neuvoessamme asiakkaitamme neuvotteluissa kysymme usein, miten he aikovat laatia neuvottelustrategian. Useimmat vastaavat, että he tekevät jonkin verran suunnittelua ennen kuin ryhtyvät yhteistyöhön vastapuoliensa kanssa—esimerkiksi tunnistamalla kummankin osapuolen parhaan vaihtoehdon neuvotellulle sopimukselle (BATNA) tai tutkimalla toisen osapuolen keskeisiä etuja. Mutta sen lisäksi he tuntevat itsensä rajoitetuiksi siinä, miten hyvin he voivat valmistautua. Mitä kuulemme useimmiten on ” se riippuu siitä, mitä toinen osapuoli tekee.”

fair enough. Useimmissa rutiinineuvotteluissa riittää reaktiivinen lähestymistapa. Kun panokset ovat alhaiset, taitavat neuvottelijat voivat kääntyä suhteellisen helposti yhdestä taktiikasta toiseen vastapuolen tehdessä siirtoja, ja usein se riittää varmistamaan, että lopullinen sopimus kaappaa täysin arvoa heille. Mutta aika ajoin dealmakers löytää itsensä monimutkaisia neuvotteluja korkeammilla panoksilla. Niissä tilanteissa ne vaativat paljon jämäkämpää lähestymistapaa. Aivan kuten liike-elämän, poliittisten ja sotilaallisten johtajien, neuvottelijat tarvitsevat strategisen kehyksen, joka valaisee keskeisiä valintoja, joita heidän on tehtävä saavuttaakseen lopulliset tavoitteensa.

niiden 30 vuoden aikana, jotka olemme olleet neuvonantajina sadoissa neuvotteluissa, aina sopimuksista aseellisten konfliktien ratkaisemiseen miljardien dollarien kaupallisiin sopimuksiin, olemme kodifioineet, mikä tekee neuvottelustrategioista tehokkaita. Neuvottelijoiden olisi aloitettava niiden kehittäminen hyvissä ajoin ennen neuvottelujen aloittamista, mutta prosessi on dynaaminen ja iteratiivinen, ja sitä olisi jatkettava, kunnes lopullinen sopimus on tehty—ja joissakin tapauksissa sen jälkeenkin. Harkituilla strategioilla neuvottelijat voivat tukahduttaa halun reagoida vastapuoliin tai tehdä ennalta ehkäiseviä toimia, jotka perustuvat vastapuolen aikeita koskeviin pelkoihin. He pystyvät varautumaan pahimpaan, mutta eivät laukaise sitä-ja tunnistamaan toimet, joilla on todennäköisesti merkittävä vaikutus sopimuksen tuloksiin.

tässä ovat keskeiset strategiset periaatteet, joita neuvottelijoiden tulisi soveltaa seuraavaan monimutkaiseen sopimukseensa.

vastaehdokkaat

ihmisillä on tapana tehdä sopimuksia ilmiselvien osapuolten kanssa. Jos olemme myyjiä, etsimme ostajan; jos olemme lainanottajia, etsimme lainanantajan. Mutta usein unohdamme monia muita neuvottelua ympäröivässä ekosysteemissä: kilpailijoitamme, toimittajiamme ja asiakkaitamme—ja heidän kilpailijoitaan, toimittajiaan ja asiakkaitaan. Tarvitsemme lähestymistavan, joka kattaa kaikki osapuolet, jotka voivat ja auttavat meitä saavuttamaan tavoitteemme.

sellaisen laatimiseksi neuvottelijoiden tulisi vastata seuraaviin kysymyksiin:

1. mitä liiketaloudellisia tuloksia neuvotteluilla tavoitellaan?
2. ketä kiinnostaa nuo tulokset?
3. kuka voi tehdä jotain näiden tulosten eteen?
4. miten voimme sitoutua suoraan tai välillisesti osapuoliin, jotka ovat osittain kiinnostuneita näiden tulosten saavuttamisesta?

