Critical Chain Project Management(CCPM)

Critical Chain Project Management wurde 1997 von Dr. Eliyahu M. Goldratt entwickelt und veröffentlicht. Anhänger dieser Methodik des Projektmanagements behaupten, es sei eine Alternative zum etablierten Standard des Projektmanagements, wie er von PMBOK® und anderen Standards des Projektmanagements befürwortet wird. In diesem Artikel geben wir einen kurzen Überblick über die Prinzipien des Projektmanagements für kritische Ketten und seine Anwendbarkeit auf das Management von Projekten in allen Organisationen und Branchen.

Die Methode der Kritischen Kette hat ihre Wurzeln in einer anderen Erfindung von Dr. Goldratt: der Theory of Constraints (TOC). Diese Projektmanagementmethode tritt in Kraft, nachdem der ursprüngliche Projektzeitplan erstellt wurde, der die Festlegung von Aufgabenabhängigkeiten umfasst. Der entwickelte kritische Pfad wird basierend auf der Methode der kritischen Kette überarbeitet. Zu diesem Zweck geht die Methodik von Einschränkungen aus, die sich auf jede Aufgabe beziehen.

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Einige dieser Einschränkungen umfassen

• Bei jeder Aufgabe besteht eine gewisse Unsicherheit.
• Die Dauer von Aufgaben wird oft von Teammitgliedern oder Aufgabenbesitzern überschätzt. Dies geschieht in der Regel, um der Aufgabe eine Sicherheitsmarge hinzuzufügen, um sicherzustellen, dass sie in der festgelegten Dauer abgeschlossen ist.
• In den meisten Fällen sollten die Aufgaben nicht die geschätzte Zeit in Anspruch nehmen, einschließlich der Sicherheitsmarge, und sollten früher abgeschlossen werden.
• Wenn die angenommene Sicherheitsmarge nicht benötigt wird, ist sie tatsächlich verschwendet. Wenn die Aufgabe früher beendet wird, bedeutet dies möglicherweise nicht unbedingt, dass die Nachfolgeaufgabe früher gestartet werden kann, da die für die Nachfolgeaufgabe erforderlichen Ressourcen möglicherweise erst zum geplanten Zeitpunkt verfügbar sind. Mit anderen Worten, die eingesparte Zeit kann nicht weitergegeben werden, um das Projekt vorzeitig zu beenden. Auf der anderen Seite, wenn es Verzögerungen über die geschätzten Zeitpläne hinaus gibt, werden diese Verzögerungen definitiv weitergegeben und in den meisten Fällen den Projektzeitplan exponentiell erhöhen.

Mit den obigen Annahmen empfiehlt die Critical Path Methodology of project management, die Aufgabenpuffer zu bündeln und am Ende des Critical path hinzuzufügen:

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Critical Path Project Management definiert drei Arten von Puffern

1. Projektpuffer

   Der gesamte gepoolte Puffer, der in der obigen Abbildung dargestellt ist, wird als Projektpuffer bezeichnet.

2. Speisepuffer

   In einem Projektnetzwerk gibt es Pfade, die in den kritischen Pfad einspeisen. Der gepoolte Puffer auf jedem dieser Pfade stellt den Speisepuffer für den kritischen Pfad dar (in der Abbildung unten dargestellt), was dazu führt, dass dem kritischen Pfad etwas Spielraum eingeräumt wird.

3. Ressourcenpuffer

   Dies ist eine virtuelle Aufgabe, die kurz vor kritischen Kettenaufgaben eingefügt wird, die kritische Ressourcen erfordern. Dies dient als Triggerpunkt für die Ressource und zeigt an, wann der kritische Pfad beginnt.

Wenn der Fortschritt des Projekts gemeldet wird, wird die kritische Kette neu berechnet. Tatsächlich konzentrierte sich die Überwachung und Steuerung des Projekts in erster Linie auf die Auslastung der Puffer. Wie Sie sehen, berücksichtigt die Methode der kritischen Kette das grundlegende kritische pfadbasierte Projektnetzwerk und den Zeitplan, um einen völlig neuen Zeitplan abzuleiten.

Die Projektmanagementmethodik des kritischen Pfades ist sehr effektiv in Organisationen, die keine entwickelten Projektmanagementpraktiken haben.

Die Methodik befürwortet jedoch kein Multitasking, und in Projekten mit komplexen Zeitplannetzwerken haben sich die Ergebnisse der Implementierung der Methode des kritischen Pfades als abschreckend für den Gesamtprojektplan erwiesen. Darüber hinaus gibt es keine Standardmethode zur Berechnung und Optimierung der Projektpuffer. Die Projektmanagementmethodik des kritischen Pfades war in der Fertigung recht erfolgreich; In der IT-Branche hat es jedoch keinen nennenswerten Erfolg erzielt.In ähnlicher Weise konzentriert sich die Ereigniskettenmethodik des Projektmanagements auf die Bestimmung der unsicheren Ereignisse und der Kettenreaktionen, die sie propagieren. Es ist eine Methode zur Modellierung von Unsicherheiten und basiert auf der Monte-Carlo-Analyse, dem Bayes’schen Glaubenssystem und anderen etablierten Simulationsmethoden. Wenn sie auftreten, können Ereignisse andere Ereignisse verursachen und eine Ereigniskette auslösen, die den Verlauf des Projekts effektiv verändert. Ereignisse und Ereignisketten werden identifiziert und eine quantitative Analyse durchgeführt, um das Ausmaß der Unsicherheit und die wahrscheinlichen Auswirkungen derselben auf das Projekt zu bestimmen. Aus dieser Übung werden kritische Ereignisketten abgeleitet, die das Potenzial haben, das Projekt erheblich zu beeinflussen. Ereigniskettendiagramme sind visuelle Darstellungen von Ereignissen, Ereignisketten und deren Auswirkungen.

Es ist klar, dass weder die Projektmanagementmethodik des kritischen Pfades noch die Ereigniskettenmethodik als Alternativen zur von PMBOK befürworteten Standardmethodik für das Projektmanagement angesehen werden können. Während die Projektmanagementmethodik des kritischen Pfades bestenfalls als Werkzeug zur Ableitung von Projektzeitplannetzwerken verwendet werden kann, kann die Ereigniskettenmethodik für das Projektmanagement als Werkzeug zur quantitativen Risikoanalyse verwendet werden.

Fazit

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