Organisaatioviestintä on prosessi, jonka kautta ihmiset rakentavat, hallitsevat ja tulkitsevat käyttäytymismalleja ja symboleja (joko sanallisia tai sanattomia) sekä tahallisesti että tahattomasti (välitteisen tai suoran) vuorovaikutuksen kautta tietyissä organisaatioyhteyksissä ja niiden välillä.

lokakuussa 2000 ”organization”-ja ”communicat” – julkaisujen haku tuotti yli 2 000 kirjaa tai lehteä kongressin verkkokirjaston luettelossa ja yli 630 väitöskirjaa Dissertations Abstract-tietokannassa. Abi / Inform, online business andorganisations-tietokanta, sisälsi lähes 1300 artikkelia, jotka oli indeksoitu joko ”organisatorinen” ja ”viestintä” aihesanoiksi ja lähes 200 artikkelia, joissa oli kaksi sanaa artikkelin otsikossa. Lisäksi monet tutkimukset osoittavat, että johtajat sijoitus viestintä yksi arvokkaimmista taitoja uusia, ja veteraani, työntekijät pitäisi olla.

Organisaatioviestintä voi tapahtua monella tasolla, mukaan lukien ihmisten välinen ja dyadinen vuorovaikutus, pienet ryhmät tai ryhmät, suuret kokoukset sekä organisaatioyksiköiden tai-yksiköiden sisällä tai niiden välillä, kokonaiset organisaatiot, teollisuussektorit ja kansalliset rajat. Tämä viestintä voi korostaa tiettyä sisältöä (kuten muistio, jossa annetaan joitakin tietoja) tai se voi korostaa suhteen luonnetta, niin sanottua ”metakommunikaatiota” (kuten tämä sama muistio, jossa korostetaan, että tiedon antaja on selvästi asiantuntija ja lukijan tulee noudattaa käskyjä). Tiedonannossa voidaan keskittyä tehtäviin tai sosiaalisiin näkökohtiin, hallinnollisiin tai operatiivisiin tehtäviin sekä levittämiseen tai vastaanottamiseen.

Organisaatioteoriat ja viestinnän rooli

erilaiset teoriat organisaatioista sisältävät erilaisia oletuksia viestinnästä. 1900—luvun alussa kehitetty ”klassinen johtamisteoria”—mukaan lukien tieteellinen johtamisteoria, hallinnollisen johtamisen teoria ja muodollinen byrokratian teoria-syntyi vastauksena suurten organisaatioiden kasvuun, jotka suorittivat standardoituja menettelyjä valmistettujen materiaalien tuottamiseksi, teollisen vallankumouksen seurauksena. Klassinen johtamisteoria esitti yleisesti, että organisaatiot voisivat olla tehokkaita ja onnistuneita hierarkkisten rakenteiden, työtehtävätietojen alaspäin suuntautuvan virtaamisen johtajilta työntekijöille, työntekijöiden rahallisten ja turvallisuusmotiivien tunnustamisen sivuuttaen sosiaaliset suhteet ja henkilökohtaiset päämäärät, tiedon epäselvyyden tai subjektiivisuuden välttämisen erityisesti säännöissä ja menettelyissä, työprosessin optimaalisen suunnittelun, auktoriteetin ja legitimiteetin sijoittumisen hierarkkiseen asemaan henkilökohtaisen ja poliittisen vaikutusvallan sijaan, työntekijöiden palkkaamisen ja palkitsemisen teknisen osaaminen ja tehtävien suorittaminen, työnjako tehokkuuden ja erikoistumisen lisäämiseksi, horisontaalisen viestinnän helpottaminen tarvittaessa, mutta vain asiaankuuluvien esimiesten hyväksynnällä, ja jatkuva keskittyminen organisaation tavoitteisiin. Klassisessa johtamisteoriassa viestintä on hyvin jäsenneltyä ja hierarkkista, persoonatonta ja keskittyy vain organisaation tavoitteisiin.