pohdi, miten elokuvien ja musiikin esittämiseen DVD-levyillä tarvittavien keskeisten patenttien haltija pyrki estämään halpalentovalmistajia Kiinassa loukkaamasta sen immateriaalioikeuksia (ja kilpailemasta epäoikeudenmukaisesti sen asianmukaisesti lisensoitujen kumppaneiden kanssa). Aluksi se yritti neuvotella näiden valmistajien kanssa, mutta useimmissa tapauksissa se yksinkertaisesti sivuutettiin. Ja silloinkin, kun kiinalaiset valmistajat haastettiin menestyksekkäästi ja heidät alistettiin oikeusprosessiin, he yksinkertaisesti sulkivat myymälänsä ja avasivat sen sitten toisella nimellä.

pyrkiessään toivottuun lopputulokseen (loukkaavien tuotteiden myynnin pysäyttäminen merkittävillä markkinoilla) patentin haltija tajusi, että vaikka se ei voikaan saada valmistajia luopumaan lisensoimattomien DVD-soittimien valmistamisesta, se voisi saada suuret maahantuojat ja jakelijat lopettamaan kyseisten tuotteiden ostamisen ja myymisen. Auttamalla maahantuojia ja jakelijoita tunnistamaan rikkomuksen ja immateriaalioikeuksiin liittyvät kysymykset patentin omistaja sai heidät samalle puolelle, mikä olisi muuten ollut jyrkkä ylämäkeen neuvottelut luvattomien valmistajien kanssa.

analysoi vastapuolen vaalipiirejä

suurten panosten neuvotteluissa dealmakersilla on tapana puhua siitä, kuinka paljon valtaa ja vipuvoimaa toisella puolella on, mihin toinen osapuoli suostuu tai ei suostu, ja miten vaikuttaa sen käyttäytymiseen. Vaikka vastapuolten katsominen ikään kuin ne olisivat yksi monoliittinen kokonaisuus on kätevää, tämä asenne johtaa säännöllisesti analyyttisiin ja strategisiin harha-askeliin. (Kansainvälisen diplomatian alalla neuvottelijat ovat perinteisesti olleet hieman tarkkaavaisempia miettimään, miten vaikuttaa useisiin vaalipiireihin sopimuksia tehtäessä—oli kyse sitten Talebanista tai vanhasta Neuvostoliitosta.)

esimerkiksi asiakas saattaa kokea olevansa epäedullisessa asemassa tärkeän tavarantoimittajan kanssa käytävissä neuvotteluissa, koska se edustaa vain pientä osaa tämän tavarantoimittajan kokonaisliiketoiminnasta. Lähempi tarkastelu voisi kuitenkin paljastaa, että sen osuus liiketoiminnasta on melko suuri kyseisen tavarantoimittajan jossakin tehtaassa tai tietyn yksikön tietyillä maantieteellisillä markkinoilla. Vaikka tavarantoimittajan yritysjohtajat saattaisivat pitää asiakasta merkityksettömänä, siitä riippuvainen tehtaanjohtaja tai yksikönpäällikkö näkisi sen kriittisenä. Yhtiö ei ole yksi yhtenäinen organisaatio, se on yritysten liitto. Useimmiten voittoja ja tappioita ei arvioida vain yritystasolla, vaan yksikkökohtaisesti, maantieteellisesti, tuotteittain ja laitoksittain. Sopimuksista neuvotteluvaltuudet siirretään yleensä (joskaan ei aina) vastaavasti. Vastapuolen vaalipiirien huolellinen jäsentäminen on välttämätöntä neuvotteluvalttisuuden ymmärtämiseksi.

suuren vieraanvaraisuus-ja viihdeyhtiön toimitusketjutiimi otti tämän opetuksen sydämelleen neuvotteluissa suurten juomatoimittajien kanssa. Ryhmän jäsenet tunnustivat, että neuvottelemalla myyntikavereidensa kanssa volyymialennuksista saavutettaisiin rajallinen arvo. Vasta laajentamalla keskustelua huomattavasti alennusten ja myynnin vastuualueen ulkopuolelle he oppivat, että muilla heidän tavarantoimittajiensa sidosryhmillä oli paljon enemmän arvoa annettavanaan. Oli myös tilaisuuksia keskustella promootiosponsoroinneista viihdeyhtiön tapahtumapaikoissa ja tapahtumissa, vahvoista suhteista juomatoimittajiin, jotka pystyivät täyttämään kyseiset paikat, markkinointitapahtumista, joita toimittajat pystyivät isännöimään viihdeyhtiön vieraanvaraisuuskiinteistöissä, ja paljon muuta.

