A szervezeti kommunikáció olyan folyamat, amelyen keresztül az emberek felépítik, kezelik és értelmezik a viselkedéseket és szimbólumokat (akár verbális, akár nem verbális), mind szándékosan, mind akaratlanul, interakción keresztül (közvetített vagy közvetlen), bizonyos szervezeti kontextusokon belül és azok között.
2000 októberében a “organiz-“és a “communicat-” kiadványokat tartalmazó publikációk keresése több mint 2000 könyvet vagy folyóiratot eredményezett a Kongresszusi Könyvtár online katalógusában és több mint 630 doktori disszertációt a disszertációk absztrakt adatbázisában. Az ABI / Inform, az online business andorganizations adatbázis közel 1300 cikket tartalmazott, amelyeket tárgyszavakként “szervezeti” és “kommunikáció” indexeltek, és közel 200 cikket a cikk címében szereplő két szóval. Ezenkívül számos felmérés azt mutatja, hogy a vezetők a kommunikációt a legértékesebb készségek közé sorolják az új és a veterán alkalmazottaknak.
A szervezeti kommunikáció különböző szinteken fordulhat elő, beleértve az interperszonális és diadikus interakciókat, kis csoportokat vagy csapatokat, nagy találkozókat, szervezeti osztályokon vagy egységeken, egész szervezeteken, ipari szektorokon és országhatárokon belül vagy azok között. Ez a közlemény hangsúlyozhatja a konkrét tartalmat (például egy bizonyos információkat tartalmazó feljegyzést), vagy hangsúlyozhatja a kapcsolat jellegét, az úgynevezett “metakommunikációt” (például ugyanaz a feljegyzés, amely hangsúlyozza, hogy az információt szolgáltató személy egyértelműen a szakértő, és az olvasónak követnie kell az utasításokat). A kommunikáció középpontjában a feladat-vagy társadalmi szempontok, az adminisztratív vagy operatív funkciók, valamint a terjesztés vagy a befogadás állhat.
szervezeti elméletek és a kommunikáció szerepe
a szervezetekkel kapcsolatos különböző elméletek különböző feltételezéseket tartalmaznak a kommunikációval kapcsolatban. Az 1900—as évek elején kifejlesztett “klasszikus menedzsment elmélet”—beleértve a tudományos menedzsment elméletet, az adminisztratív menedzsment elméletet és a formális bürokrácia elméletet-az ipari forradalom eredményeként a gyártott anyagok előállítására szabványosított eljárásokat végző nagy szervezetek növekedésére adott válaszként merült fel. A klasszikus menedzsmentelmélet általában azt javasolta, hogy a szervezetek hatékonyak és sikeresek legyenek hierarchikus struktúrák, a feladatinformációk lefelé áramlása a vezetőktől a munkavállalókig, az alkalmazottak monetáris és biztonsági motivációinak elismerése, miközben figyelmen kívül hagyják a társadalmi kapcsolatokat és a személyes célokat, az információk kétértelműségének vagy szubjektivitásának elkerülése, különösen a szabályok és eljárások, a munkafolyamat optimális megtervezése, tekintély és legitimitás hierarchikus helyzetben, nem pedig személyes és politikai befolyás, alkalmazottak felvétele és jutalmazása technikai szempontok alapján kompetencia és feladatteljesítmény, munkamegosztás a hatékonyság és a specializáció növelése érdekében, szükség esetén a horizontális kommunikáció megkönnyítése, de csak az illetékes felettesek jóváhagyásával, és a szervezeti célok folyamatos összpontosítása. A klasszikus menedzsment elméletben a kommunikáció erősen strukturált és hierarchikus, személytelen, és csak a szervezet céljaira összpontosít.
