amikor tanácsot adunk ügyfeleinknek a tárgyalások során, gyakran megkérdezzük őket, hogyan szándékoznak megfogalmazni egy tárgyalási stratégiát. A legtöbben azt válaszolják, hogy valamilyen tervezést végeznek, mielőtt kapcsolatba lépnének társaikkal—például azáltal, hogy azonosítják mindkét fél legjobb alternatíváját a tárgyalásos megállapodáshoz (BATNA), vagy kutatják a másik fél legfontosabb érdekeit. De ezen túl korlátozottnak érzik magukat abban, hogy mennyire tudnak felkészülni. Amit leggyakrabban hallunk: “attól függ, hogy mit csinál a másik oldal.”

elég tisztességes. A legtöbb rutin tárgyaláshoz elegendő a reaktív megközelítés. Ha a tét alacsony, a képzett tárgyalók viszonylag könnyedén elfordulhatnak az egyik taktikáról a másikra, mivel az ellenkező oldal mozog, és gyakran ez elég ahhoz, hogy a végső üzlet teljes mértékben megragadja az értéket számukra. De időről időre dealmakers találják magukat komplex tárgyalások magasabb tét. Ezekben a helyzetekben sokkal erőteljesebb megközelítést igényelnek. Csakúgy, mint az üzleti, politikai és katonai vezetők, a tárgyalóknak olyan stratégiai keretre van szükségük, amely megvilágítja azokat a kulcsfontosságú döntéseket, amelyeket végső céljaik eléréséhez meg kell hozniuk.

Az alatt a 30 év alatt, amelyet tanácsadóként töltöttünk több száz tárgyaláson, kezdve a fegyveres konfliktusok megoldásától a több milliárd dolláros kereskedelmi ügyletekig, kodifikáltuk, hogy mi teszi hatékonyabbá a tárgyalási stratégiákat. A tárgyalóknak jóval a tárgyalások megkezdése előtt el kell kezdeniük a fejlesztésüket, de a folyamat dinamikus és iteratív, és addig kell folytatódniuk, amíg a végső megállapodás meg nem születik—és bizonyos esetekben azon túl is. Jól átgondolt stratégiákkal a tárgyalók elnyomhatják a késztetést arra, hogy reagáljanak a társaikra, vagy megelőző lépéseket tegyenek, amelyek a másik fél szándékaival kapcsolatos félelmeken alapulnak. Képesek lesznek felkészülni a legrosszabbra, de nem indítják el—és azonosítani azokat a cselekvéseket, amelyek valószínűleg jelentős hatással vannak az üzlet kimenetelére.

itt vannak a legfontosabb stratégiai elvek, amelyeket a tárgyalóknak alkalmazniuk kell a következő összetett ügyletükre.

újragondolni társaik

az emberek hajlamosak folytatni foglalkozik a nyilvánvaló felek. Ha eladók vagyunk, vevőt keresünk; ha hitelfelvevők vagyunk, akkor hitelezőt keresünk. De gyakran figyelmen kívül hagyunk sok mást a tárgyalást körülvevő ökoszisztémában: versenytársainkat, beszállítóinkat és ügyfeleinket—és versenytársaikat, beszállítóikat és ügyfeleiket. Olyan megközelítésre van szükségünk, amely magában foglal minden olyan felet, amely segíthet és segíteni is fog céljaink elérésében.

az egyik kidolgozásához a tárgyalóknak válaszolniuk kell a következő kérdésekre:

1. milyen üzleti eredményeket keresünk ezen a tárgyaláson keresztül?
2. kit érdekelnek ezek az eredmények?
3. ki tehet valamit, hogy ezek az eredmények?
4. hogyan vehetünk részt közvetlenül vagy közvetve olyan pártokkal, amelyek valamilyen érdekünkben osztoznak ezen eredmények elérésében?

