Wenn wir unsere Kunden bei Verhandlungen beraten, fragen wir sie oft, wie sie eine Verhandlungsstrategie formulieren wollen. Die meisten antworten, dass sie etwas planen werden, bevor sie mit ihren Kollegen in Kontakt treten — zum Beispiel, indem sie die beste Alternative jeder Seite zu einer ausgehandelten Vereinbarung (BATNA) identifizieren oder die Schlüsselinteressen der anderen Partei erforschen. Aber darüber hinaus fühlen sie sich eingeschränkt, wie gut sie sich vorbereiten können. Was wir am häufigsten hören, ist „Es hängt davon ab, was die andere Seite tut.“

Fair genug. Für die meisten Routineverhandlungen ist ein reaktiver Ansatz ausreichend. Wenn die Einsätze niedrig sind, können erfahrene Verhandlungsführer relativ leicht von einer Taktik zur anderen wechseln, wenn die Gegenseite Züge macht, und oft reicht das aus, um sicherzustellen, dass der endgültige Deal den Wert für sie vollständig erfasst. Aber von Zeit zu Zeit finden sich Dealmaker in komplexen Verhandlungen mit höheren Einsätzen wieder. In solchen Situationen erfordern sie einen viel robusteren Ansatz. Genau wie Wirtschafts-, Politik- und Militärführer benötigen Verhandlungsführer einen strategischen Rahmen, der die wichtigsten Entscheidungen beleuchtet, die sie treffen müssen, um ihre endgültigen Ziele zu erreichen.

In den 30 Jahren, in denen wir als Berater Hunderte von Verhandlungen geführt haben, von Vereinbarungen zur Lösung bewaffneter Konflikte bis hin zu Handelsabkommen im Wert von mehreren Milliarden Dollar, haben wir kodifiziert, was Verhandlungsstrategien effektiv macht. Die Verhandlungsführer sollten damit beginnen, sie lange vor Beginn der Gespräche zu entwickeln, aber der Prozess ist dynamisch und iterativ und sollte fortgesetzt werden, bis das endgültige Abkommen unterzeichnet ist — und in einigen Fällen darüber hinaus. Mit gut durchdachten Strategien können Verhandlungsführer den Drang unterdrücken, auf Kollegen zu reagieren oder präventive Schritte zu unternehmen, die auf Ängsten über die Absichten der anderen Seite beruhen. Sie werden in der Lage sein, sich auf das Schlimmste vorzubereiten, es aber nicht auszulösen — und die Maßnahmen zu identifizieren, die am ehesten einen signifikanten Einfluss auf die Geschäftsergebnisse haben.

Hier sind die wichtigsten strategischen Prinzipien, die Verhandlungsführer bei ihrem nächsten komplexen Deal anwenden sollten.

Gegenstücke überdenken

Menschen neigen dazu, Geschäfte mit den offensichtlichen Parteien zu machen. Wenn wir Verkäufer sind, suchen wir einen Käufer; Wenn wir Kreditnehmer sind, suchen wir einen Kreditgeber. Aber wir übersehen oft viele andere im Ökosystem rund um die Verhandlung: unsere Konkurrenten, Lieferanten und Kunden — und ihre Konkurrenten, Lieferanten und Kunden. Wir brauchen einen Ansatz, der alle Parteien umfasst, die uns helfen können und werden, unsere Ziele zu erreichen.

Um eine zu entwickeln, sollten die Verhandlungsführer die folgenden Fragen beantworten:

1. Welche Geschäftsergebnisse streben wir durch diese Verhandlung an?
2. Wer kümmert sich um diese Ergebnisse?
3. Wer kann etwas tun, um diese Ergebnisse herbeizuführen?
4. Wie können wir direkt oder indirekt mit Parteien zusammenarbeiten, die unser Interesse an der Erreichung dieser Ergebnisse teilen?

