt ud af, at det opadgående kommunikationsprogram, der blev udviklet som et resultat af vores undersøgelse, er et meget effektivt redskab til at overvinde dette problem. Jeg vil kort opsummere vores studieteknikker og resultater og derefter gå videre til det, vi i øjeblikket gør og oplever i vores eget program.

først undersøgte vi hundredvis af virksomheder i USA og Canada for kommunikationsprogrammer og søgte også oplysning fra mange gymnasier og handelsskoler. Femoghalvfjerds virksomheder blev undersøgt i dybden. Syv amerikanske og canadiske virksomheder blev endelig udvalgt til intensiv undersøgelse.

Vi stødte på ingen eksperter, undersøgelser eller programmer på opadgående kommunikation. De fleste virksomhedskommunikationsprogrammer beskæftigede sig med nedadgående kommunikation, og de få, der var rettet opad, var individuelle teknikker, såsom medarbejderforslagsplaner, metoder til besvarelse af spørgsmål eller måder at slukke for damp. Selvom vi ikke fandt nogen omfattende kommunikationsprogrammer, opdagede vi individuelle fortjenstteknikker, der kunne kombineres under en paraply. Derefter studerede og afhørte vi i grupper og individuelt vores egne medarbejdere, fra præsidenten til dem med mindre end et års tjeneste.

opadgående kommunikationsprogram

det opadgående kommunikationsprogram, der er resultatet af denne undersøgelse, startede i Ny England telefon i 1970 og udvikler sig stadig. Det er nu fuldt implementeret i alle fem divisioner i Massachusetts, inklusive hovedkontor i Boston, efter en 18-måneders prøveperiode i et område.

‘private linjer.”

vores opadgående kommunikationsprogram startede med” private lines”, som tillader alle medarbejdere at stille spørgsmål eller diskutere anonymt ethvert spørgsmål, der giver anledning til bekymring, fra virksomhedspolitikker til personlige jobrelaterede problemer, med enhver ansvarlig embedsmand i virksomheden. “Linjerne” kan enten sendes ind på en frit tilgængelig form eller indkaldes til det fuldtidskoordinerende personale, der administrerer programmet, som derefter overfører dem til dem i virksomheden, der har det ansvar og/eller den ekspertise, der kræves i hvert enkelt tilfælde.

Vi vælger nøgle private-line spørgsmål og svar af almen interesse til offentliggørelse i virksomhedens avis. Det er den mest læste kolonne i papiret.

praksisen med at ringe til spørgsmål via koordinatorerne vokser, fordi den tillader personlig diskussion mellem en af koordinatorerne og spørgeren, der finpudser punkterne og retter spørgsmålet til den rigtige person. Det giver yderligere koordinatoren mulighed for at bestemme, hvordan man håndterer følsomme personlige situationer. Problemer løses undertiden, eller spørgsmål besvares af koordinatoren under diskussionen. Ved nogle lejligheder er vores medarbejdere villige til, når programkoordinatoren anmoder om det, at give afkald på deres anonymitet for at få et problem løst.

til dato har vi behandlet mere end 2.500 spørgsmål eller kommentarer. De mest udbredte kategorier medarbejdere stiller spørgsmål om er arbejdsvilkår; fordele; forfremmelser, overførsler og opgaver; og løn og kompensation. Under kategorien arbejdsvilkår har det største problem, der er afsløret, været mangler i jobets fysiske miljø. Vi har haft stor succes med at forbedre disse forhold og dermed jobpræstationer.

en løbende undersøgelse af medarbejdernes reaktion på private-line-programmet viser, at 79% af de deltagende medarbejdere er tilfredse med svaret på deres spørgsmål, og 93% sagde, at de ville bruge programmet igen. Kilden til medarbejder-koordinator kommunikation er omkring 75% nonmanagement og 25% management.

tallene er imidlertid ubetydelige sammenlignet med antallet af større politiske anmeldelser og ændringer, der er foretaget, personaleproblemer løst, og bevidsthedsniveauet steg. Endnu mere afslørende er, at praktisk talt al kommunikation har været seriøs, tankevækkende, og bekymret for det samlede selskabs velfærd. Programmets sande værdi er tydelig i den voksende respekt og betydning, der er tildelt det siden starten.