fontolja meg, hogy a filmek és zenék DVD-n történő lejátszásához szükséges kulcsfontosságú szabadalmak birtokosa hogyan próbálta megakadályozni, hogy az olcsó kínai gyártók megsértsék szellemi tulajdonát (és tisztességtelenül versenyezzenek a megfelelő engedéllyel rendelkező partnereivel). Kezdetben megpróbált tárgyalni ezekkel a gyártókkal, de a legtöbb esetben egyszerűen figyelmen kívül hagyták. És még akkor is, ha a kínai gyártókat sikeresen megtámadták és jogi eljárásnak vetették alá, egyszerűen bezárják az üzletet, majd más néven újra megnyitják.

a kívánt eredménytől visszafelé haladva (a jogsértő termékek jelentős piacokon történő értékesítésének megállítása) a szabadalom jogosultja rájött, hogy bár nem tudja visszatartani a gyártókat az engedély nélküli DVD-lejátszók gyártásától, meggyőzheti a nagy importőröket és forgalmazókat, hogy hagyják abba a termékek vásárlását és eladását. Azáltal, hogy segített az importőröknek és a forgalmazóknak felismerni a jogsértést és a szellemi tulajdonnal kapcsolatos kérdéseket, a szabadalom tulajdonosa ugyanazon az oldalon állította őket, ami egyébként meredek felfelé irányuló tárgyalás lett volna az illetéktelen gyártókkal.

elemezze a partnerek Választókerületeit

a nagy tétű tárgyalások során az üzletkötők hajlamosak beszélni arról, hogy mekkora hatalommal és tőkeáttétellel rendelkezik a másik oldal, mit fog vagy nem fog beleegyezni, és hogyan befolyásolhatja viselkedését. Miközben a társaikat úgy nézik, mintha egy monolitikus entitás lennének, kényelmes, ez a hozzáállás rendszeresen analitikus és stratégiai tévedésekhez vezet. (A nemzetközi diplomácia területén a tárgyalók hagyományosan valamivel jobban ráhangolódtak arra, hogy azon gondolkodjanak, hogyan lehet több választókerületet befolyásolni az ügyletek megkötésekor—legyen az a tálibokkal vagy a régi Szovjetunióval.)

például egy ügyfél úgy érezheti, hogy hátrányos helyzetben van egy fontos szállítóval folytatott tárgyalások során, mert az a szállító teljes üzleti tevékenységének csak egy kis részét képviseli. Közelebbről megvizsgálva azonban kiderülhet, hogy az adott szállító egyik üzemében vagy egy adott egység meghatározott földrajzi piacán az üzlet meglehetősen nagy százalékát teszi ki. Bár a szállító vállalati vezetői jelentéktelennek tekinthetik az Ügyfelet, az üzemvezető vagy az egység vezetője, aki attól függ, kritikusnak látja. A vállalat nem egy egységes szervezet; ez a Vállalkozások Szövetsége. A nyereséget és veszteséget leggyakrabban nem csak vállalati szinten, hanem egység, földrajz, termék és üzem szerint értékelik. A szerződések megtárgyalására vonatkozó felhatalmazást általában (bár nem mindig) ennek megfelelően ruházzák fel. A tárgyalási tőkeáttétel megértéséhez elengedhetetlen a megfelelő választókerületek gondos elemzése.

egy nagy Vendéglátóipari és szórakoztató vállalat ellátási lánc csapata ezt a leckét a legfontosabb italszállítókkal folytatott tárgyalások során vette figyelembe. A csapat tagjai felismerték, hogy értékesítési társaikkal a mennyiségi engedményekkel való alku korlátozott értéket ér el. Csak azáltal, hogy a vitát jóval kiterjesztették a kedvezményeken és az értékesítés hatáskörén túl, megtudták, hogy a beszállítóikon belül más érdekelt felek sokkal nagyobb értéket képviselnek a hozzájáruláshoz. Lehetőség nyílt arra is, hogy megvitassák a promóciós szponzorálást a szórakoztató társaság helyszínein és rendezvényein, az italszállítók szoros kapcsolatait az előadókkal, akik betölthetik ezeket a helyszíneket, marketinges eseményeket, amelyeket a beszállítók a szórakoztató társaság Vendéglátóipari tulajdonságaiban rendezhetnek, és így tovább.