ihmissuhdeteoria ei syntynyt niinkään klassisen johtamisteorian hylkäämisenä, vaan keinona hallita suhteita hierarkkisten organisaatioiden sisällä. Kuuluisissa Hawthorne-tutkimuksissa 1920-ja 1930-luvuilla kuitenkin havaittiin, että ihmiset arvostavat sosiaalista kanssakäymistä ja huomiota. Näin ollen organisaatioviestinnän tulisi mahdollistaa ryhmän yhteenkuuluvuuden ja yhteistyön kehittäminen, työntekijöiden ja johdon sisäiset ja keskinäiset suhteet, työtyytyväisyys, johtamistaidot ja tietoisuus organisaation yhteisöstä.

toisen maailmansodan päättyessä inhimillisten voimavarojen teoria laajensi yhteiskunnallisten näkökohtien tarkastelua korostamalla jäsenten aidon osallistumisen ja osallisuuden merkitystä. Syntyi myös muita osa-alueita, kuten auktoriteettiviestinnän teoria, jonka mukaan organisaation auktoriteettia kehitetään, ylläpidetään ja hyväksytään rehellisen ja avoimen viestinnän avulla.

1960-luvulla systeemiteoria käsitteellisti systeemit siten, että ne sulautuivat suurempiin systeemeihin ja koostuivat pienemmistä alijärjestelmistä, joista jokainen oli riippuvainen toisistaan ja joista jokainen loi jotakin suurempaa kuin osien summa, ja jokainen osallistui yleisiin prosesseihin. Organisaatioympäristöt koostuvat muista organisaatioista, jotka tarjoavat panoksia polttopisteessä olevaan organisaatioon, käyttävät sen tuotoksia ja luovat siihen rajoitteita. Organisaatioita ei voida enää hallita kiinteinä, tehokkaina koneina, vaan niitä on pidettävä orgaanisina, mukautuvina ja jatkuvasti haastavina prosesseina, jotka vaativat jatkuvaa viestintää järjestelmän rajojen sisällä ja yli.

niihin liittyviä käsitteitä ovat organisaatioon liittyvät viestintäverkot ja roolit, kuten portinvartijat (jotka suodattavat viestintää tietylle johtajalle tai ylöspäin organisaation kautta), yhteyshenkilöt (jotka välittävät vuorovaikutusta kahden ryhmän välillä), sillat (ryhmän jäsen, joka välittää vuorovaikutusta ulkopuolisten henkilöiden kanssa), kosmopoliitti tai rajakanava (joka tarkkailee ympäristöä ja tuo uutta tietoa organisaatioon), kuppikunnat (jäsenet, jotka kommunikoivat enemmän toistensa kuin muiden jäsenten kanssa), sekä grafiitti-ja huhuverkostot (joissa jäsenet kommunikoivat epävirallisen ja sosiaaliset verkostot tärkeistä, ajankohtaisista aiheista).

Viestintärakenteet vaikuttavat tuloksiin (esim. keskitetyt tai hajautetut verkot soveltuvat eri tavoin erilaisiin tehtäviin), niihin vaikuttavat muut tekijät (esim. ylöspäin suuntautuvan viestinnän tarkkuutta hillitsee esimiehen ja alaisen välinen luottamus), kohtuulliset muut suhteet (esim., kyky organisaatioiden vastata hyvin kriiseihin), ja ovat sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia, ja ovat sekä positiivisesti että negatiivisesti, organisaatiomuutokset, kuten uuden median (Johnson and Rice, 1987). Uusien organisaatiomedioiden arviointiin ja käyttöön voivat vaikuttaa muiden käyttäytyminen ja asenteet omassa viestintäverkossa (Fulk and Steinfield, 1990).

liittyy jonkin verran systeemiteoriaan, samoin kuin uudempiin käsityksiin organisatorisen viestinnän tulkitsevasta ja vuorovaikutteisesta luonteesta, on organisatorisen sense-making-teoria (Weick, 1979). Järjestelyn tarkoituksena on vähentää epäselvyyttä eli sitä, missä määrin tilanteen moninaiset tulkinnat ovat mahdollisia. Ympäristön luonne rakentuu pitkälti sen mukaan, mitä ihmiset pystyvät tai haluavat ”säätää.”Siinä määrin kuin tästä säädetystä ympäristöstä valitut asiat ovat epäselviä, ihmisten on joko viitattava tulkintoihin ja reaktioihin, jotka on säilytetty aiemmista toimista, tai ymmärrettävä tilanne vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Yhdessä, kautta sovittuja malleja säätämisen, vuorovaikutus, ja tulkinta, organisaation jäsenet ”järkeä” heidän maailma niin, että he voivat harjoittaa käyttäytymistä. Usein ihmisten on kuitenkin ensin ryhdyttävä toimiin, ennen kuin he voivat saada tolkkua tilanteeseen, niin sanottua ”retrospektiivistä sense-makingia.”