az emberi kapcsolatok elmélete nem annyira a klasszikus menedzsmentelmélet elutasításaként merült fel, hanem a hierarchikus szervezeteken belüli kapcsolatok kezelésének eszközeként. Az 1920-as és 1930-as évek híres Hawthorne-tanulmányai azonban azt találták, hogy az emberek értékelik a társadalmi interakciót és a figyelmet. Így a szervezeti kommunikációnak lehetővé kell tennie a csoport kohéziójának és együttműködésének fejlesztését, a munkavállalókon belüli és azok közötti kapcsolatokat és a menedzsmentet, a munkával való elégedettséget, a vezetői készségeket és a szervezet közösségének tudatosságát.
a második világháború végére az emberi erőforrás elmélet kibővítette a társadalmi szempontok figyelembevételét, hangsúlyozva a tagok valódi részvételének és bevonásának fontosságát. Más szálak is megjelentek, mint például a hatóság-kommunikáció elmélet, amely azzal érvelt, hogy a szervezeti tekintélyt őszinte és nyílt kommunikáció révén fejlesztik, tartják fenn és fogadják el.
az 1960-as években a rendszerelmélet úgy fogalmazta meg a rendszereket, mint amelyek nagyobb rendszerekbe ágyazódnak, és kisebb alrendszerekből állnak, amelyek mindegyike egymástól függ, mindegyik valami nagyobbat hoz létre, mint a részek összege, és mindegyik általános folyamatokban vesz részt. A szervezeti környezetek más szervezetekből állnak, amelyek bemeneteket biztosítanak a fókuszszervezethez, a kimenetek felhasználásával és korlátozások létrehozásával. A szervezeteket már nem lehet fix, hatékony gépekként kezelni; inkább organikus, adaptív és folyamatosan kihívást jelentő folyamatoknak kell tekinteni, amelyek állandó kommunikációt igényelnek a rendszer határain belül és azokon túl.
a kapcsolódó fogalmak magukban foglalják a szervezeti kommunikációs hálózatokat és szerepeket, mint például a kapuőrök (akik szűrik a kommunikációt egy adott vezetővel vagy felfelé a szervezeten keresztül), kapcsolattartók (akik két csoport közötti interakciót közvetítenek), hidak (egy csoporttag, aki külső egyénekkel közvetíti az interakciót), kozmopolita vagy határkulcs (aki figyeli a környezetet és új információkat hoz a szervezetbe), klikkek (tagok, akik többet kommunikálnak egymással, mint a többi taggal), ésgrapevines és pletykahálózatok (ahol a tagok informális és szociális hálózatok a kiemelkedő, időérzékeny témákról).
a kommunikációs struktúrák befolyásolják az eredményeket (pl. a központosított vagy decentralizált hálózatok különbözőképpen alkalmasak a különböző típusú feladatokra), más tényezők befolyásolják (pl. a felfelé irányuló kommunikáció pontosságát a felsőbbrendű és alárendelt közötti bizalom szintje mérsékli), más kapcsolatok mérséklése (pl., a szervezetek azon képessége, hogy jól reagáljanak a válságokra), és mind pozitív, mind negatív hatással vannak a szervezeti változásokra, valamint pozitívan és negatívan befolyásolják azokat, mint például az új média bevezetése (Johnson and Rice, 1987). Az új szervezeti média értékelését és használatát mások viselkedése és hozzáállása befolyásolhatja a kommunikációs hálózatban (Fulk and Steinfield, 1990).
a rendszerelmélethez, valamint a szervezeti kommunikáció interpretatív és interaktív jellegének újabb fogalmaihoz kapcsolódik a szervezeti érzékelés elmélete (Weick, 1979). A szervezés célja a kétértelműség csökkentése, vagy annak mértéke, hogy a helyzet többféle értelmezése lehetséges-e. A természet a környezet nagyrészt épített, amit az emberek képesek, vagy úgy dönt, hogy, “életbe.”Amennyiben az ebből az elfogadott környezetből kiválasztottak kétértelműek, az embereknek vagy utalniuk kell a múltbeli tevékenységekből megmaradt értelmezésekre és válaszokra, vagy másokkal való interakció révén kell értelmezniük a helyzetet. Közösen, az elfogadott végrehajtási, interakciós és értelmezési minták révén a szervezeti tagok” értelmezik ” világukat, hogy viselkedésbe léphessenek. Gyakran, azonban, az embereknek először cselekedniük kell, mielőtt értelmet nyerhetnek a helyzetnek, az úgynevezett “retrospektív érzékelés.”