gondolja át az üzlet hatókörét

a tárgyalók túlnyomó többsége az ügylet alapvető hatókörét adottnak tekinti. Lehet, hogy korlátozott választási lehetőségeket fontolgatnak—például rövidebb-hosszabb távú ügyletekkel szemben -, de taktikájukat általában a BATNA összehasonlítása és az, hogy milyen közel állnak az általuk preferált eredményhez. Amint azt a szórakoztató cég példája is mutatja, gyakran jelentős lehetőségek vannak a tárgyalások körének megváltoztatására és sokkal jobb eredmények elérésére.

Jeff Minton

Vegyünk egy egészségügyi cég, amely arra törekszik, hogy újratárgyalja a feltételeket a nagy ellátási szerződés egy gyógyszeripari cég. Az egészségügyi cégnek sokkal több gyártási kapacitásra volt szüksége a pharma company tulajdonában lévő és üzemeltetett nagy üzemtől. A pharma company nem volt hajlandó több kapacitást kínálni, mint az eredeti szerződés előírta, mert arra számított, hogy a jövőben több saját terméket kell gyártania ugyanabban a létesítményben. Számos kreatív lehetőséget tártak fel, beleértve a megosztott tőkebefektetéseket az üzem hatékonyságának és teljesítményének növelése érdekében, a megváltozott pénzügyi feltételeket, valamint az “üzemen belüli üzem” működési modell lehetőségét. Ennek ellenére úgy tűnt, hogy egyik megoldás sem felel meg mindkét fél igényeinek.

amikor azonban a tárgyalások hatókörét kibővítették a meglévő megállapodás megváltoztatásán túl, és mindkét fél visszalépett, hogy átértékelje (és megossza az információkat) globális műveleteit (beleértve az új üzemek építésének terveit) és a növekedési célkitűzéseket (és a kapcsolódó tőkebefektetési igényeket), képesek voltak megállapodásra jutni. Az új szerződés kiegyenlítette a termelést és a szállítást több üzem között, és mindkét fél számára lényegesen nagyobb értéket biztosított. A tárgyalók nem csak a pitét bővítették; kibővítették az egész menüt.

vagy vegyük azt a pénzügyi szolgáltató céget, amely szerződést akart megújítani egy olyan társasággal, amely tulajdonosi adatvagyonnal rendelkezik, és súlyos áremelést követelt. Az adatszolgáltató cég éves jelentésének és eredményhívásainak elemzése azt mutatta, hogy az egyéb termékekből és szolgáltatásokból származó bevételek növelésére összpontosított—azokat, amelyeket a pénzügyi szolgáltató cég több más szállítótól vásárolt. Míg a jelenlegi beszállítók egy része nagyra értékelt partner volt, és nem volt értelme fontolóra venni az üzleti tevékenység tőlük való elmozdítását, más esetekben a pénzügyi cég növelhette az adatszolgáltatónak az üzleti tevékenységet azokon a területeken, amelyeket építeni akart. A cég tárgyalócsoportja felajánlotta, hogy ezt megteszi—de csak akkor, ha a Szolgáltató ésszerűbb feltételeket fogad el azon adatokról, amelyekre de facto monopóliumot élvezett.