Tulkitsevammat ja kulttuuriset käsitykset pitävät organisaatioita muodostettuina ja jäsenneltyinä, ei muodollisten alaspäin tai horisontaalisesti suuntautuvien viestintävirtojen kautta, vaan tarinoiden, myyttien, rituaalien, artefaktien, arvojen, logojen, tavaramerkkien, itsestäänselvyyksien, pukeutumistyylien ja toimistomaisemien kautta ja muodossa. Toisin sanoen nämä kulttuuriset symbolit ovat sekä merkitysten ja käyttäytymisen tuloksia että vaikutuksia, sekä positiivisesti että negatiivisesti, ja nousevat orgaanisesti esiin jäsenten viestinnän kautta. Voimakas esimerkki tulkinnallisesta tai kulttuurisesta näkökulmasta on organisatorinen metafora. Jäseniä saattaa ohjata, usein implisiittisesti, järjestön ” juuri ”—metafora-kuten bisnes kuin ” sota.”Nämä metaforat muokkaavat jäsenten arvoja ja tulkintoja ja siten myös heidän päätöstään ja käyttäytymistään. Metaforat myös välittävät organisaation kuvaa sen jäsenille, yleisöille, tutkijoille, johtajille ja päätöksentekijöille—kuten koneelle, organismille, aivoille/tietokoneelle, kulttuurille, poliittiselle järjestelmälle, vankiloille, itse tuottaville järjestelmille tai vallan välineille (Morgan, 1986). Jotkut teoreetikot, kuten Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) ja Dennis Mumby (1988), väittävät, että kaikki organisatorinen voima on upotettu diskurssiin—kuka hallitsee sitä, mikä on kommunikoitavaa organisaation puitteissa. Viestintä ei siis ole vain vallankäytön väline, vaan se on itse vallankäytön muoto.

organisaatioteorian viimeaikainen kehitys keskittyy laadunhallintaan (jossa viestintä nykyisten ja tulevien asiakkaiden kanssa on ratkaiseva palautteen lähde, jota tarvitaan organisaation ohjaamiseen ja parantamiseen), kaaosteoriaan ja oppimisorganisaatioihin (jossa organisaatiot ovat monimutkaisia, mukautuvia, itseorganisoituvia järjestelmiä, jotka ovat riippuvaisia rikkaasta viestinnästä, joka edistää yhteistyötä, jaettua tietoa ja jatkuvaa palautetta eri tasoilla) ja verkostoorganisaatioihin (joissa organisaation rajat hämärtyvät, kun yksiköt sitoutuvat väliaikaisiin suhteisiin erityisesti tuotteita tai markkinoita, divest tai ulkoistaa kokonaisia osastoja hyödyntääkseen markkinapaikan resursseja tai jopa luoda virtuaalisia organisaatioita, jotka ovat olemassa vain Internetissä).

organisaatioviestinnän Sovellukset

Motivaatioteoriat väittävät, että keskeiset tarpeet, joita ei tällä hetkellä tyydytetä (Maslow, 1970), odotukset tulosten todennäköisyydestä ja arvosta (Vroom, 1982) tai yleiset käsitykset odotuksista, mahdollisuuksista, täyttymisestä ja suorituksesta (Pace and faules, 1994) voivat vaikuttaa ihmisten toimintaan. Jokainen näistä prosesseista moderoidaan tai ilmenee viestinnässä; esimerkiksi odotuksia voidaan muuttaa kommunikoimalla kyvyistä ja tuloksista.

