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St. Louis, Missouri 63101-1799
USA

Unternehmensperspektiven:

May ist begeistert von Freundlichkeit. Unsere Mitarbeiter sind stolz darauf, Kunden mit einem Lächeln zu begrüßen, ihnen einen aufmerksamen Service zu bieten und ihnen namentlich zu danken.

Geschichte der May Department Stores Company

Die May Department Stores Company ist der zweitgrößte Betreiber gehobener Kaufhausketten in den USA, direkt hinter Federated Department Stores. Das in St. Louis ansässige Unternehmen betreibt 11 Kaufhausketten und David’s Bridal, den größten Einzelhändler für Hochzeitskleidung und Accessoires in den USA. In seinem Besitz sind die bekannten Namen von Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, Der Jones Store und Famous-Barr. Mit fast 600 Einzelhandelsgeschäften in 43 Bundesstaaten verzeichnete May im Geschäftsjahr 2001 das 26. Jahr in Folge Rekordumsätze und -erträge.Die Anfänge der May Department Stores Company lassen sich bis ins Jahr 1877 zurückverfolgen, als Firmengründer David May im Alter von 29 Jahren sein erstes Geschäft in der Bergbaustadt Leadville, Colorado, eröffnete. Ein Einwanderer aus Deutschland, May hatte sich in seinen Teenagerjahren in Indiana niedergelassen, wo er seinen Lebensunterhalt als Verkäufer in einem kleinen Herrenbekleidungsgeschäft verdiente. Fleiß und Marketing-Flair gewannen ihm ein Viertel-Interesse an dem Geschäft, aber Krankheit zwang ihn, seinen Anteil zu verkaufen und ein trockeneres, gesünderes Klima im Westen zu suchen, wo er versuchte, Prospektion. Die Unerfahrenheit brachte jedoch einen schnellen Misserfolg, und so kehrte er auf das Feld zurück, das er kannte, und eröffnete mit zwei Partnern ein Herrenbekleidungsgeschäft.

Die Firma May, Holcomb & Dean versorgte die Bergleute mit roter Wollunterwäsche und kupfergenieteten Overalls. Der Laden war ein sofortiger Erfolg, aber eine Immobilien-Meinungsverschiedenheit löste die Partnerschaft auf und ließ May allein, um ein Gebäude auf neu erworbenem Boden zu errichten. Dieses zweite Unternehmen hieß Great Western Auction House & Bekleidungsgeschäft, ein Unternehmen, das bald groß genug war, um einen Partner, Moses Shoenberg, willkommen zu heißen, dessen Familie das örtliche Opernhaus besaß. Bis 1883 blühte die neue Partnerschaft, denn die Bevölkerung der Stadt war anspruchsvoll genug geworden, um Kleidung für viele Zwecke zu verlangen. May und Shoenberg hielten mit der Nachfrage Schritt und sorgten mit aggressiven Werbemethoden und konservativer Haushaltsführung für Erfolg.

Es dauerte nicht lange, bis das Great Western Auction House & Bekleidungsgeschäft finanziell in der Lage war, seine Waren auf Damenbekleidung auszudehnen, nachdem es den Markt mit einem riesigen Vorrat an teuren Kleidern getestet hatte, die in einem überfüllten Chicagoer Geschäft gekauft wurden. Zwei Jahre später, trotz einer Depression nach dem Boom, die Leadvilles Wohlstand bis zum Ende des Jahrzehnts zum Scheitern bringen würde, kaufte May 1885 Shoenbergs Interesse an dem Geschäft auf. Er fuhr fort, eine Filiale in Aspen, Colorado, und dann eine weitere namens Manhattan Clothing Company in Glenwood Springs, Colorado, hinzuzufügen.

Die Unternehmensstrategie war zu diesem Zeitpunkt bereits fest etabliert. Printwerbung, die echte Schnäppchenpreise trompetete, lockte eine immer größer werdende Mittelklasse-Kundschaft an, während häufige Verkäufe die Waren in Bewegung hielten. Schnelle Lagerumschlag hielt die Kunden in der Höhe der Mode. Energie und schnelle Managemententscheidungen waren David Mays Markenzeichen. Eine häufig zitierte Geschichte erzählt, dass er 31.000 Dollar für den Bestand eines bankrotten Bekleidungsgeschäfts bezahlte, das er 1888 während eines Besuchs in Denver, Colorado, ausspionierte. Am Ende des Tages hatte er eine Blaskapelle vor der Tür installiert, um den bestehenden Bestand zu verkaufen. Er brauchte nur eine Woche, um das Inventar zu räumen, den Laden umzugestalten und das Anwesen als May Shoe & Bekleidungsunternehmen neu zu gründen.