érdemes megjegyezni, hogy ez a megközelítés ellentétes. Amikor olyan ellentétes felekkel szembesülünk, akik úgy tűnik, hogy több tőkeáttétellel rendelkeznek, a természetes tendencia az, hogy megkeressük a tőkeáttétel gyengítésének módjait—alternatívákat találni és fenyegetéseket bocsátani ki. Az ilyen kísérletek gyakran rövidek vagy aláássák az üzlet sikerét. A lecke itt az, hogy új lehetőségeket kínáljunk a másik oldalnak, ahelyett, hogy csak azokra az igényekre összpontosítanánk, amelyeket csak az Ön számára tud kielégíteni.

néha a megfelelő stratégia még az üzlet hatókörének csökkentése is. A klasszikus tárgyalási tanács az, hogy gondosan értékelje (és javítsa) a BATNA-t. A probléma az, hogy a legtöbb nagy tétű tárgyalásban, valójában nincs életképes alternatíva a másik féllel való megállapodáshoz. Az ilyen forgatókönyvekben létfontosságú a BATNA-elemzés mélyebbre ásása. A legfontosabb nem az, hogy egyszerűen fontolja meg a nagykereskedelmi alternatívákat egy erős partnerrel kötött megállapodáshoz, hanem inkább az, hogy alternatívákat találjon az adott üzleten keresztül keresett elemek egyes elemeire.

így működött ez a megközelítés egy orvostechnikai eszközgyártó vállalatnál, amely tehetetlennek érezte magát egy fontos regionális piacot uraló forgalmazóval folytatott tárgyalásai során. Egyetlen más forgalmazó sem rendelkezett hasonló lefedettséggel a régióban. Miután fontolóra vette az üzlet hatókörének bővítését, az eszközgyártó inkább szűkítette azt. A regionális piac egyes szegmenseiben egyes termékei számára alternatív értékesítési csatornákat határozott meg. Termékeinek a kisebb forgalmazók portfóliójával történő forgalomba hozatala megfizethetetlenül bonyolult lett volna, és növelte volna a költségeket és csökkentette volna a bevételeket. De miután az eszközgyártó stratégiát határozott meg az inkumbens forgalmazóval kötött megállapodás hatályának szűkítésére, a tárgyalások lényegesen egyenletesebb alapokra kerültek.

valójában a disztribútor abbahagyta a követeléseket és fenyegetéseket, és hajlandó volt együttműködni. A két fél közösen értékelte, hogy a forgalmazó számára hol volt különösen költséges az eszközgyártó szervizelése (az üzlet, amelyet a forgalmazó valójában szívesen feladott), és hol lett volna a legnehezebb az eszközgyártó számára alternatív forgalmazókhoz költözni. A szűkebb hatókör arra késztette a forgalmazót, hogy csökkentse bizonyos követelményeit (az alacsony árrésű termékek drága szolgáltatássá váló szegmensekben történő forgalmazásának költségeit hivatott fedezni). Az eszközgyártó számára jelentősen csökkent az a költség, hogy elfogadja a forgalmazó által igényelt nagy részét.

gondolja át a tőkeáttétel jellegét

túl gyakran az üzletkötők összekeverik a tárgyalási hatalmat egy erős BATNA-val és az ezzel járó képességgel, hogy ártsanak a másik félnek. Lényegében az üzenetük az, hogy nekünk nincs szükségünk egyezségre veled, neked pedig velünk kell egyezségre jutnod, így mi diktálhatjuk a feltételeket. Egy ilyen gondolkodásmód nyomás taktikához vezet. A vonzó alternatívákkal nem rendelkező tárgyalókat arra a következtetésre juttatja, hogy nincs hatalmuk, ami viszont téves számításokat és indokolatlan engedményeket okoz. Sőt, tehetetlenségük félelmet és neheztelést kelthet-negatív érzelmeket, amelyek akadályozzák a kreatív gondolkodást az optimális kimenetel lehetséges útjairól.

a megoldás a think beyond walkaway alternatívák és úgy több forrásból nem csak kényszerítő tőkeáttétel, hanem a pozitív tőkeáttétel. Pozitív tőkeáttétel alatt olyan dolgokat értünk, amelyeket a tárgyalók egyedülállóan kínálhatnak arra, hogy a másik fél üzletre vágyjon, ahelyett, hogy félne annak hiányától.

