交渉についてクライアントに助言するとき、私たちはしばしば交渉戦略を策定する ほとんどの人は、交渉された合意（BATNA）に代わる最善の選択肢を特定したり、相手の重要な利益を調査したりするなど、相手と関わる前に計画を立てると しかし、それを超えて、彼らは彼らが準備することができますどれだけに制限されて感じています。 私たちが最も頻繁に聞くのは、”それは反対側が何をするかに依存します。”
十分に公正。 ほとんどの定期的な交渉のために、反応アプローチは十分である。 賭け金が低い場合、熟練した交渉担当者は、反対側が動きをするので、ある戦術から別の戦術に相対的に容易にピボットすることができ、最終的な取引が完全に価値を獲得するのに十分であることがよくあります。 しかし、時々ディールメーカーは、より高い賭け金との複雑な交渉に自分自身を見つけます。 そのような状況では、はるかに堅牢なアプローチが必要です。 ビジネス、政治、軍事の指導者と同じように、交渉担当者は、究極の目標を達成するために行う必要がある重要な選択を照らす戦略的枠組みが必要です。
私たちは、武力紛争を解決するための合意から数十億ドルの商業取引に至るまで、何百もの交渉に顧問として費やしてきた30年の間に、交渉戦略を効果的にするものを成文化しました。 交渉担当者は交渉の開始前に開発を開始する必要がありますが、プロセスは動的で反復的であり、最終的な取引が開始されるまで継続する必要があ よく考え抜かれた戦略では、交渉者は相手に反応したり、相手の意図についての恐怖に基づいて先制的な動きをする衝動を抑えることができます。 彼らは最悪の事態に備えることはできますが、それを引き起こすことはできません—そして、取引の結果に重大な影響を与える可能性が最も高い行動を特定することができます。
交渉担当者が次の複雑な取引に適用すべき重要な戦略原則は次のとおりです。
カウンターパートを再考
人々は明白な当事者との取引を追求する傾向があります。 私達が販売人なら、私達はバイヤーを捜す;私達が借り手なら、私達は貸方を捜す。 しかし、私たちはしばしば交渉を取り巻くエコシステムの他の多くを見落とす：競合他社、サプライヤー、および顧客—そして彼らの競合他社、サプライヤー、およ 私達は私達が私達の目的を達成するのを助けることができ、そして助けるすべての党を取囲むアプローチを必要とする。
いずれかを考案するには、交渉担当者は次の質問に答える必要があります。
- この交渉を通じてどのようなビジネス成果を求めていますか？
- 誰がそれらの結果を気に？
- 誰がそれらの結果をもたらすために何かをすることができますか？
- これらの成果を達成するために私たちの関心の一部を共有する当事者と、直接的または間接的にどのように関与することができますか？
Dvdで映画や音楽を再生するために必要な主要特許の保有者が、中国の低コストメーカーが知的財産を侵害する（および正式にライセンスされたパートナーと不当に競合する）ことを防ぐために、どのようにして防ごうとしたかを検討してください。 当初、それはそれらの製造業者と交渉しようとしましたが、ほとんどの場合、それは単に無視されました。 そして中国の製造業者が首尾よく挑戦され、法的手続きに服従した時でさえ、店を単に閉め、次に別の名前の下で再開する。
望ましい結果から後退して（重要な市場での侵害製品の販売を停止する）、特許保有者は、メーカーがライセンスなしのDVDプレーヤーを作ることを説得するこ 輸入業者およびディストリビューターが侵害および知的財産問題を確認するのを助けることによって、パテントの所有者は他では無許可の製造業者との急な上り坂の交渉であったものがの同じ側面のそれらを得た。
相手の選挙区を分析する
ハイステークスの交渉では、ディールメーカーは、相手がどれだけの力とレバレッジを持っているか、相手が同意するかどうか、 彼らは一つのモノリシックエンティティであるかのように対応を見ることは便利ですが、その態度は定期的に分析的、戦略的な失策につなが （国際外交の分野では、交渉担当者は伝統的に、タリバンや旧ソ連との取引を行う際に複数の選挙区にどのように影響を与えるかを考えることにやや)