arvioi uudelleen sopimuksen soveltamisalaa

valtaosa neuvottelijoista pitää sopimuksen perustavanlaatuista soveltamisalaa itsestäänselvyytenä. He voivat harkita rajoitettu joukko valintoja – esimerkiksi, lyhyempi-vs. pidemmän aikavälin tarjoukset—mutta yleensä niiden taktiikkaa ohjaavat vertailu niiden BATNA ja kuinka lähellä joitakin ensisijainen tulos he luulevat saavansa. Kuten viihdeyhtiön esimerkki osoittaa, usein on kuitenkin merkittäviä mahdollisuuksia muuttaa neuvottelualaa ja saavuttaa paljon parempia tuloksia.

Jeff Minton

harkitsi terveysalan yritystä, joka pyrki neuvottelemaan uudelleen erään lääkeyhtiön kanssa tehdyn suuren toimitussopimuksen ehdot. Terveydenhuoltoalan yritys tarvitsi paljon lisää valmistuskapasiteettia lääkeyhtiön omistamalta ja ylläpitämältä suurelta tehtaalta. Lääkeyhtiö ei halunnut tarjota alkuperäistä sopimusta suurempaa kapasiteettia, koska se ennakoi tarvitsevansa tulevaisuudessa enemmän omia tuotteitaan samassa laitoksessa. Monia luovia vaihtoehtoja tutkittiin, kuten yhteisiä pääomainvestointeja tehtaan tehokkuuden ja tuotoksen lisäämiseksi, muuttuneita rahoitusehtoja sekä mahdollisuutta” tehtaan sisällä ” – toimintamalliin. Kummankaan osapuolen tarpeisiin ei kuitenkaan löytynyt ratkaisua.

kun neuvottelujen soveltamisalaa laajennettiin voimassa olevan sopimuksen muuttamisen lisäksi ja molemmat osapuolet ryhtyivät uudelleenarvioimaan (ja jakamaan tietoa) omia maailmanlaajuisia toimiaan (mukaan lukien suunnitelmat uusien voimaloiden rakentamiseksi) ja kasvutavoitteitaan (ja niihin liittyviä pääomainvestointitarpeita), ne pääsivät sopimukseen. Uusi sopimus tasapainotti tuotantoa ja toimituksia useissa tehtaissa ja toi molemmille osapuolille huomattavasti enemmän arvoa. Neuvottelijat eivät laajentaneet vain piirakkaa, vaan koko ruokalistaa.

tai vaikkapa finanssipalveluyritys, joka halusi uusia sopimuksen omistamansa dataomaisuuden kanssa ja vaati tuntuvaa hinnankorotusta. Datayhtiön vuosikertomuksen ja tuloskehitysten analyysi osoitti, että se keskittyi kasvattamaan liikevaihtoa muista tuotteista ja palveluista—niistä, joita rahoituspalveluyritys oli ostamassa useilta muilta toimittajilta. Vaikka jotkut näistä nykyisistä toimittajista olivat erittäin arvostettuja kumppaneita, eikä ollut järkevää harkita liiketoiminnan siirtämistä pois heiltä, muissa tapauksissa rahoitusyhtiö voisi antaa tietojen toimittajalle liiketoiminnan kasvua alueilla, jotka se halusi rakentaa. Yrityksen neuvotteluryhmä tarjoutui tekemään tämän-mutta vain, jos palveluntarjoaja suostui-kohtuullisempiin ehtoihin tiedoille, joihin sillä oli tosiasiallinen monopoli.

on syytä huomata, kuinka vastavaikutteinen tämä lähestymistapa on. Kun vastakkaisia osapuolia, joilla näyttää olevan enemmän vaikutusvaltaa, luonnollinen taipumus on etsiä keinoja heikentää, että vaikutusvaltaa-löytää walkaway vaihtoehtoja ja esittää uhkia. Tällaiset yritykset epäonnistuvat usein tai heikentävät myyntimenestystä. Opetus tässä on tarjota toiselle puolelle uusia mahdollisuuksia sen sijaan, että keskitytään vain tarpeisiin, jotka vain se voi täyttää sinulle.