sok technológiai cég rendelkezik IP-csapatokkal, amelyek megpróbálják meggyőzni a fogyasztói elektronikai vállalatokat, mint például az Apple, a Sony és az LG, hogy fizessenek a licencekért. A szellemi tulajdonjogok tárgyalása ezen a piacon ijesztően összetett. A szabadalom megsértése átható—bár gyakran nem szándékos. A jogdíjak beszedésére irányuló törvényes erőfeszítéseket nagymértékben bonyolítja a szabadalmi trollok jól ismert jelensége. Ennek eredményeként, a legtöbb IP-licencelő csapat küzd azért, hogy” feljebb lépjen a sorban ” az alulforrott licencelő csapatok Egyszerű megfontolása érdekében, akik úgy érzik, hogy az összes fél ostromolja a jogdíjakhoz való jogot-és keveset kínálnak cserébe, kivéve egy megállapodást, hogy nem perelnek.

az egyik jól ismert technológiai cég IP-licencelési csapata erős követelésportfólióval és meggyőző piaci adatokkal rendelkezett a többi vállalat által megsértett jogokról. A csapat megpróbált kreatív és rugalmas lenni, felajánlva a múltbeli jogsértések, a folyamatban lévő jogdíjak és a keresztlicencek kifizetéseit. Azonban a BATNA-perek benyújtása a jogsértők ellen, akik figyelmen kívül hagyták—nem volt erős, mert a szabadalmi jogok érvényesítésének és a kártérítés beszedésének képessége az elmúlt években a világ számos joghatóságában akadályozott. A cégnek a bíróságon sem volt különösebben jó eredménye. A különféle szórakoztató elektronikai vállalatok számára volt értelme visszautasítani a csapat igényeit. És így is tettek.

az elektronikai vállalatok üzleti modelljeinek és stratégiáinak kutatásával a csapat meg tudta határozni, hogy melyik cég szabadalmaztatott technológiája egészíti ki az egyes célengedélyesek fontos kezdeményezéseit. A cég technológiai és értékesítési részlegeivel együttműködve a csapat meghatározta az értékjavaslatokat, amelyek megmutatják az egyes célengedélyeseknek, hogyan használhatják fel a cég IP-jét új termékek vagy bevételi források előállításához. Az egyik elektronikai vállalat például kihasználhatja a tech cég hang-és képalkotó IP-jét az idősgondozási kínálatban, egy másik pedig javíthatja eszközét a cég virtuális valóság szakértelmével. Ezek a lehetőségek érdemessé tették az elektronikai vállalatok számára, hogy érdemi tárgyalásokat folytassanak a csapattal. Bár ez a stratégia sok időt és erőfeszítést igényelt, a kifizetés megérte.

keressen linkeket a tárgyalások során

a legtöbb tárgyaló kizárólag az adott ügylet értékének maximalizálására összpontosít. Ennek során gyakran aláássák a jövőbeli tárgyalások—saját és kollégáik-sikerét. A stratégiai megközelítéshez figyelembe kell venni a jelenlegi megállapodáson túlmutató sikert, és különösen azt, hogy az általa meghatározott precedensek hogyan hoznak létre horgonyokat és alakítják a dinamikát a jövőbeli tárgyalások során. Végül is, kivéve a tiszta értékesítést és az eszközök vásárlását, a legtöbb magas tétű üzleti tárgyalás a hosszú távú kapcsolatok összefüggésében végrehajtott ismételt tranzakciók.