Mays Expansionsbemühungen setzten sich in den 1890er Jahren fort. Zuerst kam 1892 der Kauf des berühmten Kaufhauses in St. Louis, Missouri, für die er und drei Shoenberg Brüder-in-law bezahlt $150.000. Sechs Jahre später, als er seine Interessen in Cleveland, Ohio, verbreitete, gab er 300.000 Dollar aus, um den alternden Rumpf & Dutton Store zu kaufen und ihn in May Company umzubenennen. Um seine vielen im ganzen Land verteilten Beteiligungen leichter verwalten zu können, verlegte May 1905 den Firmensitz nach St. Louis, Missouri, wo er bis in die 1990er Jahre blieb.

Expansion in den frühen 1900er Jahren

1911, ein Jahr nach der Gründung der May Department Stores Company in New York, wurde sie an der New Yorker Börse notiert. May verwendete den Erlös für den Kauf einer zweiten St. Louis-Kette, der William Barr Dry Goods Company. Um die Missouri-Beteiligungen des Unternehmens zu konsolidieren, fusionierte er die beiden St. Louis-Ketten zur Famous-Barr Company. Trotz der großen Investitionen, die dieser Schritt erforderte, erreichte der Umsatz des Jahres 14,8 Millionen US-Dollar bei einem Nettogewinn von 1,5 Millionen US-Dollar.1917 war David May bereit, die Firmenpräsidentschaft an seinen Sohn Morton zu übergeben. 1923, im Alter von 75 Jahren, kaufte er ein Kaufhaus in Los Angeles, A. Hamburger & Sons, für 4,2 Millionen Dollar in bar. Anschließend betreute er persönlich die Renovierung und die energetische Förderung. Das in May Company umbenannte Geschäft eröffnete neue Wege in Kalifornien und trug dazu bei, 1926 Verkaufszahlen zu erzielen, die zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte die Marke von 100 Millionen US-Dollar übertrafen. Es war ein letzter Triumph für David May, der 1927 im Alter von 79 Jahren starb.

Im selben Jahr erwarb das Unternehmen Bernheimer-Leader Stores, Inc., von Baltimore, Maryland. Zu einem Preis von 2,3 Millionen US-Dollar wurde die neue Akquisition auch in May Company umbenannt und war nach neu festgelegter Unternehmenspolitik die letzte Akquisition für einige Zeit. Oberste Prioritäten waren dann die Konsolidierung, die Verbesserung der Leistung und der Umbau des Geschäfts. Systematische Modernisierungspläne zur Aktualisierung der Liefersysteme und zur Bereitstellung von Kundenparkplätzen begannen 1928 und wurden 1932 abgeschlossen.Mays Umsatz erreichte 1929 106,7 Millionen Dollar. In den darauffolgenden trostlosen Jahren behielt das Unternehmen seine Stabilität mit strenger Finanzplanung und einem stärkeren Fokus auf Lagerbestände bei. Die Käufer hatten unabhängig vom außenwirtschaftlichen Klima immer große Warenbestände unterhalten. Diese Praxis erwies sich nun als rentabel, denn höhere Anschaffungskosten waren kein Problem; Das Unternehmen fügte einfach die alten und die neuen Preise eines Artikels hinzu, gemittelte die beiden und hielt einen seiner berühmten Verkäufe. Große Lagerbestände wurden so zu einem Vermögenswert, Die Geschäfte blieben von der Niederschlagung notleidender Lieferanten in der Zeit der Depression unberührt.

Ein deutlicher Vorteil für das Unternehmen lag in der großen geografischen Streuung der Tochtergesellschaften von May. Jedes Geschäft hatte seine eigene Einkaufsabteilung, so dass es auf seine individuellen Bedürfnisse eingehen konnte. Da die Tiefe der Vertiefung ebenfalls von Gebiet zu Gebiet variierte, konnten Käufer ihren Lagerbedarf genau messen. Zusätzliche zentralisierte Einkaufsmöglichkeiten ermöglichten es den Käufern jedoch, die Vorteile von Massenkaufpraktiken zu nutzen, um ihre Kosten niedrig zu halten. Sorgfältige Planung zahlte sich aus – obwohl der Umsatz bis 1932 auf 72,5 Millionen US-Dollar sank, erholte er sich langsam und stieg bis Ende 1935 auf 89,2 Millionen US-Dollar.