az értelmező és kulturális koncepcionálások a szervezeteket nem a lefelé vagy horizontális kommunikáció formális áramlásai alkotják és strukturálják, hanem történetek, mítoszok, rituálék, tárgyak, értékek, logók, védjegyek, magától értetődő viselkedés, öltözködési stílusok és irodai tájak formájában. Ez azt jelenti, hogy ezek a kulturális szimbólumok mind a jelentések és a viselkedés eredményei, mind a pozitív, mind a negatív hatások, és organikusan jelennek meg a tagok kommunikációja révén. Az értelmező vagy kulturális perspektíva erőteljes példája a szervezeti metafora. A tagokat gyakran implicit módon a szervezet “gyökér” metaforája vezérelheti—például az üzlet, mint a ” háború.”Ezek a metaforák alakítják a tagok értékeit és értelmezéseit, így döntéseiket és viselkedésüket is. A metaforák a szervezet imázsát is közvetítik tagjai, a nyilvánosság, a kutatók, a vezetők és a politikai döntéshozók számára—mint például a gép, az organizmus, az agy/számítógép, a kultúra, a politikai rendszer, a börtönök, az öntermelő rendszerek vagy az uralom eszközei (Morgan, 1986). Egyes teoretikusok, mint például Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) és Dennis Mumby (1988), azzal érvelnek, hogy minden szervezeti erő a diskurzusba ágyazódik—ki irányítja azt, ami a szervezeti kontextusban kommunikálható. Így a kommunikáció nem csak a hatalom gyakorlásának eszköze; ez a hatalom nagyon formája.
a szervezeti elmélet legújabb fejleményei a minőségirányításra összpontosítanak (ahol a jelenlegi és leendő ügyfelekkel való kommunikáció a visszajelzés döntő forrása, amely a szervezet irányításához és fejlesztéséhez szükséges), káoszelmélet és tanulási szervezetek (ahol a szervezetek összetett, adaptív, önszerveződő rendszerek, amelyek gazdag kommunikációtól függenek, amely elősegíti az együttműködést, a megosztott tudást és a folyamatos visszajelzést különböző szinteken), és hálózati szervezetek (ahol a szervezeti határok elmosódnak, mivel az entitások bizonyos termékek vagy piacok, teljes divíziók értékesítése vagy kiszervezése a piaci erőforrások kihasználása érdekében, vagy akár virtuális szervezetek létrehozása, amelyek csak az interneten léteznek).
A szervezeti kommunikáció alkalmazásai
a motivációs elméletek azzal érvelnek, hogy az embereket befolyásolhatják a cselekvésre olyan kiemelkedő igények, amelyek jelenleg nem teljesülnek (Maslow, 1970), Az eredmények valószínűségére és értékére vonatkozó elvárások (Vroom, 1982), vagy az elvárások, lehetőségek, teljesítés és teljesítmény általános felfogása (Pace and Faules, 1994). E folyamatok mindegyikét moderálja vagy megnyilvánul a kommunikáció; például az elvárások megváltoztathatók a képességekkel és az eredményekkel kapcsolatos kommunikáció révén.
szervezeti klíma—a környezet makró, szervezeti szintű észlelése a szervezeti elemekkel kapcsolatos tapasztalatok és észlelések alapján (mint például a munka és a menedzsment gyakorlata)-befolyásolja a különböző kommunikációs eredményeket (például a nyílt és pontos lefelé mutató információkat, valamint a döntéshozatal konzultációjának szintjét). A kommunikációs elégedettség-mikro, egyéni szintű értékelés-azt mutatja, hogy az alapvető kommunikációs folyamatok (például a fejlesztési javaslatok képessége, a Média minősége és az információk megfelelősége) mennyire elfogadhatók. Mind az éghajlat, mind az elégedettség befolyásolja az egyének hozzáállását és viselkedését (Pace and Faules, 1994).