a több tárgyalásra mutató linkek elemzése feltárhatja a tőkeáttétel rejtett formáit. Vegyük figyelembe egy globális félvezető vállalat esetét, amely úgy érezte, hogy az OEM alkatrész-beszállítók ésszerűtlen áremelkedései folyamatosan megszorítják. A legnagyobb probléma az volt, hogy az új termékek technológiájának kezdeti engedélyezéséről vagy együttes fejlesztéséről szóló tárgyalásokat egy csoport bonyolította le, míg a későbbi szerződéses tárgyalásokat (ugyanazokkal a beszállítókkal, de évekkel később) egy másik csoport bonyolította le, viszonylag kevés koordinációval a kettő között. Mindeközben az említett beszállítókkal és más harmadik felekkel a karbantartási és javítási szolgáltatásokról, valamint a pótalkatrészekről folytatott tárgyalásokat egy másik csoport bonyolította le, és mindhárom tárgyalási mód különböző menetrend szerint zajlott.

ezeket a különálló, de kapcsolódó tárgyalásokat holisztikusan vizsgálva a félvezető vállalat képes volt megváltoztatni a teljesítménydinamikát. Az ellátási megállapodásokat tárgyaló csapatok elismerték, hogy nincs más választásuk, mint elfogadni egy meglévő beszállító árait és feltételeit, de képesek voltak rámutatni a közelgő termékbemutatókra, és figyelmeztetni, hogy a most tartott ésszerűtlen pozíciók nagy valószínűséggel kizárják a beszállítókat a következő generációs termékek-és az összes kapcsolódó downstream bevétel—mérlegeléséből. Megosztottak adatokat a karbantartási és javítási bevételekről is, valamint arról, hogy egyre nagyobb mértékben képesek átirányítani ezeket az üzleteket olyan partnerekre, akik ésszerűséget és jóhiszeműséget tanúsítottak.

a jövőbeni üzletekkel kapcsolatos fenyegetéseket és ígéreteket a múltban a vállalat tárgyalói tették, de nem voltak konkrétak és nem voltak hitelesek. Most a fokozott együttműködés előnyei és a lehetőségek potenciális elvesztése kézzelfogható volt a beszállítók számára—és ezért meggyőző.

fontolja meg az időzítés és a szekvenálás hatását

sokan igyekeznek felgyorsítani vagy lelassítani a tárgyalásokat, hogy nyomást gyakoroljanak a másik oldalra, és kivonják az engedményeket. De a nyomás taktikája gyakran visszaüt. Gondosan mérlegelni, hogy a másik fél valószínűleg hogyan reagál, irányítania kell, mikor kell felgyorsítani, lassítani, vagy szüneteltetni a tárgyalásokat.

néhány évvel ezelőtt egy kis technológiai vállalat tárgyalásokat folytatott egy kritikus üzlet megújításáról egy internetes behemóttal. A kis cég nagyban függött az üzlet által termelt bevételtől, és a gondolat, hogy akár rövid ideig is nélküle megy, ijesztő volt. Megpróbálva nyomást gyakorolni a kis cégre, a behemót kevés sürgősséget mutatott az üzlet megkötésére, és jelezte, hogy nem biztos, hogy érdemes megújítani a szerződést.

ez kiderült, hogy egy nagy tévedés. Felismerve, hogy keveset tehet annak érdekében, hogy a másik oldal gyorsabban haladjon, a kisvállalkozás tárgyalócsapata úgy döntött, hogy kihasználja az időt, hogy támogatást nyújtson a cég ügyfeleinek és üzleti partnereinek ökoszisztémáján belül annak érdekében, hogy inkább a behemót egyik óriási versenytársával lépjen kapcsolatba. Ez az idő jól telt. Mivel egy ilyen alternatíva elképzelhetetlenből elképzelhetővé vált, a kisebb cég tőkeáttétele nőtt. Végül a behemóttal kötött szerződést kilenc számjegyű értékre hosszabbították meg, amely közel ötszörös növekedést jelentett a lejáró ügylethez képest. Míg az idő múlása idegesítette a kis céget a csökkenő készpénztartalékai miatt, lehetőséget adott arra is, hogy jelentősen megváltoztassa azt a tájat, amelyben a tárgyalások zajlottak.