private linjer har bidraget til ændringer i politikker og praksis såsom fysiske arbejdsvilkår, medarbejderfordele, karriereplanlægningsprogrammer, træningsprogrammer, specifik arbejdspraksis og interne kommunikationsmedier. Personlige jobrelaterede spørgsmål har varieret fra kvindelige toiletfaciliteter på tidligere mandlige steder til “hvordan kan du komme videre i dette tøj?”En kommentar til vores præsident var: “du besøgte vores kontor, men mødte os ikke alle individuelt.”Den ene førte til en gennemgang af, hvordan besøg fra messing ville blive gennemført.

en artikuleret hvid mandlig manager udtrykte anonymt forfærdelse over, at corporate affirmative action-programmets mål og tidsplaner for kvinders og mindretals fremskridt skar ind i de forfremmelsesmuligheder, som han og hans kolleger havde planlagt. Denne erklæring blev offentliggjort sammen med vores svar, der erkendte, at konkurrencen om forfremmelse var steget. Hans stærke, oprigtige brev, plus vores lige så oprigtige svar, viste sig at være en af de mest effektive udsendelser til dato om dette følsomme emne.

Opgaveteams arbejder med lokale problemer

en anden del af programmet er opgaveteamene, der består af ikke-ledelsesmedarbejdere, der bor eller arbejder i et givet samfund eller område. Holdene oprettes efter en undersøgelse af virksomhedsproblemer på et bestemt sted. Medarbejdere melder sig frivilligt til at tjene i et panel med syv medlemmer, der adresserer sig selv i alt 16 timers virksomhedstid pr.projekt til nogle eller alle de identificerede lokale problemer. Teammedlemmer har deltaget i off-timer på eget initiativ, og flere har gjort det, mens de er på ferie. Deres anbefalinger sendes til et mellemledelsesudvalg fra det pågældende område. Udvalget har 30 dage til at svare.

til dato er over 90% af alle teamanbefalinger blevet accepteret og implementeret. Driftsresultaterne er forbedret i de fleste tilfælde. Hold har håndteret klæbrige lokale problemer såsom parkering for medarbejdere, cafeteria mad, lokale pr, arbejdsvilkår, og tværministeriel orientering. Holdet i min hjemby kørte et åbent telefonhus for at forbedre lokale pr. Jeg tvivlede på, at det ville lykkes, men det stod kun i to lige nætter, og jeg hører stadig positive kommentarer fra byfolk.

et godt eksempel på rækkevidden og effektiviteten af opgaveteams er aktiviteterne i Northampton, Massachusetts team. Dette team studerede og fremsatte brugbare anbefalinger om følgende: comptometer træning for kontorister, statisk på det piped-in musiksystem, luftcirkulation på kontoret, medarbejder-ledelsesrelationer i ingeniørgruppen, renlighed af operatørpositioner, interdepartementale ture for medarbejdere, behandling af indgående opkald i byggeplanlægningsgruppen, planlægning af rutinemæssigt vedligeholdelsesarbejde, administration af centrets kundekonti og opfølgningstræning for repræsentanter for forretningskontorer.

falske starter og overraskende bivirkninger

et af de første programmer, der blev startet i prøveperioden, blev kaldt management council, som bestod af interdepartementale mellemledelsesfolk valgt blandt frivillige til at angribe specifikke driftsproblemer identificeret af højere ledelse. De blev kompenseret over almindelig løn for denne opgave. Denne del af programmet viste sig imidlertid overflødig i forhold til normale styringskanaler og blev opgivet.

Rådet udtænkte imidlertid ideen om et interdepartementalt team af førstelinjeledere i hver lokalitet. Disse” koordinerende aktionshold ” mødes regelmæssigt for at handle på lokale interdepartementale driftsproblemer. Nu på prøve på flere områder synes disse hold mere levedygtige end det råd, der skabte dem.

koordinering af handlingshold kan, hvis det lykkes, udfylde et stort hul i vores operationer. I øjeblikket starter vores tværministerielle ledelsesteam på det andet ledelsesniveau. Opgaveteamene viser sig at være vellykkede med ikke-ledelsesfolk. Vi er sikre på, at koordinerende handlingshold er et middel til at få mere meningsfuld og effektiv deltagelse fra vores førstelinjeledere.