a vezetés fogalma megváltozott egy hierarchikus szerepről, amely döntéseket hoz és felügyeli a munkavállalókat, egy olyan személyre, aki segít a közös jelentések és normák felépítésében, támogatást és motivációt nyújt, és kezeli az egység határait. A vezetői stílusok különböző tanulmányai hangsúlyozzák a különböző kommunikációs szempontokat, a feladatok és a személyes kapcsolatok megfelelő egyensúlyától kezdve egészen addig, amíg minden tag részt vehet a döntéshozatalban és az önszabályozásban.
egy másik váltás a rögzített szervezeti pozíciókról és a speciális feladatokról a folyékony csapatokra és az együttműködési projektekre. A csapatok gyakran ideiglenes csoportok, amelyek egy adott projekthez speciális szakértelmet gyűjtenek össze, elvégzik feladatukat, majd szétszerelik, hogy új csapatokat hozzanak létre. Ezek a csapatok akár “virtuálisak” is lehetnek, a csapat különböző szervezetek tagjaiból áll, akik idejüknek csak egy részét szentelik több csapat mindegyikének, és akik esetleg nem is találkoznak csapattagjaikkal szemtől szemben, ehelyett új kommunikációs technológiákon keresztül működnek együtt és kommunikálnak. A csoportdöntéstámogató rendszerek és a csoportprogramok egyéb formái felhasználhatók a csoportkommunikáció javítására (pl. anonim ötletbörze révén), lehetővé téve a részvételt az idő és a tér korlátai között, és különböző döntési eszközöket, például szavazást vagy rangsorolást biztosíthatnak. Még a hagyományos csapatoknak is jól kell kommunikálniuk ahhoz, hogy a különböző csoportfejlesztési szakaszokon keresztül fejlődjenek, és biztosítsák a szükséges társadalmi támogatást, valamint a feladatok koordinációját. A szétszórt és virtuális csapatok számára a szükséges kommunikációs készségek nagyobbak, különösen azért, mert a csapattagok egyre változatosabbak lesznek—különböző helyszíneken, szervezetekben, szakmákban és kultúrákban—, és mivel a tagoknak gyakrabban kell váltaniuk a csapatok között, és alkalmazkodniuk kell az új csapatokhoz.
a konfliktuskezelés és a tárgyalás alapvetően kommunikációs folyamatok, mivel mélyen beágyazódnak az egyes résztvevők rendelkezésére álló és értékelt nyelvbe, információba és értelmezésbe. Vannak formális és stratégiai kommunikációs stílusok, amelyeket a tapasztalt tárgyalók különböző kontextusokban, különböző célokra alkalmaznak.
az írás, a nyilvános és csoportos beszéd, a kritikus gondolkodás, az új média használata, valamint a jelentések és eredmények bemutatása egyre fontosabbá válik. A másokkal való együttműködés, különösen a menedzsment és a vezetői szerepek terén, jó hallgatási és nem verbális kommunikációs képességeket, meggyőző üzenetek megértését, új interaktív multimédia ismeretét, interjúkat, önéletrajzok előkészítését és értékelését, kutatási jelentések olvasását és értékelését, az online információk és adatbázisok használatának és értékelésének megértését, valamint a közvetített interakciók kezelését igényli, például videokonferencia vagy online vitacsoportok révén.
a szervezeti kommunikáció egyéb területei közé tartozik a PR, a kultúrák közötti interakció, a teljesítményértékelés, a képzés, a szocializáció, a döntéshozatal, az innováció, a globalizáció, az érzelmek, a ruházat tervezése és kiválasztása, valamint az irodai dekoráció. Szinte minden szervezeti kommunikációnak etikai és jogi következményei vannak, mint például a zaklatás, a megkülönböztetés, a méltányosság, a kulturális sokszínűség, a nemi szerepek, a rasszizmus, a felvételi és promóciós elfogultság, a hamis vagy félrevezető reklám, sőt a felmondás és a nyugdíjazás.