Diversifizierung nach der Depression

1939 war das Unternehmen bereit, erneut zu expandieren. Als Vorbote eines Trends der 1940er Jahre zu vorstädtischen Einkaufszentren eröffnete May eine Filiale am Wilshire Boulevard in seinem Geschäft in Los Angeles und versorgte sie mit Waren für Kunden mit höherem Einkommen. 1946 organisierte May eine Fusion mit Kaufmann Department Stores, Inc., von Pittsburgh. Mit einer Geschichte, die bis ins Jahr 1871 zurückreicht, war Kaufmann’s das größte Kaufhaus in West-Pennsylvania und hatte viele Jahre lang mehrere May Buying-Büros geteilt. Zusammen waren die beiden Betriebe groß genug, um 1945 einen Umsatz von 246,4 Millionen US-Dollar zu erzielen. Kaufmann’s brachte eine einkommensstärkere Kundschaft, sieben neue Einheiten und eine eigene Marke für Farben, Bettwäsche und Toilettenartikel in die Partnerschaft ein. 1948 gab es eine weitere wichtige Akquisition: die Strouss-Hirshberg Company in Youngstown, Ohio. Dies gab dem Unternehmen Geschäfte in Youngstown und Warren, Ohio, und New Castle, Pennsylvania.

Die Formel des Firmengründers aus aggressiver Werbung, wettbewerbsfähigen Preisen und einer großen Auswahl gab ihm die Dominanz in fünf der acht Städte, in denen sich jetzt May-Geschäfte befanden. Liberale Gehälter und Incentive-Pläne sicherten die Loyalität der Mitarbeiter, wie mehrere Kaufhausleiter, die seit vielen Jahren im Unternehmen tätig waren, veranschaulichten. Die verschiedenen Elemente bildeten eine erfolgreiche Mischung, was zu einem Umsatz von 1949 führte, der 392,9 Millionen US-Dollar erreichte, trotz Bevölkerungsverschiebungen in die Vororte, Konkurrenz durch Discounter und steigenden Kundenausgaben für Lebensmittel und Benzin.Im Jahr 1951 trat Morton D. May die Nachfolge seines Vaters als Firmenpräsident an, und Morton J. May übernahm den Firmenvorsitz, genau wie sein eigener Vater es zuvor getan hatte. Fortsetzung der Expansion und Konsolidierung seines Vaters Fußstapfen, hielt der jüngere May die Zügel von 25 Geschäften bis Ende 1953; Die Aufstellung bestand nun aus zehn großen Geschäften in der Innenstadt, fünf großen Filialen und zehn kleineren Filialen. Der Umsatz in diesem Jahr lag bei 447,5 Millionen US-Dollar, und das Unternehmen konnte sich die 10 Millionen US-Dollar leisten, die es in den Jahren 1954-55 für den Umbau, die Modernisierung und die Vergrößerung von Vorstadtgeschäften ausgab. Zusätzliches Potenzial für die Vorstadterweiterung spornte den Bau des ersten Einkaufsplatzes des Unternehmens an, Das Zentrum von Sheffield. Auf einer Fläche von 55 Hektar in der Nähe von Lorain, Ohio, enthielt die Entwicklung etwa 40 Einzelhandelsgeschäfte sowie Parkplätze für 3.000 Autos. Es erwies sich als so beliebt, dass innerhalb der nächsten zwei Jahre ein weiteres Zentrum in Los Angeles gebaut wurde.

Weitere neue Unternehmungen in den 1950er Jahren waren der Kauf von Denvers Daniels & Fischer Stores Company im Jahr 1957, die anschließend mit bestehenden Denver-Betrieben zusammengelegt und in May D umbenannt wurde&Die F. Hecht Company aus Washington, DC, wurde ebenfalls 1959 mit Niederlassungen in Baltimore erworben. Obwohl Anlaufkosten und Renovierungsarbeiten das Ergebnis im ersten Jahr einer Akquisition normalerweise dämpften, wirkte sich die Fusion von Hecht nicht auf den Gewinn aus. May beendete das Jahrzehnt mit einem Rekordumsatz von 645,1 Millionen US-Dollar.