Bedenken Sie, wie der Inhaber von Schlüsselpatenten, die für die Wiedergabe von Filmen und Musik auf DVDs erforderlich sind, verhindern wollte, dass Billighersteller in China ihr geistiges Eigentum verletzen (und unfair mit seinen ordnungsgemäß lizenzierten Partnern konkurrieren). Anfangs versuchte es, mit diesen Herstellern zu verhandeln, aber in den meisten Fällen wurde es einfach ignoriert. Und selbst wenn die chinesischen Hersteller erfolgreich angefochten und einem rechtlichen Verfahren unterzogen würden, würden sie einfach den Laden schließen und dann unter einem anderen Namen wiedereröffnen.

Der Patentinhaber arbeitete sich vom gewünschten Ergebnis (Einstellung des Verkaufs verletzender Produkte auf bedeutenden Märkten) zurück und erkannte, dass er Hersteller zwar nicht davon abhalten konnte, nicht lizenzierte DVD-Player herzustellen, aber große Importeure und Händler davon überzeugen konnte, den Kauf und Verkauf dieser Produkte einzustellen. Indem der Patentinhaber den Importeuren und Händlern half, die Verletzung und die Probleme des geistigen Eigentums zu erkennen, brachte er sie auf die gleiche Seite dessen, was sonst eine steile Verhandlung mit den nicht autorisierten Herstellern gewesen wäre.

Analysieren Sie die Wahlkreise ihrer Gegenstücke

In Verhandlungen mit hohen Einsätzen neigen Dealmaker dazu, darüber zu sprechen, wie viel Macht und Einfluss die andere Seite hat, was die andere Seite zustimmen wird oder nicht und wie sie ihr Verhalten beeinflussen kann. Während es bequem ist, Gegenstücke so zu betrachten, als wären sie eine monolithische Einheit, führt diese Haltung regelmäßig zu analytischen und strategischen Fehltritten. (Im Bereich der internationalen Diplomatie sind die Unterhändler traditionell eher darauf eingestellt, darüber nachzudenken, wie sie mehrere Wahlkreise beeinflussen können, wenn sie Geschäfte abschließen — sei es mit den Taliban oder der alten Sowjetunion.)

Zum Beispiel könnte sich ein Kunde in einer Verhandlung mit einem wichtigen Lieferanten benachteiligt fühlen, weil er nur einen kleinen Teil des Gesamtgeschäfts dieses Lieferanten darstellt. Ein genauerer Blick könnte jedoch zeigen, dass es einen ziemlich großen Prozentsatz des Geschäfts in einem der Werke dieses Lieferanten oder in einem bestimmten geografischen Markt für eine bestimmte Einheit ausmacht. Obwohl die Unternehmensführer des Lieferanten den Kunden als unbedeutend ansehen könnten, würde der Werksleiter oder Abteilungsleiter, der davon abhängt, dies als kritisch ansehen. Ein Unternehmen ist keine einheitliche Organisation; es ist eine Föderation von Unternehmen. In den meisten Fällen werden Gewinne und Verluste nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch nach Einheit, Geografie, Produkt und Werk bewertet. Die Befugnis, Verträge auszuhandeln, wird normalerweise (wenn auch nicht immer) entsprechend delegiert. Die sorgfältige Analyse der Wahlkreise eines Gegenübers ist wichtig, um den Verhandlungshebel zu verstehen.

Das Supply-Chain-Team eines großen Gastgewerbe- und Unterhaltungsunternehmens hat sich diese Lektion in Verhandlungen mit großen Getränkelieferanten zu Herzen genommen. Die Teammitglieder erkannten, dass Verhandlungen mit ihren Vertriebskollegen über Mengenrabatte einen begrenzten Wert erzielen würden. Nur durch die Erweiterung der Diskussion weit über Rabatte und den Zuständigkeitsbereich des Vertriebs hinaus erfuhren sie, dass andere Interessengruppen innerhalb ihrer Lieferanten viel mehr Wert hatten. Es gab auch Möglichkeiten, Werbepatenschaften an den Veranstaltungsorten und Veranstaltungen des Unterhaltungsunternehmens zu besprechen, die starken Beziehungen, die die Getränkelieferanten zu Künstlern hatten, die diese Veranstaltungsorte füllen konnten, Marketingveranstaltungen, die die Lieferanten in den Gastgewerbeimmobilien des Unterhaltungsunternehmens veranstalten konnten, und mehr.