Lásd még:Az innovációk és a kommunikáció terjesztése; Internet és a világháló; Hálózatok és kommunikáció; szervezeti kommunikáció, karrier; PR.
bibliográfia
Barnard, Chester. (1968). A végrehajtó funkciók. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Choo, Chun Wei. (1995). Információkezelés az intelligens szervezet számára: a környezet szkennelésének művészete. Medford, NJ: információ ma.
Deetz, Stanley. (1992). Demokrácia a vállalati gyarmatosítás korában. Albany: New York-i Állami Egyetem sajtó.Eisenberg, Eric és Goodall, H. Lloyd (1999). Szervezeti kommunikáció, 3. kiadás. New York: Bedford / Szent Márton.
Fayol, Henri. (1984). Általános és ipari menedzsment, felülvizsgálta Irwin Gray. New York: elektromos és elektronikai mérnökök Intézete.
Foucault, Michel. (1995). Fegyelem és büntetés: a börtön születése, 2. kiadás, franciául fordította Alan Sheridan. New York: Vintage Könyvek.
Fulk, Janet, és Steinfield, Charles, Szerk. (1990). Szervezetek és kommunikációs technológia. Newbury Park, hogy: Sage Publications.Gleick, James. (1987). Káosz: új tudomány létrehozása. New York: Viking.jablin, Fred és Putnam, Linda, Szerk. (2000). A szervezeti kommunikáció kézikönyve. Thousand Oaks, hogy: Sage Publications.Johnson, Bonnie és Rice, Ronald E. (1987). Szervezeti innováció kezelése: az evolúció a Szövegszerkesztéstől az irodai információs rendszerekig. New York: Columbia University Press.Katz, Daniel és Kahn, Robert. (1978). A szervezetek szociálpszichológiája. Wiley.
Likert, Rensis. (1961). Új irányítási minták. New York: McGraw-Hill.Maslow, Ábrahám. (1970). Motiváció és személyiség, 2. kiadás. New York: Harper & sor.
Mayo, Elton. (1986). Az ipari civilizáció emberi problémái. Salem, Nh: Ayer.Mintzberg, Henry. (1973). A vezetői munka jellege. New York: Harper & sor.Morgan, Gareth. (1986). Képek a szervezetről. Newbury Park, hogy: Sage Publications.Mumby, Dennis. (1988). Kommunikáció és hatalom a szervezetekben: diskurzus, ideológia és Uralom. Norwood, NJ: Ablex.
Nohria, Nitin és Eccles, Robert, Szerk. (1992). Hálózatok és szervezetek: struktúra, forma és cselekvés. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Pace, R. Wayne, és Faules, Don. (1994). Szervezeti kommunikáció, 3. kiadás. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.Richmond, Virginia, McCroskey, James. (2000). Szervezeti kommunikáció a túlélésért: munka, munka, 2. kiadás. Boston, MA: Allyn & szalonna.Senge, Peter. (1990). Az ötödik tudományág: a tanulási szervezet művészete és gyakorlata. New York: Doubleday.Spencer, Barbara. (1994). “Szervezeti és teljes Minőségirányítási modellek: összehasonlítás és kritikai értékelés.”A menedzsment Akadémia áttekintése 19 (3):446-471.Taylor, James és van Every, Elizabeth. (1993). A sebezhető erőd: bürokratikus szervezetek és menedzsment az információs korban. Toronto: University of Toronto Press.
von Bertalanffy, Ludwig. (1968). Általános Rendszerelmélet: Alapok, Fejlesztés, Alkalmazások. New York: George Braziller.
Vroom, Victor. (1982). Munka és motiváció. Malabar, FL: R. E. Kreiger.
Weber, max. (1947). A társadalmi és gazdasági szervezet elmélete, ed. Talcott Parsons. Glencoe, IL: Szabad Sajtó.
Weick, Karl. (1979). A szervezés szociálpszichológiája, 2. kiadás. Olvasás, MA: Addison-Wesley.
Ronald E. Rice