et godt resultat, vi ikke forudså, var, at det koordinerende personale, der administrerede hele opadgående kommunikationsprogram, er blevet en vigtig faktor i sig selv. Programpersonalet har personligt talt med over 500 ansatte, der har deltaget i programmet. Mange personlige og forretningsmæssige problemer er blevet løst på denne måde på grund af kontakternes person-til-person karakter. Hver gang medarbejdere kontaktes af en koordinator, er de overraskede og glade for at finde ud af, at virksomhedsledelsen er bekymret nok med deres velbefindende til at ringe til dem.

personalet har været meget omhyggelig med aldrig at påtage sig roller eller ansvar, der ikke er tildelt det, men medlemmerne har hjulpet med at løse problemer, der havde brug for en følsom, objektiv ombudsmand som katalysator.

programomkostninger…

det koordinerende personale på fuld tid består af en direktør og to assistenter. Deres lønninger plus lejekontrakten på deres lokaler uden for virksomheden og tilhørende udgifter udgør det meste af de tildelte omkostninger ved vores program. Hertil kommer udgifterne til private-line formularer og rapportformularer, og de samlede tildelte årlige omkostninger ved programmet er omkring $100.000 til at betjene over 38.000 ansatte i Massachusetts.

… versus resultater

de afdækkede problemer er ofte meget personlige. Der er sager, der involverer ledelsesfolk, der er ubehagelige med deres ansvar og ønsker at blive overført eller degraderet, men ikke ved, hvordan de skal diskutere det med deres vejledere. Hustruer fra nogle af disse mennesker indleder eller deltager i kontakterne.

i et tilfælde klagede en kontorist med ni måneders tjeneste over atmosfæren på hendes jobsted. Hun respekterede sin vejleder, men troede, at hun var overbelastet og dermed ikke reagerede på behovene hos enkeltpersoner i sin gruppe. Kontoristen accepterede et ansigt til ansigt møde med sin vejleder og distriktslederen på koordinatorens Kontor. Resultatet var, at der blev tilføjet mere tilsyn til gruppen, og den nuværende feedback fortæller os, at situationen er meget forbedret.

min yndlingshistorie er af den tid, vores opadgående kommunikationsdirektør foretog et off-hours telefonopkald til en medarbejder, der havde sendt et privatlinjespørgsmål. Han nåede en aflytningsoperatør, der henviste ham til et andet nummer. Medarbejderen svarede på det nye nummer, og da de diskuterede problemet, fortsatte direktøren med at høre lyde af glæde i baggrunden. Da han blev spurgt om ændringen af telefonnummer, fortalte medarbejderen ham, at hun for nylig var gift og flyttet til en ny lejlighed. Han spurgte: “Hvornår blev du gift?”Hun svarede:” I dag. Jeg er ved min bryllupsreception nu.”Hun stoppede hans undskyldninger ved at sige: “Jeg vil når som helst tale med dig om de problemer, vi har på kontoret.”Ikke typisk, men vejledende.

det koordinerende personale kører ikke kun det samlede program, giver det personlige præg og beskytter anonymitet, hvor det er nødvendigt, men det producerer også nyttig feedback til ledelsen på programmet. Denne feedback er produceret på flere måder:

• personalet giver kopier af udfyldte, men anonyme, private spørgsmål og svar til ledere, der kan være interesserede eller involverede. Dette gøres ikke i tilfælde, hvor medarbejderen kan identificeres.

• det opretholder private linjereferencebindemidler til styring af spørgsmål af almen interesse. Disse bindemidler bruges ofte i spørgsmål om politik og praksis.

• det offentliggør spørgsmål og svar af interesse for alle i kolonnen “Nitty-Gritty” i firmaets avis.

gør opadgående kommunikation arbejde

opadgående kommunikationsprogram har ikke løst alle vores ledelsesproblemer, men vi forbedrer hurtigt vores samlede driftseffektivitet, og vi mener, at programmet har forbedret vores indsats.

vores opadgående kommunikationsdirektør opsummerede det i en nylig samtale, da han sagde: “Vi reagerer på medarbejdernes bekymringer. Programmet egner sig til det. De er i stand til at fortælle os, hvad der er galt, og så følger vi op ved at identificere deres problemer og få ledelsesfolk involveret i disse bekymringer, så der kan træffes foranstaltninger. I 99% af tilfældene kan vi gøre noget, og når vi gør det, skal det afspejle de måder, vi driver forretning på—lige fra produktivitet til PR.”