Überdenken Sie den Umfang des Deals

Die überwiegende Mehrheit der Verhandlungsführer nimmt den grundlegenden Umfang eines Deals als gegeben an. Sie können eine begrenzte Auswahl an Optionen in Betracht ziehen — zum Beispiel kürzere oder längerfristige Deals -, aber im Großen und Ganzen wird ihre Taktik von einem Vergleich zwischen ihrer BATNA und der Nähe zu einem bevorzugten Ergebnis geleitet, von dem sie glauben, dass sie es erreichen können. Wie das Beispiel des Unterhaltungsunternehmens zeigt, gibt es jedoch oft erhebliche Möglichkeiten, den Verhandlungsumfang zu ändern und viel bessere Ergebnisse zu erzielen.

Jeff Minton

Betrachten Sie ein Gesundheitsunternehmen, das die Bedingungen eines großen Liefervertrags mit einem Pharmaunternehmen neu aushandeln wollte. Das Gesundheitsunternehmen benötigte viel mehr Produktionskapazität aus einer Großanlage, die dem Pharmaunternehmen gehörte und von ihm betrieben wurde. Das Pharmaunternehmen lehnte es ab, mehr Kapazität anzubieten, als der ursprüngliche Vertrag vorsah, da es damit rechnete, in Zukunft mehr eigene Produkte am selben Standort herstellen zu müssen. Viele kreative Optionen wurden untersucht, einschließlich gemeinsamer Kapitalinvestitionen zur Steigerung der Effizienz und Leistung der Anlage, geänderter finanzieller Bedingungen und der Möglichkeit eines Betriebsmodells „Anlage in einer Anlage“. Dennoch schien es keine Lösung zu geben, die den Bedürfnissen beider Seiten entsprach.Als jedoch der Verhandlungsumfang über die Änderung des bestehenden Abkommens hinaus erweitert wurde und beide Seiten zurückgingen, um ihre jeweiligen globalen Aktivitäten (einschließlich Pläne für den Bau neuer Werke) und Wachstumsziele (und den damit verbundenen Investitionsbedarf) neu zu bewerten (und Informationen darüber auszutauschen), konnten sie eine Einigung erzielen. Der neue Vertrag brachte Produktion und Lieferung über mehrere Werke hinweg neu ins Gleichgewicht und lieferte beiden Parteien einen wesentlich höheren Wert. Die Unterhändler erweiterten nicht nur den Kuchen; Sie erweiterten das gesamte Menü.Oder nehmen Sie das Finanzdienstleistungsunternehmen, das einen Vertrag mit einem Unternehmen verlängern wollte, das proprietäre Datenbestände besaß und eine kräftige Preiserhöhung forderte. Eine Analyse des Geschäftsberichts und der Ergebnisaufrufe des Datenunternehmens ergab, dass es sich auf die Steigerung des Umsatzes mit anderen Produkten und Dienstleistungen konzentrierte — solche, die das Finanzdienstleistungsunternehmen von mehreren anderen Lieferanten bezog. Während einige dieser derzeitigen Lieferanten hoch geschätzte Partner waren und es keinen Sinn machte, über eine Verlagerung des Geschäfts von ihnen nachzudenken, konnte das Finanzunternehmen dem Datenanbieter in anderen Fällen eine Geschäftssteigerung in den Bereichen ermöglichen, die er aufbauen wollte. Das Verhandlungsteam des Unternehmens bot an, dies zu tun — aber nur, wenn der Anbieter vernünftigeren Bedingungen für die Daten zustimmte, auf die er de facto ein Monopol hatte.

Es ist erwähnenswert, wie kontraintuitiv dieser Ansatz ist. Wenn man mit gegnerischen Parteien konfrontiert wird, die mehr Einfluss zu haben scheinen, besteht die natürliche Tendenz darin, nach Wegen zu suchen, um diese Hebelwirkung zu schwächen — um Alternativen zu finden und Drohungen auszusprechen. Solche Versuche scheitern oft oder untergraben den Geschäftserfolg. Die Lektion hier ist, der anderen Seite neue Möglichkeiten zu bieten, anstatt sich nur auf die Bedürfnisse zu konzentrieren, die nur sie für Sie erfüllen kann.