Die 1960er-70er Jahre: Soziale und demografische Einflüsse

Zu Beginn der 1960er Jahre zeigte die demografische Forschung, die zur Verfolgung gegenwärtiger und zukünftiger Kaufmuster verwendet wurde, zwei neue Trends. Auf der einen Seite gab es eine Verlagerung zum Discount-Merchandising, die das Unternehmen in Konkurrenz zu Drogerien, Supermärkten und Discount-Häusern brachte. Auf der anderen Seite zeigte das teurere Ende des Spektrums nun eine verstärkte Betonung der Mode in Kleidung, Bettwäsche und anderen Grundnahrungsmitteln. Um kostengünstige Heftklammern effizienter zu bewegen, erhöhte das Unternehmen die Automatisierung in den meisten Einheiten. Im Bereich Specialty Merchandise hat das Unternehmen seine Waren um noch exklusivere Marken erweitert.

1965 wurden zwei wichtige Akquisitionen verhandelt, die beide im folgenden Jahr abgeschlossen wurden. Eine davon war eine Fusion mit Meier & Frank Co., Inc., von Portland, Oregon. Eine weitere Akquisition, G. Fox & Firma, brachte May nach Hartford, Connecticut. Beide Fusionen wurden von der Federal Trade Commission (FTC) geprüft, deren restriktive Befugnisse Anfang 1966 erweitert wurden. Da beide Transaktionen vor Inkrafttreten der neuen Beschränkungen eingeleitet worden waren, waren die Akquisitionen zulässig, obwohl das Unternehmen zustimmen musste, zehn Jahre lang keine weiteren Akquisitionen vorzunehmen, es sei denn, dies wurde von der FTC ausdrücklich genehmigt.Als Morton D. May 1967 Vorstandsvorsitzender wurde, folgte Stanley J. Goodman, Ein beunruhigender neuer Trend trat auf: Das kräftige Akquisitionsprogramm und die damit einhergehenden Renovierungen und Erweiterungen der Geschäfte begannen sich in den Gewinnen niederzuschlagen. Die Beliebtheit der Geschäfte in der Innenstadt nahm ab, und die Kundennachfrage in den neuen Filialen in den Vororten reichte noch nicht aus, um dies auszugleichen. Auch die Arbeitskosten stiegen deutlich an. Die Zahlen zum Jahresende erzählten ihre eigene Geschichte: 1966 erreichte der Gesamtumsatz 869,1 Millionen US-Dollar und erzielte einen Gewinn von 45,9 Millionen US-Dollar, während der Gesamtumsatz 1967 979 Millionen US-Dollar erreichte, aber nur einen Gewinn von 38,4 Millionen US-Dollar erzielte. Im folgenden Jahr, obwohl der Gesamtumsatz zum ersten Mal die Marke von 1 Milliarde US-Dollar überschritt, sank der Gewinn auf 36,2 Millionen US-Dollar.

Trotzdem wurden die Pläne für das Discount-Ende des Marktes fortgesetzt. 1968 stellte das Unternehmen John F. Geisse, einen erfahrenen Discount-Merchandiser, als Leiter seiner neuen Discount-Tochtergesellschaft ein; Er wurde bald Vizepräsident. Das neue Unternehmen namens Venture begann 1970 in St. Louis. Mit schnellem Erfolg entwickelte es sich 1972 zu einer 12-Einheiten-Kette. Drei Jahre später gab es 20 Geschäfte mit über elf Millionen Einwohnern.Im Jahr 1975 trug die Venture-Tochtergesellschaft schätzungsweise 9 Prozent zum Umsatz von May in Höhe von 1,75 Milliarden US-Dollar bei. Das Unternehmen konzentrierte sich auf den Markt im Mittleren Westen und verfügte über acht Venture Stores in der Region Chicago, eine Zahl, die zu klein war, um die Vorteile einer erhöhten Produktivität oder Einsparungen bei Lagerhaltung und Vertrieb zu bieten. Um dieses Problem zu beheben, kaufte die Tochtergesellschaft 1978 19 Geschäfte im Turn-Stil mit einem kombinierten Jahresumsatz von rund 180 Millionen US-Dollar von Juwelierunternehmen. Die Einheiten wurden dann neu gestaltet und zu einem Preis von 27 Millionen US-Dollar aufgefüllt. Die weitere Expansion musste jedoch vorübergehend auf Eis gelegt werden, da die bestehenden Vertriebs- und Bestandsüberwachungssysteme den plötzlichen Anstieg der Aktivitäten in der Region Chicago nicht bewältigen konnten.