取引の範囲を変更し、より良い結果を達成する機会がよくあります。
たとえば、顧客は、重要なサプライヤーとの交渉において、そのサプライヤーの全体的なビジネスのほんの一部を表しているため、自分自身が不利 しかし、よく見ると、そのサプライヤーの工場のいずれかまたは特定のユニットの特定の地理的市場でのビジネスのかなり大きな割合を占めているこ サプライヤーの企業リーダーは、顧客を重要ではないと見なすかもしれませんが、それに依存するプラントマネージャーまたはユニットヘッドは、それを重 企業は一つの統一された組織ではなく、企業の連合です。 ほとんどの場合、利益と損失は企業レベルだけでなく、単位、地理、製品、工場によって評価されます。 契約を交渉する権限は、通常、（必ずしもそうではないが）それに応じて委任される。 交渉のレバレッジを理解するためには、相手の選挙区を慎重に解析することが不可欠です。
大規模なホスピタリティとエンターテイメント会社のサプライチェーンチームは、主要な飲料サプライヤーとの交渉で心にその教訓を取りました。 チームメンバーは、数量割引を超える販売相手との交渉は限られた価値を達成することを認識しました。 それは彼らが彼らの製造者内の他の係争物受寄者に貢献する大いにより多くの価値があったことを学んだ販売の割引そして範囲を越えて議論 また、エンターテインメント会社の会場やイベントでのプロモーションスポンサー、飲料サプライヤーがそれらの会場を埋めることができるパフォーマーとの強い関係、エンターテイメント会社のホスピタリティプロパティで開催できるマーケティングイベントなどについて議論する機会もありました。
取引の範囲を再考する
交渉担当者の大半は、与えられたように取引の基本的な範囲を取ります。 彼らは限られた選択肢を考慮するかもしれません—例えば、短期的な取引対長期的な取引-しかし、彼らの戦術は、彼らのBATNAと、彼らが得ることができると思 しかし、エンターテインメント会社の例が示すように、交渉の範囲を変更し、より良い結果を達成するための重要な機会がしばしばあります。
Jeff Minton
製薬会社との主要な供給契約の条件を再交渉しようとしていたヘルスケア会社を考えてみましょう。 ヘルスケア会社は、製薬会社が所有し、運営する主要な工場からはるかに多くの製造能力を必要としていました。 製薬会社は、将来的に同じ施設で自社製品をより多く作る必要があると予想していたため、当初の契約よりも多くの容量を提供することを嫌ってい プラントの効率と生産量を増やすための共有設備投資、財務条件の変更、”プラント内のプラント”の運用モデルの可能性など、多くの創造的な選択肢が それにもかかわらず、双方のニーズを満たす解決策は現れなかった。
しかし、交渉の範囲が既存の合意の変更を超えて拡大され、双方がそれぞれのグローバル事業（新工場建設計画を含む）と成長目標（および関連する設備投資ニーズ）を再評価（および情報共有）するようになったとき、合意に達することができた。 新しい契約は、複数の工場間で生産と供給のバランスを調整し、両当事者に実質的により多くの価値を提供しました。 交渉担当者はパイだけを拡大するのではなく、メニュー全体を拡大しました。
または、独自のデータ資産を所有し、多額の価格上昇を要求していた会社との契約を更新しようとしていた金融サービス会社を取ります。 データ会社の年次報告書と収益コールの分析は、金融サービス会社が他のいくつかのサプライヤーから購入していた他の製品やサービスからの収益の増加に焦点を当てていたことを示しました。 これらの現在のサプライヤーのいくつかは非常に価値のあるパートナーであり、ビジネスを彼らから遠ざけることを考えるのは意味がありませんでしたが、他のケースでは、金融会社はデータプロバイダーに構築したい分野でのビジネスの増加を与えることができました。 同社の交渉チームは、プロバイダーが事実上の独占を享受したデータについて、より合理的な条件に同意した場合にのみ、それを行うことを提案しました。