Organisaatioilmasto—makrotason organisaatiotason käsitys ympäristöstä, joka perustuu kokemuksiin organisaatioelementeistä ja käsityksiin organisaatioelementeistä (kuten työ-ja johtamiskäytännöistä)—vaikuttaa erilaisiin viestintätuloksiin (kuten avoimeen ja täsmälliseen alaspäin suuntautuvaan informaatioon sekä päätöksenteon kuulemiseen). Viestintätyytyväisyys-mikrotason yksilötason arviointi-edustaa sitä, missä määrin viestinnän perusprosessit (kuten kyky ehdottaa parannuksia, tiedotusvälineiden laatu ja tiedon riittävyys) ovat hyväksyttäviä. Sekä ilmasto että tyytyväisyys vaikuttavat yksilöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen (Pace and Faules, 1994).

johtajuuden käsite on muuttunut hierarkkisesta roolista, joka tuottaa päätöksiä ja valvoo työntekijöitä, henkilöksi, joka auttaa rakentamaan yhteisiä merkityksiä ja normeja, tarjoaa tukea ja motivaatiota sekä hallitsee yksikön rajoja. Johtamistyylien eri tutkimuksissa korostuu viestinnän eri osa-alueet tehtävien ja henkilökohtaisten suhteiden asianmukaisesta tasapainosta aina siihen asti, kun kaikki jäsenet voivat osallistua päätöksentekoon ja itsesääntelyyn.

toinen muutos on kiinteistä organisaatiotehtävistä ja erikoistehtävistä sujuviin tiimeihin ja yhteistyöprojekteihin. Tiimit ovat usein väliaikaisia ryhmiä, jotka kokoavat yhteen tiettyä erityisosaamista tiettyyn projektiin, suorittavat tehtävänsä ja sitten puretaan muodostaen uusia tiimejä. Nämä joukkueet voivat jopa olla ”virtuaalinen”, jossa joukkue koostuu jäsenistä eri organisaatioista, jotka voivat omistaa vain osan ajastaan kunkin useita joukkueita, ja jotka eivät edes tavata tiiminsä jäsenet kasvotusten, sen sijaan yhteistyötä ja kommunikoida uusien viestintäteknologioiden. Ryhmäpäätöksen tukijärjestelmiä ja muita ryhmäohjelmiston muotoja voidaan käyttää ryhmäviestinnän parantamiseen (esim. anonyymin aivoriihen avulla), osallistumisen sallimiseen yli aika-ja tilarajoitteiden ja erilaisten päätöksentekovälineiden, kuten äänestämisen tai paremmuusjärjestyksen, tarjoamiseen. Jopa perinteisten joukkueiden on kommunikoitava hyvin kehittyäkseen ryhmän eri kehitysvaiheissa ja tarjottava tarvittavaa sosiaalista tukea sekä tehtävien koordinointia. Tarvittavat viestintätaidot hajallaan ja virtuaalinen joukkueet ovat suurempia, varsinkin kun tiimin jäsenet ovat yhä erilaisia – eri paikkakunnilla, organisaatiot, ammatit, ja kulttuurit—ja jäsenet joutuvat vaihtamaan joukkueiden ja sopeutua uusiin joukkueisiin useammin.

Konfliktinhallinta ja neuvottelu ovat pohjimmiltaan viestintäprosesseja, koska ne ovat syvälle juurtuneita kieleen, tietoon ja tulkintoihin, joita kukin osallistuja voi käyttää ja joita hän arvostaa. On olemassa muodollisia ja strategisia viestintätyylejä, joita kokeneet neuvottelijat soveltavat eri yhteyksissä, eri tavoitteissa.

kirjoittamisen, yleisö-ja ryhmäpuheenvuoron, kriittisen ajattelun, uuden median käytön sekä raporttien ja tulosten esittämisen merkitys kasvaa. Yhteistyö muiden kanssa, erityisesti johtotehtävissä ja johtotehtävissä, edellyttää hyviä kuuntelu-ja nonverbaalikykyjä, suostuttelevien viestien ymmärtämistä, perehtymistä uuteen interaktiiviseen multimediaan, haastatteluja, ansioluetteloiden valmistelua ja arviointia, tutkimusraporttien lukemista ja arviointia, online-tietojen ja tietokantojen käytön ja arvioinnin ymmärtämistä sekä välitettyjen vuorovaikutusten hallintaa esimerkiksi videoneuvottelujen tai verkkokeskusteluryhmien avulla.

muita organisaatioviestinnän osa-alueita ovat suhdetoiminta, kulttuurien välinen vuorovaikutus, suoritusten arviointi, koulutus, sosialisaatio, päätöksenteko, innovaatiot, globalisaatio, tunteet, vaatesuunnittelu ja valinta sekä toimistojen sisustus. Lähes kaikella organisaatioviestinnällä on eettisiä ja oikeudellisia vaikutuksia esimerkiksi häirintään, syrjintään, tasapuolisuuteen, kulttuuriseen monimuotoisuuteen, sukupuolirooleihin, rasismiin, palkkaamiseen ja ylentämiseen, vääriin tai harhaanjohtaviin mainoksiin ja jopa irtisanomiseen ja eläkkeelle siirtymiseen.