szintén fontos annak a sorrendnek a koreográfiája, amelyben a problémákat kezeli, vagy különböző játékosokat vesz fel. Egyes kérdések megoldása visszaállíthatja a téteket, vagy újratervezheti a tárgyalás hátralévő részét.

a tárgyalások stratégiailag újragondolt sorrendjének jó példája az olaj-és gázipar. A nemzeti olajtársasággal kötött közös vállalkozás részeként egy nagy multinacionális vállalat megállapodott abban, hogy ha egy adott versenytárs később hozzá akarja adni magát az üzlethez, akkor ezt megteheti úgy, hogy kifizeti a tőke részesedését plusz kamatot addig, amíg nem vett részt. Néhány évvel később a második multinacionális vállalat valóban elindította a lehetőséget, és tárgyalásokat kezdett a kamatlábról. Ahelyett, hogy megvitatták volna, hogy a LIBOR felett vagy alatt hány pont lenne megfelelő, a multinacionális vállalat úgy döntött, hogy visszatér az olajtársasághoz, és tárgyalásokat folytat arról, hogy milyen további feltételeket kell alkalmazni a felülvizsgált ügyletre. A multinacionális azt az elvet javasolta, hogy egy későbbi belépő ne keressen magasabb megtérülési rátát, mint az eredeti partnerek, akik nagyobb kockázatot vállaltak, mielőtt a projekt bizonyította volna értékét. Az olajtársaság azonnal beleegyezett.

az ügy rendezésével a multinacionális vállalat az új leendő partnerhez fordult, és a közös vállalkozás nemrégiben auditált könyveinek felhasználásával bebizonyította, hogy a bejövő partnernek évi 60%-nak kell lennie, nem pedig a LIBORHOZ hasonlónak. Némi kezdeti sokk után a bejövő partner beleegyezett.

öt kérdés segíthet a tárgyalóknak az időzítés és a szekvenálás stratégiai kezelésében:

1. milyen változások növelhetik vagy csökkenthetik a külső piacon az ügylet értékét vagy fontosságát az egyes felek számára?
2. milyen mértékben használhatunk fel további időt a sétáló alternatíváink megerősítésére?
3. milyen mértékben tudja a másik fél további időt felhasználni a sétáló alternatívák megerősítésére?
4. hogyan befolyásolhatják a más felekkel kötött megállapodások a tárgyalás hatókörét, vagy hogyan hozhatnak létre precedenseket, amelyek befolyásolják a kulcsfontosságú kérdések megoldásának módját?
5. milyen események vagy változások a külső piacon kedvezőtlenül befolyásolhatják a kilépési alternatíváink erejét—és a másik félét—, vagy hozhatnak létre kölcsönösen előnyös lehetőségeket?

Légy kreatív a folyamatról és a Keretezésről

amikor egy nagy tétű üzlethez közelítesz egy erős partnerrel, sok tárgyaló vitatja, hogy saját javaslatuk kiadásával kezdjék-e, vagy a másik fél felkérésével. Gyakran elgondolkodnak azon is, hogy ki kell-e vetíteniük az erőt azáltal, hogy agresszív feltételeket kérnek az első ajánlatukban vagy az ellenajánlatukban, vagy kiegyensúlyozottabb és ésszerű feltételek mellett jelzik a win-win eredmény iránti vágyat. De az ilyen bináris gondolkodás elvakít minket a sokféle módon alakíthatjuk a tárgyalási folyamatot, hogy csökkentsük a kockázatot és növeljük a nagyszerű eredmény valószínűségét.