Der Katalogeinkauf, der die ständig wachsende Zahl berufstätiger Frauen aufnahm, war ein weiteres neues Unternehmen der 1970er Jahre. In einer 50-50-Partnerschaft mit der Canadian Consumers Distributing Company, Ltd. May eröffnete Mitte der 1970er Jahre 18 Katalogausstellungsräume und plante 150 weitere. Im Gegensatz zu anderen Kataloggeschäften, die Waren anboten, die aus separaten Lagern versandt wurden, Diese lieferten katalogbestellte Artikel aus Lagereinrichtungen auf dem Gelände. Obwohl er hoffte, dass das neue Unternehmen bis Ende 1976 zumindest die Gewinnschwelle erreichen würde, war dies nicht der Fall, und May verkaufte seine 70 US-Showrooms 1978 an die Consumers Distributing Company (CDC).Im November 1979 kaufte das Unternehmen Volume Shoe Corporation für etwa $ 150 Millionen auf Lager. Eine in Familienbesitz befindliche Kette von mehr als 800 Selbstbedienungsgeschäften in Topeka, Kansas, die damals einen Jahresumsatz von mehr als 200 Millionen US-Dollar erzielte. Das folgende Jahr, eine Rezession mit negativen Auswirkungen der Anlaufkosten für ein vergrößertes Schuhvertriebszentrum kombiniert und schneiden tief in die Gewinne. Zwischen 1979 und 1983 verzeichnete die Kette jedoch den größten Gewinnanstieg aller großen Kaufhaussparte. Auf dem Weg zu seinem Ziel, eine Payless-Schuh-Outlet-Kette auf nationaler Ebene zu etablieren, kaufte Volume 83 Geschäfte von HRT Industries sowie 38 von Craddock-Terry Shoe und suchte nach Möglichkeiten in Städten an der Ostküste.Zur gleichen Zeit leitete ein neuer May-Präsident, David Farrell, ein Renovierungsprogramm ein, um einige der veralteteren Einheiten des Unternehmens zu renovieren und ihr Image als trendige Modegeschäfte zu verjüngen. Das Unternehmen gab allein für die Famous-Barr-Kette 117 Millionen US-Dollar aus, obwohl auch andere Geschäfte umgebaut wurden. Farrell führte auch strenge Kostensenkungsmaßnahmen ein, darunter die Installation neuer Telefon- und Energiemanagementsysteme für alle 138 Kaufhäuser. Die Ware wurde aufgewertet, um den gehobenen Kunden zu verführen, denn das Unternehmen konkurrierte mit Fachgeschäften, deren Mode-Ruf bereits etabliert war.

Aufrechterhaltung des Marktanteils in den 1980er Jahren

Mitte der 1980er Jahre trat eine erhebliche Bedrohung des Marktanteils in Form von Lagerhäusern und Off-Price-Outlets auf. Sie boten Markenware zu ermäßigten Preisen an und zwangen die Einzelhändler, ihre übliche Strategie zu überdenken. Mays Antwort, um seine Anforderungen an die Aufwertung von Waren an einem Ende ihrer Marktnische zu erfüllen und die Off-Price-Herausforderung am anderen zu erfüllen, war die Übernahme von Associated Dry Goods (ADG) im Jahr 1986 zu einem Preis von 2,5 Milliarden US-Dollar. Dieser steile Kaufpreis brachte dem Unternehmen den Quality Lord & Taylor Chain, JW Robinson Department Stores, LS Ayres Units, Caldor Discount Operations und Loehmanns Off-Price-Bekleidungsgeschäfte. Wie bei den anderen May-Tochtergesellschaften agierte jede Kette weiterhin unabhängig.Im Jahr 1987 gründete May eine 50-50 Partnerschaft mit PruSimon, genannt May Centers Associates (MCA). May hat den Betrieb seines Einkaufszentrums an MCA übertragen. Zwei Partner besaßen PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc., von Indianapolis, Indiana, und der in New York ansässigen Prudential Insurance Company of America. PruSimon zahlte 550 Millionen US-Dollar in bar für seinen Anteil an der Partnerschaft. Mays Hauptvorteil bestand darin, sich von Managementfunktionen zu lösen, die nichts mit den Geschäften zu tun hatten, deren Zahl mit der Übernahme von Filene’s aus Boston und Foley’s aus Houston in Höhe von 1,5 Milliarden US-Dollar im Jahr 1988 erneut zunahm.