Manchmal besteht die richtige Strategie sogar darin, den Umfang des Geschäfts zu reduzieren. Ein klassischer Verhandlungsratschlag besteht darin, Ihre BATNA sorgfältig zu bewerten (und zu verbessern). Das Problem ist, dass es in den meisten High-Stakes-Verhandlungen wirklich keine praktikable Alternative zu einem Deal mit der anderen Partei gibt. In solchen Szenarien ist es wichtig, sich eingehender mit der BATNA-Analyse zu befassen. Der Schlüssel besteht nicht darin, einfach Großhandelsalternativen zu einer Vereinbarung mit einem mächtigen Gegenstück in Betracht zu ziehen, sondern Alternativen zu einigen Elementen dessen zu erkunden, was Sie durch diesen Deal suchen.

So funktionierte dieser Ansatz für ein Medizintechnikunternehmen, das sich in seinen Verhandlungen mit einem Distributor, der einen wichtigen regionalen Markt dominierte, machtlos fühlte. Kein anderer Distributor hatte eine vergleichbare Abdeckung in der Region. Nach der Überlegung, den Umfang des Deals zu erweitern, entschied sich der Gerätehersteller stattdessen, ihn einzugrenzen. Sie identifizierte alternative Vertriebskanäle für einige ihrer Produkte in einigen Segmenten des regionalen Marktes. Die Markteinführung seiner Produkte mit einem Portfolio kleinerer Distributoren wäre unerschwinglich komplex gewesen und hätte die Kosten erhöht und den Umsatz gesenkt. Nachdem der Gerätehersteller jedoch eine Strategie definiert hatte, um den Umfang des Deals mit dem etablierten Distributor einzugrenzen, wurden die Verhandlungen wesentlich ausgeglichener.

Tatsächlich hörte der Distributor auf, Forderungen und Drohungen zu stellen, und wurde bereit, sich an einem kollaborativen Prozess zu beteiligen. Die beiden Seiten bewerteten gemeinsam, wo es für den Händler besonders kostspielig war, den Gerätehersteller zu bedienen (Geschäft, das der Händler eigentlich gerne aufgab) und wo es für den Gerätehersteller am schwierigsten gewesen wäre, zu alternativen Händlern zu wechseln. Aufgrund des engeren Anwendungsbereichs war der Händler bereit, einige seiner Anforderungen zu reduzieren (um die Kosten für den Vertrieb margenschwacher Produkte in teuren Servicesegmenten zu decken). Für den Gerätehersteller sanken die Kosten für die Zustimmung zu vielem, was der Distributor anforderte, erheblich.

Die Art der Hebelwirkung überdenken

Allzu oft verbinden Dealmaker Verhandlungsmacht mit einer starken BATNA und der damit verbundenen Fähigkeit, die andere Partei zu verletzen. Im Wesentlichen lautet die Botschaft, die sie senden: Wir brauchen keinen Deal mit Ihnen, und Sie brauchen einen Deal mit uns, damit wir die Bedingungen diktieren können. Eine solche Denkweise führt zu Drucktaktiken. Es lässt auch Verhandlungsführer, denen es an attraktiven Alternativen mangelt, zu dem Schluss kommen, dass sie keine Macht haben, was wiederum zu Fehlkalkulationen und ungerechtfertigten Zugeständnissen führt. Darüber hinaus kann ihr Gefühl der Ohnmacht Angst und Ressentiments hervorrufen — negative Emotionen, die das kreative Denken über mögliche Wege zu einem optimalen Ergebnis behindern.