Katso myös:Innovaatioiden ja viestinnän levittäminen; Internet ja World Wide Web; Verkot ja viestintä; Organisaatioviestintä, ura; suhdetoiminta.

bibliografia

Barnard, Chester. (1968). Toimeenpanovallan tehtävät. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Choo, Chun Wei. (1995). Information Management for the Intelligent Organization: the Art of Scanning the Environment. Medford, NJ: tietoa tänään.

Deetz, Stanley. (1992). Demokratia yritysten kolonisaation aikakaudella. Albany: State University of New York Press.

Eisenberg, Eric, and Goodall, H. Lloyd (1999). Organizational Communication, 3. painos. New York: Bedford / St. Martin ’ s.

Fayol, Henri. (1984). Yleis-ja Tuotantotalous, tarkistanut Irwin Gray. New York: Institute of Electrical and Electronics Engineers.

Foucault, Michel. (1995). Kuri ja rangaistus: vankilan synty, 2. painos, kääntänyt Alan Sheridan Ranskasta. New York: Vuosikertakirjoja.

Fulk, Janet ja Steinfield, Charles, toim. (1990). Organisaatiot ja viestintätekniikka. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Gleick, James. (1987). Kaaos: uuden tieteen tekeminen. New York: Viikinki.

Jablin, Fred, and Putnam, Linda, toim. (2000). Organisaation viestinnän käsikirja. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Johnson, Bonnie, and Rice, Ronald E. (1987). Managing Organizational Innovation: The Evolution from text Processing to Office Information Systems. New York: Columbia University Press.

Katz, Daniel, ja Kahn, Robert. (1978). Järjestöjen sosiaalipsykologia. Wiley.

Likert, Rensis. (1961). Uudet johtamismallit. McGraw-Hill.

Maslow, Abraham. (1970). Motivaatio ja persoonallisuus, 2. painos. New York: Harper & Row.

Mayo, Elton. (1986). Teollisen sivilisaation inhimilliset ongelmat. Salem, NH: Ayer.

Mintzberg, Henry. (1973). Esimiestyön luonne. New York: Harper & Row.

Morgan, Gareth. (1986). Kuvia organisaatiosta. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Mumby, Dennis. (1988). Viestintä ja valta organisaatioissa: diskurssi, ideologia ja Dominointi. Norwood, NJ: Ablex.

nohria, Nitin, and Eccles, Robert, toim. (1992). Verkostot ja organisaatiot: rakenne, muoto ja toiminta. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Pace, R. Wayne ja Faules, Don. (1994). Organizational Communication, 3. painos. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Richmond, Virginia, ja McCroskey, James. (2000). Organizational Communication for Survival: Making Work, Work, 2.painos. Boston, MA: Allyn & Bacon.

Senge, Peter. (1990). Viides tieteenala: oppivan organisaation Taide ja käytäntö. New York: Doubleday.

Spencer, Barbara. (1994). ”Organisaation ja kokonaislaadun hallinnan mallit: vertailu ja kriittinen arviointi.”Academy of Management Review 19 (3): 446-471.

Taylor, James ja Van Every, Elizabeth. (1993). Haavoittuva Linnoitus: byrokraattiset organisaatiot ja johto informaation aikakaudella. Toronto: University of Toronto Press.

von Bertalanffy, Ludwig. (1968). Yleinen Systeemiteoria: Perustukset, Kehitys, Sovellukset. New York: George Braziller.

Vroom, Victor. (1982). Työ ja motivaatio. Malabar, FL: R. E. Kreiger.

Weber, Max. (1947). The Theory of Social and Economic Organization, toim. Talcott Parsons. Glencoe, IL: Free Press.

Weick, Karl. (1979). The Social Psychology of Organizing, 2. painos. Addison-Wesley.

Ronald E. Rice