Nachdem das Unternehmen zwei Jahre damit verbracht hatte, einen großen Teil des gehobenen Kaufhausmarktes zu erwerben, beschloss es, seinen Einzelhandelsfokus einzuschränken, und unternahm Schritte, um seine Discountgeschäfte einzustellen. Loehmanns wurde 1988 verkauft, zwei Jahre nach seiner Übernahme. Als nächstes wurden Venture und die Caldor-Kette angeboten, die Teil der ADG-Akquisition gewesen waren. Leider gab es Ende der 1980er Jahre eine große Anzahl von Einzelhandelsgeschäften zum Verkauf, und das Unternehmen konnte seinen Angebotspreis von fast 600 Millionen US-Dollar für Caldor nicht erreichen. Folglich verkaufte es diese Einheit an eine Investorengruppe, die eine Firma namens Odyssey Partners L.P. gründete, um einen Anteil von 80 Prozent zu kaufen. 1990 wurde Venture im Rahmen einer steuerfreien Ausschüttung an die Aktionäre ausgegliedert. Im selben Jahr erwarb May Thalhimers, eine 26-Filialgruppe mit Sitz in Richmond, Virginia, die dazu beitrug, dass May einen Umsatz von über 10 Milliarden US-Dollar erzielte.

Weitere Expansion: 1990er Jahre und darüber hinaus

In den frühen 1990er Jahren erweiterte die May Department Stores Company ihre Reichweite durch den Erwerb von Geschäften im ganzen Land weiter und konsolidierte sie je nach geografischer Region zu einem der eigenen Unternehmen von May. Thalhimers wurde mit Hecht konsolidiert, und Rochester, New York ansässige Sibley wurde mit Famous-Barr konsolidiert. Darüber hinaus wurden 1993 die May Company und Robinson’s in Los Angeles zu Robinson’s-May zusammengefasst, das bis in die späten 1990er Jahre eines der ersten gehobenen Kaufhäuser der Region blieb.Viele Kritiker begannen sich zu fragen, ob Mays schnelle Übernahmen nach hinten losgehen würden. Da das Unternehmen Geschäfte mit bereits etablierten Namen kaufte und dann jedes Geschäft in ein eigenes Geschäft umwandelte, bestand die Möglichkeit, dass Kunden verwirrt wurden und einst wohlhabende Geschäfte ihr Geschäft verlieren würden. Zum Glück für May schien dies jedoch nicht der Fall zu sein, und das Unternehmen erzielte während der gesamten Akquisitionsphase weiterhin Rekordergebnisse. Darüber hinaus hat sich das Unternehmen durch die Kontrolle seiner Marketingausgaben tatsächlich Geld gespart; anstatt Geld auszugeben, um viele verschiedene einzelne Geschäfte von Stadt zu Stadt zu bewerben, konnte das Unternehmen stattdessen regional werben, sobald neue Geschäfte in einen der Namensvetter von May umgewandelt wurden.

Die aggressive Akquisitions- und Transformationspraxis setzte sich Mitte der 1990er Jahre fort. Von den schnell wachsenden May-Beteiligungen waren zehn Hess’s in Pennsylvania und New York im Jahr 1994 und 16 Wanamaker und Woodward & Lothrop Stores in Philadelphia und Washington, DC, im Jahr 1995 betroffen. Insgesamt erwarb oder eröffnete die May Company 1995 insgesamt 37 neue Warenhäuser. Es erwarb auch zwei große Discounter-Schuhketten, Kobacker Company und The Shoe Works, in Columbus, Ohio. Zusammen zählten diese beiden Ketten 550 Geschäfte.