Die Lösung besteht darin, über Walkaway-Alternativen hinauszudenken und mehrere Quellen nicht nur der Zwangshebelwirkung, sondern auch der positiven Hebelwirkung in Betracht zu ziehen. Mit positiver Hebelwirkung meinen wir Dinge, die Verhandlungsführer auf einzigartige Weise anbieten können, damit die andere Seite einen Deal wünscht, anstatt das Fehlen eines Deals zu befürchten.Viele Technologieunternehmen haben IP-Teams, die versuchen, Unterhaltungselektronik-Unternehmen wie Apple, Sony und LG davon zu überzeugen, für Lizenzen zu bezahlen. Die Verhandlung von IP-Rechten in diesem Markt ist erschreckend komplex. Patentverletzungen sind allgegenwärtig – wenn auch oft unbeabsichtigt. Legitime Bemühungen, Lizenzgebühren zu erheben, werden durch das bekannte Phänomen der Patenttrolle erheblich erschwert. Infolgedessen kämpfen die meisten IP-Lizenzteams darum, „in der Warteschlange aufzusteigen“, um von unterversorgten In-Lizenzteams, die sich von allen Parteien belagert fühlen, die das Recht auf Lizenzgebühren beanspruchen — und wenig Gegenleistung anbieten, außer einer Vereinbarung, nicht zu klagen.

Das IP-Lizenzteam eines bekannten Technologieunternehmens verfügte über ein starkes Schadensportfolio und überzeugende Marktdaten zu den Rechten, die andere Unternehmen verletzten. Das Team versuchte, kreativ und flexibel zu sein und bot an, Zahlungen für frühere Verstöße, laufende Lizenzgebühren und Kreuzlizenzen zu kombinieren. Die BATNA — Einreichung von Klagen gegen Rechtsverletzer, die sie ignorierten — war jedoch nicht stark, da die Fähigkeit, Patentrechte durchzusetzen und Schadensersatz einzutreiben, in den letzten Jahren in vielen Gerichtsbarkeiten auf der ganzen Welt behindert worden war. Die Firma hatte auch vor Gericht keine besonders gute Erfolgsbilanz. Für verschiedene Unternehmen der Unterhaltungselektronik war es sinnvoll, die Forderungen des Teams zurückzuweisen. Und so taten sie es.

Durch die Untersuchung der Geschäftsmodelle und Strategien der Elektronikunternehmen konnte das Team feststellen, welche der patentierten Technologien seines Unternehmens wichtige Initiativen bei jedem Ziellizenznehmer ergänzten. In Zusammenarbeit mit den Technologie- und Vertriebsabteilungen des Unternehmens definierte das Team dann Wertversprechen, die jedem Ziellizenznehmer zeigten, wie er das geistige Eigentum des Unternehmens nutzen könnte, um neue Produkte oder Einnahmequellen zu generieren. Ein Elektronikunternehmen könnte beispielsweise das Ton- und Bildgebungs-IP des Technologieunternehmens in Altenpflegeangeboten nutzen, und ein anderes könnte sein Gerät mit dem Virtual-Reality-Know-how des Unternehmens verbessern. Diese Möglichkeiten machten es für die Elektronikunternehmen lohnenswert, sinnvolle Verhandlungen mit dem Team zu führen. Obwohl diese Strategie viel Zeit und Mühe erforderte, hat sich die Auszahlung gelohnt.

Suchen Sie nach Verbindungen zwischen den Verhandlungen

Die meisten Verhandlungsführer konzentrieren sich ausschließlich darauf, den Wert des vorliegenden Geschäfts zu maximieren. Dabei untergraben sie oft den Erfolg künftiger Verhandlungen — ihren eigenen und den ihrer Kollegen. Ein strategischer Ansatz erfordert die Berücksichtigung des Erfolgs über das aktuelle Abkommen hinaus und insbesondere, wie die Präzedenzfälle, die es schafft, Anker schaffen und die Dynamik in zukünftigen Verhandlungen prägen werden. Denn außer beim reinen Kauf und Verkauf von Vermögenswerten handelt es sich bei den meisten Geschäftsverhandlungen mit hohem Einsatz um Wiederholungstransaktionen im Rahmen langfristiger Beziehungen.