このアプローチがどれほど直感に反するかは注目に値する。 より多くのてこ比を有するようである反対の党と直面されたとき自然な傾向はそのてこ比を弱める方法を捜すことである—walkaway代わりを見つけ、脅威 そのような試みは頻繁に短い思い付くか、または取り引きの成功を損なう。 ここでの教訓は、それだけであなたのために満たすことができるニーズに焦点を当てるのではなく、反対側に新しい機会を提供することです。
ディールセットの先例が将来の交渉でアンカーを作成する方法について考えてみてください。
時には正しい戦略は、取引の範囲を減らすことさえあります。 交渉の助言の古典的な部分は注意深く評価するべきである(改良するように努めるために)あなたのBATNA。 問題は、ほとんどのハイステークスの交渉では、相手とのいくつかの取引には実際には実行可能な代替手段がないことです。 このようなシナリオでは、BATNA分析をより深く掘り下げることが不可欠です。 キーは、単に強力な相手との契約に卸売代替案を検討するのではなく、あなたがその取引を通じて求めているもののいくつかの要素に代わるものを探
ここでは、そのアプローチは、重要な地域市場を支配している販売代理店との交渉に無力感を感じた医療機器会社のために働いた方法です。 他の販売代理店は、地域で同等のカバレッジを持っていませんでした。 契約の範囲を拡大することを検討した後、デバイスメーカーは代わりにそれを絞り込むことを選択しました。 これは、地域市場のいくつかのセグメントでその製品のいくつかの代替流通チャネルを特定しました。 小規模な代理店のポートフォリオで製品を市場に投入することは、非常に複雑であり、コストを増加させ、収益を減少させたでしょう。 しかし、デバイスメーカーが現職の販売代理店との取引の範囲を狭める戦略を定義すると、交渉はかなり均一な足場に移動しました。
実際には、ディストリビューターは、要求や脅威を作ることを停止し、共同プロセスに従事することをいとわないようになりました。 双方は、ディストリビューターがデバイスメーカーにサービスを提供することが特に高価である場所（ディストリビューターが実際にあきらめて幸せだったビジネ より狭い範囲はディストリビューターを要求のいくつかを減らすことを喜んで作った(高価にサービスに区分の低差益プロダクトを配る費用をカバーす デバイスメーカーにとって、ディストリビューターが要求していたものの多くに同意するコストは大幅に低下しました。
レバレッジの性質を再考
あまりにも頻繁にディールメーカーは、強いBATNAと相手を傷つける付随する能力と交渉力を融合させます。 基本的に、彼らが送るメッセージは次のとおりです：私たちはあなたとの取引を必要とせず、あなたは私たちとの取引を必要とするので、私たちは条件を このような考え方は、圧力戦術につながります。 また、魅力的な選択肢を欠いている交渉者は、彼らが力を持っていないと結論づけることになり、それは誤った計算と不当な譲歩を引き起こす。 さらに、彼らの無力感は、恐怖と憤り—最適な結果への潜在的な道についての創造的思考を妨げる否定的な感情を繁殖させる可能性があります。
解決策は、ウォーカウェイの選択肢を超えて考え、強制的なレバレッジだけでなく、肯定的なレバレッジの複数のソースを考慮することです。 肯定的なレバレッジによって、我々は交渉担当者が他の側が取引を望むのではなく、一つの不在を恐れるために一意に提供できることを意味します。
多くのテクノロジー企業は、Apple、Sony、LGなどの家電企業にライセンス料を支払うよう説得しようとするIPチームを持っています。 この市場における知的財産権の交渉は非常に複雑です。 特許侵害は、多くの場合、意図的ではありませんが、普及しています。 ロイヤリティを収集するための合法的な努力は、特許トロールのよく知られている現象によって非常に複雑になります。 その結果、ほとんどのIPライセンスチームは、ロイヤリティの権利を主張するすべての当事者に包囲されていると感じ、訴えないという合意を除いて、