Das Unternehmen folgte seinen beeindruckenden Expansionsbemühungen mit einer weiteren wichtigen Akquisition von 13 Strawbridge & Clothier Stores in Philadelphia im Jahr 1996. Die Geschäfte wurden weiterhin unter dem Namen Strawbridge’s betrieben und May eröffnete das ganze Jahr über weitere 15. May beschloss auch, seine Payless ShoeSource Holdings Mitte 1996 an die Öffentlichkeit zu bringen, notierte das neu freistehende Unternehmen an der New Yorker Börse in diesem Jahr und erzielte einen Jahresumsatz von 11,7 Milliarden US-Dollar.

Gegen Ende des Jahrhunderts sahen sich die May-Geschäfte weiterhin einem starken Wettbewerb ausgesetzt, aber das Unternehmen lebte von der Stärke seines hervorragenden Rufs und seinen kontinuierlichen Bemühungen, Produkte zu verbessern und seine Position als Vermarkter von Marken mit hoher Sichtbarkeit zu behaupten. Das Unternehmen baute diese Stärken mit innovativen Merchandising-Ideen weiter aus und konzentrierte sich weiterhin auf die Expansion im ganzen Land. 1998 wurde Jerome Loeb zum Chairman ernannt und Eugene Kahn übernahm das Amt des President und CEO. Unter der Führung dieser beiden Einzelhandelsveteranen verzeichnete May in diesem Jahr das 24. Jahr in Folge Rekordumsätze und -erträge und fügte 11 Dillard’s Inc. hinzu. stores zu seinem Arsenal.

Im Jahr 1999 veräußerte May seine Anteile an Unterhaltungselektronik, um Platz für zusätzliche Flächen für margenstärkere Artikel wie Haushaltswaren, Möbel, Geschenkartikel und Textilien zu schaffen. Es erwarb die in Utah ansässige Zions Cooperative Mercantile Institution und konsolidierte diese Geschäfte in seinen eigenen & Frank-Operationen. Der Gewinn erreichte in diesem Jahr 927 Millionen US-Dollar bei einem Umsatz von 13,86 Milliarden US-Dollar.

May ging entschlossen ins neue Jahrtausend, um seinen Erfolg fortzusetzen. Im Rahmen seiner Strategie, einen jüngeren Kundenstamm zu sichern, kaufte das Unternehmen die David’s Bridal Inc. kette von Hochzeitskleidung und Accessoires speichert im Jahr 2000. David’s Bridal war die größte Kette für Hochzeitskleidung und Accessoires in den USA und hatte einen soliden Kundenstamm von 18- bis 34-Jährigen – genau die demografische Zielgruppe, die May für seine Kaufhäuser ins Visier nahm. So wie, Das Unternehmen begann mit der Implementierung neuer Programme, die junge zukünftige Brautleute dazu verleiten würden, sowohl in Davids als auch in May-eigenen Kaufhäusern einzukaufen. Zum Beispiel würde ein Kunde von David’s Bridal eine Hochzeitsgeschenkkarte erhalten, wenn er sich in einem May-Kaufhaus anmeldet.Im Jahr 2000 eröffnete May zudem 23 neue Warenhäuser und expandierte in neun neue Märkte. Im folgenden Jahr erwarb es 13 Geschäfte von bankrotten Stationen und neun Geschäfte von Saks Inc. Im Dezember, Es kündigte Pläne an, After Hours Formalwear Inc. zu kaufen., der größte Smoking Verleih und Vertrieb Einzelhändler in den Vereinigten Staaten Kahn kommentierte den Kauf in einem 2001 Daily News Record Artikel und erklärte: „After Hours ist eine sehr spannende Akquisition und eine sehr strategische Ergänzung zu unserem David Brautgeschäft. Es gibt enorme Marketing- und andere geschäftliche Synergien zwischen Davids Geschäften, After-Hour-Geschäften und dem Hochzeitsregistrierungsgeschäft in unseren Kaufhausabteilungen.“Als May seine Wachstumspläne im neuen Jahrtausend vorantrieb, verlangsamte sich die amerikanische Wirtschaft und der Einzelhandel begann, die Schmerzen des Überwachsens zu spüren. Tatsächlich hatten die Vereinigten Staaten bis 2001 5,6 Milliarden Quadratfuß Einzelhandelsfläche – 20 Quadratfuß pro Person. May blieb jedoch zuversichtlich, dass sie auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten weiterhin ein Rekordwachstum erzielen würde. Mit seiner starken Position im Einzelhandel und seiner langjährigen erfolgreichen Geschäftsstrategie schien May gut positioniert zu sein, um dem zunehmenden Wettbewerb und den wirtschaftlichen Schwierigkeiten auch in Zukunft entgegenzuwirken.Hauptniederlassungen: Leadville Insurance Company; Snowdin Insurance Company; May Merchandising Company; May Department Stores International; Kann Kapital Inc.; Grande Levee Inc.; David’s Bridal, Inc.; Herr & Taylor; Hecht’s; Strawbridge’s; Foley’s; Robinson’s-Mai; Kaufmann’s; Filene’s; Berühmt-Barr; L.S. Ayres; Der Jones-Laden; Meier & Frank.