joskus oikea strategia on jopa sopimuksen supistaminen. Klassinen neuvotteluohje on arvioida huolellisesti (ja pyrkiä parantamaan) BATNAASI. Ongelma on, että useimmissa korkean panoksen neuvotteluissa-ei ole vaihtoehtoa jollekin sopimukselle toisen osapuolen kanssa. Kaivautuminen syvemmälle BATNA-analyysiin on elintärkeää tällaisissa skenaarioissa. Tärkeintä ei ole vain harkita tukku vaihtoehtoja tahansa sopimuksen voimakas vastine, vaan tutkia vaihtoehtoja joitakin osia, mitä etsit kautta, että sopimus.

näin tämä lähestymistapa toimi lääkintälaiteyhtiössä, joka tunsi olevansa voimaton neuvotteluissaan tärkeitä alueellisia markkinoita hallitsevan jakelijan kanssa. Millään muulla jakelijalla ei ollut vastaavaa kattavuutta alueella. Harkittuaan soveltamisalan laajentamista, laitteen valmistaja sen sijaan päätti kaventaa sitä. Se yksilöi joillekin tuotteilleen vaihtoehtoisia jakelukanavia joillakin alueellisten markkinoiden segmenteillä. Sen tuotteiden saattaminen markkinoille pienempien jakelijoiden tuotevalikoimalla olisi ollut kohtuuttoman monimutkaista, ja se olisi lisännyt kustannuksia ja vähentänyt tuloja. Mutta kun laitevalmistaja oli määritellyt strategian, jolla rajattiin sopimuksen soveltamisalaa vakiintuneen jakelijan kanssa, neuvottelut siirtyivät huomattavasti tasaisemmalle pohjalle.

jakelija lakkasikin esittämästä vaatimuksia ja uhkauksia ja ryhtyi yhteistyöhön. Osapuolet arvioivat yhdessä, missä laitevalmistajan palveleminen oli jakelijalle erityisen kallista (liiketoiminnasta jakelija Itse asiassa mielellään luopui) ja missä laitevalmistajan olisi ollut vaikeinta siirtyä vaihtoehtoisiin jakelijoihin. Suppeamman soveltamisalan vuoksi jakelija oli valmis vähentämään joitakin vaatimuksiaan (tarkoituksena oli kattaa kustannukset, jotka aiheutuvat matalakatteisten tuotteiden jakelusta kalliilla palvelusegmenteillä). Laitevalmistajan kohdalla hinta siitä, että hän suostui suureen osaan siitä, mitä jakelija pyysi, putosi merkittävästi.

mieti uudelleen vipuvoiman luonnetta

aivan liian usein dealmakers yhdistää neuvotteluvoiman vahvaan BATNAAN ja samanaikaiseen kykyyn vahingoittaa toista osapuolta. Pohjimmiltaan heidän viestinsä on: me emme tarvitse sopimusta sinun kanssasi, ja sinä tarvitset sopimuksen meidän kanssamme, joten me saamme sanella ehdot. Tällainen ajattelutapa johtaa painostustaktiikkaan. Se saa myös neuvottelijat, joilla ei ole houkuttelevia vaihtoehtoja, päättelemään, ettei heillä ole valtaa, mikä puolestaan aiheuttaa virhearvioita ja perusteettomia myönnytyksiä. Lisäksi heidän voimattomuuden tunteensa voivat synnyttää pelkoa ja mielipahaa—negatiivisia tunteita, jotka vaikeuttavat luovaa ajattelua mahdollisista keinoista optimaaliseen lopputulokseen.

ratkaisuna on ajatella yli walkaway-vaihtoehtojen ja pohtia pakkovoiman lisäksi myös positiivista vipuvoimaa. Positiivisella vipuvaikutuksella tarkoitamme asioita, joita neuvottelijat voivat ainutlaatuisella tavalla tarjota saadakseen vastapuolen haluamaan sopimusta sen sijaan, että he pelkäisivät sopimuksen puuttumista.