nézzünk meg egy globális egészségügyi vállalatot, amely egyetlen szállítótól függ, hogy elkészítse az egyik legnagyobb bevételt termelő termékét. A beszállító számos szabadalommal rendelkezett, amelyek elengedhetetlenek a gyártási folyamathoz, így a másikra való áttérés évekbe és jelentős beruházásokba telt volna az újratervezés során. A beszállító azonban évek óta nem volt hajlandó együttműködni a minőség és a gyártási hatékonyság javításában. Mivel a vele kötött szerződés lejárt, az egészségügyi társaság azon töprengett, hogyan lehet megnyitni a megújításról szóló tárgyalásokat. Nagy árcsökkentést és egyéb fejlesztéseket igényel? Vagy ésszerűbb feltételekkel kell kezdődnie, és remélni, hogy a szállító természetbeni választ ad?

a kompromisszumokról folytatott sok vita után az egészségügyi vállalat kifejlesztett egy harmadik megközelítést. Ahelyett, hogy egy kezdeti határidős lap elküldésével kezdte volna, meghívta a szállítót egy előzetes tárgyalási csúcstalálkozóra—közös megbeszélésre arról, hogy mi működött jól, és mi nem, az előző szerződés alapján mindkét fél számára, valamint arról, hogy a piac és mindkét fél üzleti célkitűzései hogyan változtak. Ezt alacsony kockázatú lépésnek tekintették. Lehet, hogy a szállító elutasítja az ajánlatot, de mi van? Az egészségügyi társaság tárgyaló csapata ezután egyszerűen visszatér a nyitólap elküldéséhez.

a csapat néhány tagjának meglepetésére a szállító elfogadta a meghívást. A csúcstalálkozó során az egészségügyi vállalat csapata elemezte a vállalat termékének gazdaságosságát és változó piaci helyzetét. Megmutatta, hogy ha a termék ára nem csökken jelentősen, az új versenyképes ajánlatok jelentős piaci részesedést vonnának el tőle. Ez nemcsak az egészségügyi társaság, hanem a beszállító bevételét is csökkentené. az elemzés élénk vitát váltott ki, amely nem az alkudozásra, hanem a közös problémamegoldásra összpontosított. Ez pedig ahhoz vezetett, hogy elgondolkodtunk azon, hogyan lehetne kreatívan átalakítani a vállalatok együttműködését, valamint az új szerződésben a kereskedelmi feltételek tárgyalására vonatkozó alapelveket, beleértve a kockázatok és a jutalmak megosztásának keretét. A végső üzlet több tízmillió dollárt takarított meg a gyártónak, de a szállító kedvezőbbnek tartotta, mint a korábbi szerződés. Mindkét fél egyetértett abban, hogy a hagyományos” ajánlat-ellenajánlat ” tárgyalási folyamat a legjobb esetben lényegesen kevésbé értékes üzletet eredményezett volna mindkettő számára—és könnyen eredményezhetett volna egyáltalán nem.

következtetés

a magas tétű tárgyalások általában sok szorongást okoznak. Ez arra készteti a kereskedőket, hogy az (észlelt) fenyegetésekre összpontosítsanak, ahelyett, hogy azonosítanák a tőkeáttétel minden lehetséges formáját, és széles körben gondolkodnának a lehetőségekről. Amikor ez megtörténik, a tárgyalók nagyobb valószínűséggel hoznak rossz taktikai döntéseket, vagy engednek a másik oldal nyomásának, vagy véletlenül saját legrosszabb félelmeiket váltják ki.

a stratégiai tárgyalási megközelítés többet jelent, mint a kooperatív vagy versenyképes testtartás kiválasztása, és az ilyen bináris kifejezésekkel való gondolkodás szinte mindig kontraproduktív. Az egyik tárgyalás és a másik fél közötti kapcsolatok értékelése az idő múlásával (és még más felekkel is), alaposan megvizsgálva, hogy a megfelelő dolgokról tárgyalnak-e, és arra összpontosítva, hogy mikor és hogyan lehet a leghatékonyabban kapcsolatba lépni a másik féllel, sokkal több értéket nyit meg az üzletkötők számára.