有名なハイテク企業のIPライセンスチームは、他の企業が侵害していた権利に関する強力なクレームポートフォリオと魅力的な市場データを持っていました。 チームは、過去の侵害、継続的なロイヤリティ、およびクロスライセンスの支払いをブレンドするために提供し、創造的かつ柔軟にしようとしました。 しかし、それを無視した侵害者に対する訴訟を提起するBATNAは、近年、世界中の多くの管轄区域で特許権を行使し、損害賠償を請求する能力が妨げられていたため、強力ではありませんでした。 会社は裁判所で特に良い実績を持っていませんでした。 さまざまな家電企業にとって、チームの要求を拒絶することは理にかなっていました。 そして彼らはそうしました。
バイナリ用語で考えることは、ほとんど常に逆効果です。
エレクトロニクス企業のビジネスモデルと戦略を研究することにより、チームは、各ターゲットライセンシーの重要な取り組みに相補的であった同社の特許技術のどれを特定することができました。 同社の技術部門や営業部門と協力して、チームは、企業のIPを使用して新製品や収益源を生成する方法を各ターゲットライセンシーに示す価値提案を定義し 例えば、あるエレクトロニクス会社は、技術会社のサウンドとイメージングIPを高齢者ケア製品に活用することができ、別の会社のバーチャルリアリティの専門知識を使ってデバイスを強化することができます。 これらの機会は、エレクトロニクス企業がチームと有意義な交渉に従事することを価値のあるものにしました。 この戦略は多くの時間と労力を必要としましたが、ペイオフはそれだけの価値がありました。
交渉全体のリンクを探してください
ほとんどの交渉担当者は、手元の取引の価値を最大化することに専念しています。 そうすることで、彼らはしばしば将来の交渉の成功を損なう—彼ら自身と彼らの同僚のもの。 戦略的アプローチは、現在の取引を超えて成功を検討する必要があり、特に、それが設定した先例が将来の交渉でアンカーを作成し、ダイナミクスを形作る方法を検討する必要があります。 結局のところ、資産の純粋な販売と購入を除いて、ほとんどのハイステークスのビジネス交渉は、長期的な関係の文脈で行われる繰り返し取引です。
複数の交渉間のリンクを分析することは、レバレッジの隠された形を発掘することができます。 OEMの部品の製造者からの不合理な価格の上昇によって絶えず絞られて感じた全体的な半導体の会社の場合を考慮しなさい。 主な問題は、新製品の初期ライセンスや技術の共同開発に関する交渉があるグループで行われたのに対し、その後の契約交渉（同じサプライヤーとの契約交渉）が別のグループで行われ、両者の間の調整が比較的少ないことであった。 一方、これらのサプライヤーやその他の第三者との保守修理サービスやスペアパーツの交渉は、さらに別のグループによって処理され、三種類の交渉はすべて異な
これらの別々の関連する交渉を総合的に見ることによって、半導体会社はパワーダイナミクスを変えることができました。 供給契約を交渉しているチームは、現職のサプライヤーの価格と条件を受け入れるしかないことを認めたが、今後の製品導入を指摘し、現在開催されている不当なポジションは、次世代製品と関連するすべての下流の収益のために考慮されることからサプライヤーを除外する可能性が最も高いと警告することができた。 彼らはまた、保守および修理の収益源と、合理性と誠実さを実証したパートナーにそのようなビジネスをリダイレクトする能力の成長に関するデータを共
将来のビジネスに関する脅威と約束は、過去に同社の交渉担当者によって行われていましたが、具体的ではなく、信頼性に欠けていました。
今、協力の増加と機会の潜在的な損失の利点は、サプライヤーにとって具体的であり、したがって説得力がありました。
タイミングとシーケンスの影響を考慮してください
多くの人々は、他の側に圧力をかけ、譲歩を抽出するために交渉をスピードアップしたり、遅 しかし、圧力戦術は、多くの場合、裏目に出ます。 相手側がどのように反応する可能性があるかを慎重に検討することは、交渉を加速、減速、または一時停止する時期を導くべきである。