monilla teknologiayrityksillä on IP-tiimejä, jotka pyrkivät taivuttelemaan kulutuselektroniikkayhtiöitä, kuten Applea, Sonya ja LG: tä maksamaan lisensseistä. Neuvottelut immateriaalioikeuksista näillä markkinoilla ovat uskaliaan monimutkaisia. Patenttirikkomukset ovat yleisiä-vaikkakin usein tahattomia. Laillisia yrityksiä kerätä rojalteja vaikeuttaa suuresti tunnettu patenttitrollien ilmiö. Tämän seurauksena useimmat IP-lisensointiryhmät kamppailevat ”jonossa ylöspäin” yksinkertaisesti aliresursoitujen lisenssiryhmien harkittavaksi, jotka tuntevat kaikkien osapuolten piirittävän oikeutta rojalteihin-ja tarjoavat vain vähän vastineeksi, paitsi sopimuksen olla haastamatta oikeuteen.

erään tunnetun teknologiayrityksen IP-lisensointitiimillä oli vahva korvaussalkku ja vakuuttavia markkinatietoja oikeuksista, joita muut yritykset rikkoivat. Tiimi yritti olla luova ja joustava, tarjoten yhdistellä maksuja aiemmista rikkomuksista, jatkuvista rojalteista ja ristiinlisensseistä. Kuitenkin sen BATNA-arkistointi oikeusjuttuja vastaan loukkaajia, jotka huomiotta se-ei ollut vahva, koska kyky valvoa patenttioikeuksia ja kerätä vahingonkorvauksia oli vaikeutettu viime vuosina monilla lainkäyttöalueilla ympäri maailmaa. Firmalla ei ollut erityisen hyviä tuloksia myöskään oikeudessa. Eri kulutuselektroniikkayrityksille oli järkevää torjua tiimin vaatimukset. Ja niin he tekivätkin.

elektroniikkayritysten liiketoimintamalleja ja strategioita tutkimalla tiimi pystyi määrittämään, mitkä yrityksen patentoimat teknologiat täydentävät tärkeitä aloitteita kussakin kohdelisenssissä. Yhteistyössä yrityksen tech-ja myyntiosastojen kanssa tiimi määritteli sitten arvoluonnokset, jotka osoittavat kullekin kohdelisensaattorille, miten se voisi käyttää yrityksen IP: tä uusien tuotteiden tai tulovirtojen tuottamiseen. Yksi elektroniikkayritys, esimerkiksi, voisi hyödyntää tech yritys ääni ja kuvantaminen IP elder-care tarjontaa, ja toinen voisi parantaa laitteen yrityksen virtuaalitodellisuus asiantuntemusta. Nämä mahdollisuudet tekivät elektroniikkayritysten kannattavaksi käydä mielekkäitä neuvotteluja tiimin kanssa. Vaikka tämä strategia vaati paljon aikaa ja vaivaa, payoff oli sen arvoista.

Etsi yhteyksiä neuvotteluihin

useimmat neuvottelijat keskittyvät yksinomaan käsillä olevan sopimuksen arvon maksimointiin. Näin tehdessään ne usein heikentävät tulevien neuvottelujen—omien ja kollegoidensa-onnistumista. Strateginen lähestymistapa edellyttää, että onnistumista tarkastellaan nykyistä sopimusta pidemmälle ja erityisesti sitä, miten sen asettamat ennakkotapaukset luovat ankkureita ja muokkaavat dynamiikkaa tulevissa neuvotteluissa. Loppujen lopuksi, lukuun ottamatta puhdasta omaisuuden myyntiä ja ostoa, useimmat korkean panoksen neuvottelut ovat toistuvia liiketoimia, jotka toteutetaan pitkäaikaisten suhteiden yhteydessä.