med meget lidt ændring kan de vigtigste punkter, der ligger til grund for vores opadgående kommunikationsprogram, anvendes til enhver virksomhed, der er ivrig efter at forbedre intern kommunikation. Sammenfattende er punkterne:

1. De fleste ikke-Ledelse og ledelse mennesker ønsker at hjælpe virksomheden udføre sine funktioner mere responsivt. At nå dette mål kræver et program, der hjælper medarbejderne med at tackle deres arbejdsproblemer og forbedre deres engagement i deres job og virksomheden. Derfor bør programmet betragtes som et styringsværktøj og ikke et katartisk udløb eller moralforstærker.

2. Programmet skal være meget omhyggeligt struktureret og introduceret i et prøveområde med grundig person-til-person diskussion. En etårig prøveperiode er nødvendig for at etablere en troværdig rekord af positive resultater. Gradvis udvidelse af programmet til andre områder skal have den samme omhyggelige introduktion som den indledende prøve. Dette vil sikre engagement i toppen og troværdighed ned linjen. Hurtige eller mirakuløse resultater bør ikke forventes, selv hvor accept er god.

3. Forskellige individer og grupper har forskellige kommunikationsbehov, og disse behov skifter, når omstændighederne ændrer sig. Således er det kun et multifunktionelt kommunikationssystem, der er udviklet trin for trin, der kan levere kanaler, der dækker hele virksomheden samt programmer, der er skræddersyet til lokale eller specielle krav.

4. Et sådant program kan ikke være et deltidsansvar, der drives af bare nogen. Helt afgørende for programmets succes er det fuldtids koordinerende personale, der består af et par ledelsesfolk udvalgt på grundlag af dokumenterede menneskelige relationer færdigheder og stærkt personligt engagement i programmet. Dette personale skal være et sted, der tillader private, ansigt til ansigt diskussioner. Derudover kan der leveres særlige gratis telefonlinjer for at lette og tilskynde til direkte opkald fra medarbejdere til koordinatorerne.

5. Anonymitet er påkrævet i den del af programmet, der involverer spørgsmål til ledelsen. Generelt kan ledere stilles spørgsmålstegn ved eller afgive udtalelser om ethvert spørgsmål vedrørende virksomheden undtagen emner, der er genstand for fagforeningsforhandlinger eller klager. Anonymitet beskytter ikke kun spørgeren, men beskytter alle mellemliggende niveauer, hvilket sikrer ikke-filtreret, men alligevel ikke-truende kommunikation.

6. Ledelsesmæssige engagement er sikret ved at tillade område eller division ledere til at vælge, om at deltage i programmet eller til at skabe deres egne mekanismer. I overensstemmelse med den grundlæggende teori, hvis chefen ikke køber det, vil programmet dø; derfor er det meget bedre ikke startet overhovedet. Generelt er Delegationen til gennemførelse af et samlet system ikke effektiv under det fjerde eller femte ledelsesniveau. Men deltagelse på lavere niveau i gennemførelsen af lokale aspekter af systemet er mulig.

7. Programmet skal give synlige resultater. Dette er cruncher. Hurtig, oprigtig, synlig og følsom reaktion fra topledere er nøglen. De skal være parate til at få sat spørgsmålstegn ved politikker og praksis—og hvad der er værre, stillet spørgsmålstegn ved nøjagtigt og artikulært. De skal være parate til at revurdere og ændre politikker, at fortælle medarbejderne fakta, der hidtil ikke generelt blev formidlet, og at indrømme, at de lejlighedsvis tager fejl.

vi i Ny England Telefon er kun i de tidlige stadier af forståelse og udnytte potentialet i opadgående opfattelse. Vi har endnu ikke fuldt ud opnået et samlet system med opadgående kommunikation designet til at udnytte de forskellige primære kategorier af kommunikationsbehov. Der er også meget at gøre for at forbedre vores forståelse og håndtering af nedadgående kommunikation. Alligevel tror vi, at vi har lært et par ting om interpersonel kommunikation i en struktureret situation og om at få denne viden til at fungere til vores organisations fordel.