Die Analyse von Verknüpfungen über mehrere Verhandlungen hinweg kann verborgene Formen der Hebelwirkung aufdecken. Nehmen wir den Fall eines globalen Halbleiterunternehmens, das sich durch unangemessene Preiserhöhungen von OEM-Komponentenlieferanten ständig unter Druck gesetzt fühlte. Ein Hauptproblem bestand darin, dass Verhandlungen über die Erstlizenzierung oder die Mitentwicklung von Technologien für neue Produkte von einer Gruppe geführt wurden, während nachfolgende Vertragsverhandlungen (mit denselben Lieferanten, die jedoch Jahre später stattfanden) von einer anderen Gruppe mit relativ geringer Koordination zwischen den beiden geführt wurden. In der Zwischenzeit wurden die Verhandlungen mit diesen Lieferanten und anderen Dritten über Wartungs- und Reparaturdienstleistungen sowie Ersatzteile von einer weiteren Gruppe geführt, und alle drei Arten von Verhandlungen fanden zu unterschiedlichen Zeitplänen statt.

Durch die ganzheitliche Betrachtung dieser getrennten, aber zusammenhängenden Verhandlungen konnte das Halbleiterunternehmen die Leistungsdynamik verändern. Teams, die Lieferverträge aushandelten, räumten ein, dass sie kaum eine andere Wahl hatten, als die Preise und Bedingungen eines etablierten Lieferanten zu akzeptieren, konnten jedoch auf bevorstehende Produkteinführungen hinweisen und warnen, dass unangemessene Positionen, die jetzt gehalten werden, Lieferanten höchstwahrscheinlich davon ausschließen würden, für Produkte der nächsten Generation in Betracht gezogen zu werden – und alle damit verbundenen nachgelagerten Einnahmen. Sie teilten auch Daten über die Einnahmequellen für Wartung und Reparatur und ihre wachsende Fähigkeit, solche Geschäfte an Partner weiterzuleiten, die Vernünftigkeit und guten Glauben bewiesen.

Drohungen und Versprechungen über zukünftige Geschäfte waren in der Vergangenheit von den Verhandlungsführern des Unternehmens gemacht worden, aber sie waren nicht spezifisch und mangelten an Glaubwürdigkeit. Nun waren die Vorteile einer verstärkten Zusammenarbeit und der potenzielle Verlust von Chancen für die Lieferanten greifbar – und damit überzeugend.

Berücksichtigen Sie die Auswirkungen von Timing und Sequenzierung

Viele Menschen versuchen, die Verhandlungen zu beschleunigen oder zu verlangsamen, um Druck auf die andere Seite auszuüben und Zugeständnisse zu erzielen. Aber Drucktaktiken gehen oft nach hinten los. Eine sorgfältige Abwägung, wie die andere Seite wahrscheinlich reagieren wird, sollte bestimmen, wann eine Verhandlung beschleunigt, verlangsamt oder unterbrochen werden sollte.

Vor einigen Jahren verhandelte ein kleines Technologieunternehmen über die Verlängerung eines kritischen Vertrags mit einem Internet-Giganten. Das kleine Unternehmen hing stark von den Einnahmen ab, die der Deal erzielte, und der Gedanke, auch nur für kurze Zeit darauf zu verzichten, war beängstigend. Um die kleine Firma unter Druck zu setzen, zeigte der Behemoth wenig Dringlichkeit, den Deal abzuschließen, und signalisierte, dass er nicht sicher war, ob der Vertrag es wert war, verlängert zu werden.

Das war eine große Fehleinschätzung. Das Verhandlungsteam des kleinen Unternehmens erkannte, dass es wenig tun konnte, um die andere Seite dazu zu bringen, schneller zu werden, und beschloss, die Zeit zu nutzen, um Unterstützung im Ökosystem der Kunden und Geschäftspartner des Unternehmens aufzubauen, um stattdessen eine Partnerschaft mit einem der riesigen Konkurrenten des Giganten einzugehen. Diese Zeit war gut angelegt. Als eine solche Alternative von unvorstellbar zu denkbar zu plausibel wurde, wuchs die Hebelwirkung des kleineren Unternehmens. Am Ende wurde der Vertrag mit dem Behemoth für einen neunstelligen Wert verlängert, was einer fast fünffachen Steigerung gegenüber dem auslaufenden Deal entsprach. Während der Lauf der Zeit das kleine Unternehmen wegen seiner schwindenden Barreserven nervös machte, gab es ihm auch die Möglichkeit, die Landschaft, in der die Verhandlungen stattfanden, erheblich zu verändern.