useiden neuvottelujen linkkien analysointi voi paljastaa piileviä vipuvaikutuksen muotoja. Ajatellaanpa erästä maailmanlaajuista puolijohdeyhtiötä,joka koki jatkuvasti OEM-komponenttitoimittajien kohtuuttomien hinnankorotusten puristavan sitä. Suuri ongelma oli se, että yksi ryhmä kävi neuvotteluja uusien tuotteiden alkuperäisestä lisensoinnista tai teknologian yhteiskehityksestä, kun taas myöhemmät sopimusneuvottelut (samojen toimittajien kanssa, mutta vuosia myöhemmin) hoiti toinen ryhmä, ja niiden välinen koordinointi oli suhteellisen vähäistä. Samaan aikaan huolto-ja korjauspalveluja sekä varaosia koskevat neuvottelut näiden toimittajien ja muiden kolmansien osapuolten kanssa hoiti vielä yksi ryhmä, ja kaikki kolme neuvottelutyyppiä käytiin eri aikatauluissa.

tarkastelemalla näitä erillisiä mutta niihin liittyviä neuvotteluja kokonaisvaltaisesti puolijohdeyhtiö pystyi muuttamaan voimadynamiikkaa. Toimitussopimuksia neuvottelevat tiimit myönsivät, että niillä ei ollut muuta vaihtoehtoa kuin hyväksyä vakiintuneen toimittajan hinnoittelu ja ehdot, mutta ne pystyivät viittaamaan tuleviin tuotteiden markkinoille tuloihin ja varoittamaan, että nyt vallitsevat kohtuuttomat positiot todennäköisesti estäisivät tavarantoimittajia harkitsemasta seuraavan sukupolven tuotteita-ja kaikkia niihin liittyviä jatkojalostustuloja. He jakoivat myös tietoja huolto-ja korjaustulovirrasta ja kasvavasta kyvystään ohjata tällaista liiketoimintaa kumppaneille, jotka osoittivat järkevyyttä ja vilpittömyyttä.

yhtiön neuvottelijat olivat aiemmin esittäneet uhkauksia ja lupauksia tulevasta liiketoiminnasta, mutta ne eivät olleet tarkkoja ja niistä puuttui uskottavuus. Nyt yhteistyön lisäämisen hyödyt ja mahdollisuuksien mahdollinen menettäminen olivat tavarantoimittajille kouriintuntuvia—ja siten vakuuttavia.

Pohdi ajoituksen ja jaksotuksen vaikutusta

monet pyrkivät nopeuttamaan tai hidastamaan neuvotteluja painostaakseen vastapuolta ja saadakseen myönnytyksiä. Painostustaktiikka kuitenkin kostautuu usein. Huolellisen harkinnan siitä, miten vastapuoli todennäköisesti reagoi, pitäisi ohjata, milloin nopeuttaa, hidastaa tai keskeyttää neuvottelut.

muutama vuosi sitten pieni teknologiayritys kävi neuvotteluja kriittisen sopimuksen uusimisesta internet-behemotin kanssa. Pieni yritys oli paljon riippuvainen kaupan tuottamista tuloista, ja ajatus siitä, että joutuisin olemaan ilman sitä edes vähän aikaa, oli pelottava. Pyrkiessään painostamaan pientä firmaa behemoth ei osoittanut juurikaan kiireellisyyttä sopimuksen loppuun saattamiseksi ja viestitti, ettei ollut varma, kannattaako sopimusta uusia.

tämä osoittautui suureksi virhearvioksi. Tunnustaen, että se voisi tehdä vain vähän saada toinen puoli mennä nopeammin, pienen yrityksen neuvotteluryhmä päätti hyödyntää aikaa rakentaa tukea yrityksen ekosysteemin asiakkaiden ja liikekumppaneiden mahdollisuutta kumppanuuteen yhden Behemothin jättiläinen kilpailijoiden sijaan. Se aika kului hyvin. Kun tällainen vaihtoehto muuttui käsittämättömästä uskottavaksi, pienemmän yrityksen vipuvaikutus kasvoi. Lopulta sopimus Behemothin kanssa uusittiin yhdeksännumeroisella arvolla, joka merkitsi lähes viisinkertaista nousua päättyvään sopimukseen verrattuna. Vaikka ajan kuluminen sai pienen yrityksen hermostumaan sen hupenevista kassavaroista, se antoi sille myös mahdollisuuden muuttaa oleellisesti tilannetta, jossa neuvottelut käytiin.