Hauptkonkurrenten: Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Chronologie

• Schlüsseldaten:
• 1877: David May eröffnet sein erstes Geschäft in Leadville, Colorado.
• 1892: Das berühmte Kaufhaus wird erworben.
• 1898: May kauft den Rumpf & Dutton Store und benennt ihn May Company um.
• 1905: Der Hauptsitz des Unternehmens wird nach St. Louis verlegt.
• 1911: Die Firma wird an der New Yorker Börse notiert; Die Berühmte Barr Company wird gegründet.
• 1926: Der Umsatz übersteigt 100 Millionen US-Dollar.
• 1946: Das Unternehmen fusioniert mit den Kaufmann Warenhäusern.1954: May beginnt mit der Modernisierung seiner Geschäfte im Wert von 10 Millionen US-Dollar.
• 1959: Übernahme der Hecht Company in Washington, D.C.
• 1965: May vollendet den Kauf von Meier & Frank Co. Inc. und G. Fox & Unternehmen.
• 1978: Die Venture-Tochtergesellschaft des Unternehmens kauft 19 Geschäfte im Turn-Stil von Juwelenfirmen.1986: May erwirbt Associated Dry Goods für 2,5 Milliarden US-Dollar.
• 1990: Das Unternehmen kauft die 26-Filialkette Thalhimers; Der Umsatz übersteigt 10 Milliarden US-Dollar.
• 1992: May beginnt mit der Umsetzung einer Konsolidierungsstrategie.
• 1996: Dreizehn Strawbridge & Clothier Stores werden gekauft; Das Unternehmen spinnt seine Payless ShoeSource Holdings aus.
• 2000: Übernahme der Ladenkette David’s Bridal.

Weitere Details

• Aktiengesellschaft
• Gegründet: 1910
• Mitarbeiter: 137.000
• Umsatz: 14,5 Milliarden US-Dollar (2001)
• Börsen: New York
• Tickersymbol: MAI
• NAIC: 45211 Kaufhäuser

Weitere Referenz

• „ADG Acquisition Turns May into Super Power,“ Chain Store Age Executive, September 1986.Berner, Robert, „Zu viele Einzelhändler, nicht genug Käufer“, Business Week, 12. Februar 2001.
• „Ein Discounter bewirbt sich um die Macht in Chicago“, Business Week, 28.August 1978.La Monica, Paul R., „May Department Stores; Der Schuh passt nicht“, Financial World, 8. April 1996, S. 16.“May Department Stores“, Barron’s, 29.März 1954.
• „May, CE, Beefs Up Home Furnishings“, HFN: Die Wochenzeitung des Home Furnishing Network, 29.März 1999, S. 3.
• „May Stores: Watch Them Grow“, Fortune, Dezember 1948.
• „May-Dillard’s Buy“, HFN: Die Wochenzeitung des Home Furnishing Network, 14.September 1998, S. 4.
• „Einzelhändler entdecken ihren Immobilienreichtum“, Business Week, 19. Januar 1981.
• Rutberg, Sidney, und Valerie Seckler, „May Co. Zielt darauf ab, Payless Shoes auszugliedern“, WWD, 18. Januar 1996, S. 2.Weitzman, Jennifer, „May Co. „After Hours Formalwear“, Daily News Record, 24.Dezember 2001.Yaeger, Don, „High-end Goods the Ticket“, HFN: Die Wochenzeitung für das Home Furnishing Network, 10.Juni 1996, S. 9.