Es ist auch wichtig, die Reihenfolge zu choreografieren, in der Sie Probleme ansprechen oder verschiedene Akteure einbeziehen. Die Lösung einiger Probleme kann die Einsätze zurücksetzen oder den Rest der Verhandlung neu gestalten.

Ein gutes Beispiel für ein strategisches Umdenken in einer Verhandlung kommt aus der Öl- und Gasindustrie. Im Rahmen eines Joint-Venture-Deals mit einer nationalen Ölgesellschaft hatte ein großes multinationales Unternehmen vereinbart, dass ein bestimmter Wettbewerber, wenn er sich später an dem Deal beteiligen wollte, dies tun könnte, indem er seinen Anteil am Kapital plus Zinsen für die Zeit zahlt, an der er nicht teilgenommen hatte. Einige Jahre später löste dieses zweite multinationale Unternehmen tatsächlich seine Option aus und versuchte, Verhandlungen über den Zinssatz aufzunehmen. Anstatt zu diskutieren, wie viele Punkte über oder unter dem LIBOR angemessen wären, beschloss der multinationale Konzern, zur Ölgesellschaft zurückzukehren und zu verhandeln, welche weiteren Bedingungen für das überarbeitete Abkommen gelten sollten. Das multinationale Unternehmen schlug den Grundsatz vor, dass ein späterer Marktteilnehmer keine höhere Rendite erzielen sollte als die ursprünglichen Partner, die ein größeres Risiko eingegangen waren, bevor sich das Projekt bewährt hatte. Die Ölgesellschaft stimmte bereitwillig zu.Nachdem diese Angelegenheit geklärt war, wandte sich das multinationale Unternehmen an den neuen zukünftigen Partner und demonstrierte anhand der kürzlich geprüften Bücher für das Joint Venture, dass die von einem neuen Partner geschuldeten Zinsen 60% pro Jahr betragen müssten, nicht so etwas wie LIBOR. Nach anfänglichem Schock stimmte der ankommende Partner zu.

Fünf Fragen können Verhandlungsführern helfen, Timing und Sequenzierung strategisch zu steuern:

1. Welche Veränderungen auf dem externen Markt könnten den Wert oder die Bedeutung des Deals für jede Partei erhöhen oder verringern?
2. Inwieweit können wir zusätzliche Zeit nutzen, um unsere Walkaway-Alternativen zu stärken?
3. Inwieweit kann die andere Seite zusätzliche Zeit nutzen, um ihre Walkaway-Alternativen zu stärken?
4. Wie können mit anderen Parteien ausgehandelte Abkommen den Umfang der Verhandlungen beeinflussen oder Präzedenzfälle schaffen, die die Art und Weise beeinflussen, wie wir Schlüsselfragen lösen?
5. Welche Ereignisse oder Veränderungen auf dem externen Markt könnten die Stärke unserer Walkaway—Alternativen – und der der anderen Seite – beeinträchtigen oder für beide Seiten vorteilhafte Möglichkeiten schaffen?

Seien Sie kreativ in Bezug auf den Prozess und die Gestaltung

Wenn Sie sich einem High-Stakes-Deal mit einem mächtigen Gegenstück nähern, diskutieren viele Unterhändler darüber, ob sie zunächst ihren eigenen Vorschlag unterbreiten oder die andere Seite darum bitten sollen. Sie fragen sich auch oft, ob sie Stärke projizieren sollten, indem sie in ihrem ersten Angebot oder Gegenangebot nach aggressiven Bedingungen fragen, oder signalisieren Sie den Wunsch nach einem Win-Win-Ergebnis durch ausgewogenere und vernünftigere Bedingungen. Aber solch binäres Denken macht uns blind für die vielen Möglichkeiten, wie wir den Verhandlungsprozess gestalten können, um das Risiko zu reduzieren und die Wahrscheinlichkeit eines großartigen Ergebnisses zu erhöhen.