tärkeää on myös koreografioida järjestys, jossa käsitellään asioita tai sitoutetaan eri pelaajia. Joidenkin kysymysten ratkaiseminen voi nollata panokset tai muuttaa neuvottelujen loppuosan.

hyvä esimerkki neuvottelujärjestyksen strategisesta uudelleenarvioinnista tulee öljy-ja kaasuteollisuudesta. Osana kansallisen öljy-yhtiön kanssa tehtyä yhteisyrityssopimusta eräs suuri monikansallinen yritys oli sopinut, että jos tietty kilpailija haluaa myöhemmin liittyä sopimukseen, se voi tehdä sen maksamalla osuutensa pääomasta korkoineen siltä ajalta, jona se ei ollut osallistunut. Muutama vuosi myöhemmin tuo toinen monikansallinen yhtiö todellakin käynnisti optionsa ja pyrki aloittamaan neuvottelut korkotasosta. Sen sijaan, että olisi keskusteltu siitä, kuinka monta kohtaa LIBORin ylä-tai alapuolella olisi tarkoituksenmukaista, monikansallinen yhtiö päätti palata öljy-yhtiön luo ja neuvotella, mitä lisäehtoja tarkistettuun sopimukseen pitäisi soveltaa. Monikansallinen yhtiö ehdotti periaatetta, jonka mukaan myöhempi tulija ei saisi ansaita korkeampaa tuottoa kuin alkuperäiset kumppanit, jotka olivat ottaneet suuremman riskin ennen kuin projekti oli osoittanut arvonsa. Öljy-yhtiö suostui auliisti.

kun asia oli ratkaistu, monikansallinen yhtiö kääntyi uuden osakkaan puoleen ja osoitti äskettäin yhteisyritystä varten tarkastettujen kirjanpitojen avulla, että tulevan osakkaan koron olisi oltava 60 prosenttia vuodessa, ei mitään LIBORin kaltaista. Jonkin alkujärkytyksen jälkeen tuleva kumppani suostui.

viisi kysymystä voi auttaa neuvottelijoita strategisesti hallitsemaan ajoitusta ja Jaksotusta:

1. mitkä muutokset ulkoisilla markkinoilla saattavat lisätä tai vähentää kaupan arvoa tai merkitystä kullekin osapuolelle?
2. missä määrin voimme käyttää lisäaikaa vaihtoehtojen vahvistamiseen?
3. missä määrin vastapuoli voi käyttää lisäaikaa vaihtoehtojensa vahvistamiseen?
4. miten muiden osapuolten kanssa neuvotellut sopimukset voisivat vaikuttaa neuvottelun laajuuteen tai luoda ennakkotapauksia, jotka vaikuttavat tapaan ratkaista keskeisiä kysymyksiä?
5. mitkä tapahtumat tai muutokset ulkoisilla markkinoilla saattavat vaikuttaa haitallisesti meidän—ja vastapuolen—vaihtoehtojen vahvuuteen tai luoda molempia hyödyttäviä mahdollisuuksia?

suhtaudu prosessiin luovasti ja muotoile

lähestyttäessä suurten panosten sopimusta vaikutusvaltaisen vastapuolen kanssa monet neuvottelijat keskustelevat siitä, pitäisikö aloittaa antamalla oma ehdotus vai pyytämällä toista osapuolta tekemään niin. He myös usein pohtivat, pitäisikö heidän projisoida voimaa pyytämällä aggressiivisia ehtoja ensimmäisessä tarjouksessaan tai vastatarjouksessaan, tai viestittää halu win-win lopputulokseen tasapainoisempien ja järkevämpien ehtojen avulla. Mutta tällainen binäärinen ajattelu sokaisee meidät monin tavoin voisimme muokata neuvotteluprosessia riskin vähentämiseksi ja suuren tuloksen todennäköisyyden lisäämiseksi.