Schauen wir uns ein globales Gesundheitsunternehmen an, das auf einen einzigen Lieferanten angewiesen war, um eines seiner größten umsatzgenerierenden Produkte herzustellen. Der Lieferant hielt zahlreiche Patente, die für den Herstellungsprozess wesentlich waren, so dass der Wechsel zu einem anderen Jahre und große Investitionen in die Neugestaltung erfordert hätte. Viele Jahre lang war der Lieferant jedoch nicht bereit gewesen, an der Verbesserung der Qualität und der Produktionseffizienz zusammenzuarbeiten. Als sich der Vertrag mit ihm dem Ablauf näherte, überlegte das Gesundheitsunternehmen, wie es die Verhandlungen für eine Verlängerung eröffnen könnte. Sollte es große Preissenkungen und andere Verbesserungen verlangen? Oder sollte es mit vernünftigeren Bedingungen beginnen und hoffen, dass der Lieferant in Sachleistungen reagiert?

Nach langer Debatte über die Kompromisse entwickelte das Gesundheitsunternehmen einen dritten Ansatz. Anstatt zunächst ein erstes Term Sheet zu senden, lud es den Lieferanten zu einem Prenegotiation Summit ein — einer gemeinsamen Diskussion darüber, was für jede Seite im Rahmen des vorherigen Vertrags gut funktioniert hatte und was nicht und wie sich der Markt und die Geschäftsziele jeder Seite verändert hatten. Dies wurde als risikoarmer Schritt angesehen. Der Lieferant könnte das Angebot gut ablehnen, aber na und? Das Verhandlungsteam des Gesundheitsunternehmens würde dann einfach wieder ein Eröffnungs-Termsheet senden.

Zur Überraschung einiger im Team nahm der Lieferant die Einladung an. Während des Gipfels teilte das Team des Gesundheitsunternehmens eine Analyse der Wirtschaftlichkeit und der sich entwickelnden Marktposition des Produkts des Unternehmens mit. Es zeigte sich, dass neue wettbewerbsfähige Angebote dem Produkt erhebliche Marktanteile entziehen würden, wenn der Preis des Produkts nicht erheblich sinken würde. Die Analyse löste eine lebhafte Diskussion aus, die sich nicht auf Verhandlungen, sondern auf gemeinsame Problemlösungen konzentrierte. Dies führte wiederum zu Überlegungen, wie die Zusammenarbeit der Unternehmen kreativ umstrukturiert werden kann, und zu einer Reihe von Grundsätzen für die Aushandlung von Handelsbedingungen im neuen Vertrag, einschließlich eines Rahmens für die Aufteilung von Risiken und Chancen. Der ultimative Deal ersparte dem Hersteller zig Millionen Dollar, wurde aber vom Lieferanten als günstiger angesehen als der frühere Vertrag. Beide Seiten waren sich einig, dass ein traditioneller „Angebot-Gegenangebot“ —Verhandlungsprozess bestenfalls zu einem deutlich weniger wertvollen Deal für beide geführt hätte – und leicht zu keinem Deal hätte führen können.

FAZIT

Verhandlungen mit hohen Einsätzen erzeugen in der Regel viel Angst. Dies führt dazu, dass sich die Dealmaker auf (wahrgenommene) Bedrohungen konzentrieren, anstatt alle möglichen Formen der Hebelwirkung zu identifizieren und expansiv über Optionen nachzudenken. In diesem Fall treffen die Verhandlungsführer eher schlechte taktische Entscheidungen, indem sie entweder dem Druck der anderen Seite nachgeben oder versehentlich ihre eigenen schlimmsten Befürchtungen aufkommen lassen.

Ein strategischer Verhandlungsansatz beinhaltet mehr als die Wahl einer kooperativen oder wettbewerbsorientierten Haltung, und ein Denken in solchen binären Begriffen ist fast immer kontraproduktiv. Wenn Sie die Verbindungen zwischen einer Verhandlung und anderen mit derselben Partei im Laufe der Zeit (und sogar mit anderen Parteien) bewerten, genau prüfen, ob sie über die richtigen Dinge verhandeln, und sich darauf konzentrieren, wann und wie sie am effektivsten mit der anderen Seite in Kontakt treten können, erhalten Sie weitaus mehr Wert für Dealmaker.