katsotaanpa globaalia terveydenhuoltoyhtiötä, joka oli riippuvainen yhdestä toimittajasta tehdäkseen yhden suurimmista tuloja tuottavista tuotteistaan. Toimittajalla oli hallussaan lukuisia valmistusprosessin kannalta olennaisia patentteja, joten siirtyminen toiseen olisi vaatinut vuosia ja suuria investointeja uudelleensuunnitteluun. Toimittaja oli kuitenkin ollut monien vuosien ajan haluton tekemään yhteistyötä laadun ja valmistustehokkuuden parantamiseksi. Kun sopimus sen kanssa läheni umpeutumistaan, terveydenhuoltoyhtiö pohti, miten aloittaa yt-neuvottelut. Pitäisikö sen vaatia isoja hinnanalennuksia ja muita parannuksia? Vai pitäisikö aloittaa järkevämmillä ehdoilla ja toivoa, että toimittaja vastasi samalla mitalla?

pitkän väittelyn jälkeen terveydenhoitoyhtiö kehitti kolmannen toimintamallin. Sen sijaan, että se aloittaisi lähettämällä ensimmäisen termin, se kutsui toimittajan ennen neuvotteluja pidettävään huippukokoukseen—yhteiseen keskusteluun siitä, mikä oli toiminut hyvin ja mikä ei, kummankin osapuolen osalta aiemman sopimuksen mukaisesti ja miten markkinat ja kummankin osapuolen liiketoiminnan tavoitteet olivat muuttuneet. Tätä pidettiin vähäisen riskin siirtona. Toimittaja voi hyvinkin kieltäytyä tarjouksesta, mutta mitä sitten? Terveydenhuoltoyhtiön neuvotteluryhmä palaisi tämän jälkeen vain alkusanojen lähettämiseen.

joidenkin joukkueen jäsenten yllätykseksi toimittaja hyväksyi kutsun. Huippukokouksen aikana terveydenhuoltoyhtiön tiimi jakoi analyysin yrityksen tuotteen taloudesta ja kehittyvästä markkina-asemasta. Se osoitti, että jos tuotteen hinta ei laskisi merkittävästi, uudet kilpailukykyiset tuotteet veisivät siltä huomattavan markkinaosuuden. Analyysi käynnisti vilkkaan keskustelun, joka ei keskittynyt tinkimiseen vaan yhteiseen ongelmanratkaisuun. Tämä puolestaan johti siihen, että pohdittiin, miten yritysten yhteistyötä voitaisiin uudistaa luovasti, ja määriteltiin periaatteet, joiden mukaisesti uudessa sopimuksessa neuvotellaan kaupallisista ehdoista, mukaan lukien riskien ja palkkioiden jakamista koskeva kehys. Ultimate-kauppa säästi valmistajalta kymmeniä miljoonia dollareita, mutta toimittaja piti sitä aikaisempaa sopimusta suotuisampana. Molemmat osapuolet olivat yhtä mieltä siitä, että perinteinen ”tarjous-vastatarjous”—neuvotteluprosessi olisi parhaimmillaan tuottanut molemmille huomattavasti vähemmän arvokkaan sopimuksen-ja olisi helposti voinut johtaa siihen, ettei sopimusta olisi syntynyt lainkaan.

Päättyminen

suurten panosten neuvottelut tapaavat tuottaa paljon ahdistusta. Tämä johtaa dealmakers keskittyä (koettu) uhkia sijaan tunnistaa kaikki mahdolliset vipuvaikutuksen ja ajatella ekspansiivisesti vaihtoehtoja. Silloin neuvottelijat tekevät todennäköisemmin huonoja taktisia valintoja, joko antavat periksi vastapuolen painostukselle tai aiheuttavat tahattomasti omat pahimmat pelkonsa.

strategiseen neuvottelutapaan kuuluu muutakin kuin yhteistyö-tai kilpailuasetelman valinta, ja tällainen binäärinen ajattelu on lähes aina haitallista. Arvioimalla yhteyksiä yhden neuvottelun ja muiden kanssa samaan osapuoleen ajan (ja jopa muiden osapuolten), ottaen tarkasti, ovatko he neuvottelevat oikeista asioista, ja keskittymällä milloin ja miten tehokkaimmin sitoutua toisella puolella avaa paljon enemmän arvoa dealmakers.