数年前、小さなテクノロジー企業は、インターネットの巨獣との重要な契約を更新するための交渉にありました。 小さな会社は取引が生み出した収入に大きく依存しており、短期間でもそれなしで行くという考えは恐ろしいものでした。 小さな会社に圧力をかけるために、巨獣は契約を完了するためにほとんど緊急性を示さず、契約が更新する価値があるかどうかは不明であることをそれは大きな誤算であることが判明しました。
それは大きな誤算であることが判明しました。 それは速く行くために他の側を取得するために少しを行うことができることを認識し、小さな会社の交渉チームは、代わりに巨獣の巨大な競合他社の その時間はよく費やされました。 そのような代替案が想像を絶するものから考えられるものへともっともらしいものになったので、より小さな会社のレバレッジは増加しました。 最終的には、ビヒーモスとの契約は、期限切れの契約よりもほぼ五倍の増加を表す九桁の値のために更新されました。 時間の経過は、その減少する現金準備について神経質に小さな会社を作ったが、それはまた、大幅に交渉が行われた風景を変更する機会を与えました。
あなたが問題に対処したり、別のプレイヤーを従事するシーケンスを振り付けすることも重要です。 いくつかの問題を解決すると、賭け金がリセットされたり、交渉の残りの部分が再構成されたりする可能性があります。
交渉における戦略的にシーケンスを再考する良い例は、石油-ガス業界から来ています。 国営石油会社との合弁契約の一環として、ある大規模な多国籍企業は、特定の競争相手が後で取引に追加したい場合、参加していない時間に資本のシェア 数年後、その第二の多国籍は、実際にそのオプションをトリガし、利子率に関する交渉を開くように努めました。 LIBORの上または下のいくつのポイントが適切であるかを議論する代わりに、多国籍企業は石油会社に戻って、改訂された取引にどのような条件を適用すべきかを交渉することにしました。 多国籍企業は、後の参加者は、プロジェクトがその価値を証明する前に大きなリスクを取っていた元のパートナーよりも高い収益率を獲得すべきではないという原則を提案した。 石油会社は容易に合意した。
その問題が解決したことで、多国籍企業は新しいパートナーになり、合弁会社のために最近監査された本を使用して、入ってくるパートナーが負う利息は、LIBORのようなものではなく、年に60％でなければならないことを実証した。 いくつかの最初のショックの後、入ってくるパートナーは同意した。
五つの質問は、交渉担当者が戦略的にタイミングとシーケンスを管理するのに役立ちます。
- 外部市場のどのような変化が、各当事者の取引の価値や重要性を増加または減少させる可能性がありますか？
- ウォークアウェイの選択肢を強化するために追加の時間をどの程度使うことができますか？
- 反対側はどの程度まで、その歩行代替案を強化するために追加の時間を使用することができますか？
- 他の当事者と交渉された取引は、交渉の範囲にどのように影響したり、重要な問題の解決方法に影響を与える先例を作成したりする可能性がありま
- 外部市場におけるどのような出来事や変化が、私たちの歩行者の選択肢や反対側の強さに悪影響を及ぼしたり、相互に有益な機会を作り出したりする可能性がありますか？
プロセスとフレーミングについて創造的である
強力な相手とのハイステークスの取引に近づくと、多くの交渉者は、自分の提案を発行するか、反対側にそうするように頼むことによって開始するかどうかを議論します。 彼らはまた頻繁に彼らの最初提供かcounterofferの積極的な言葉を頼むことによって強さを写し出すべきであるか、またはより釣り合った、適度な言葉によ しかし、このようなバイナリ思考は、我々はリスクを軽減し、偉大な結果の可能性を高めるために交渉プロセスを形作るかもしれない多くの方法に私た
のは、その最大の収益を生み出す製品の一つを作るために、単一のサプライヤーに依存しているグローバルなヘルスケア会社を見てみましょう。 サプライヤーは製造プロセスに不可欠な多数の特許を保有していたため、別のものに切り替えるには何年もかかり、再設計に大きな投資が必要でした。 しかし長年にわたり製造者はずっと質および製造業の効率の改善で協力して不本意でした。 それとの契約が満了に近づいたので、ヘルスケア会社は更新のための交渉を開く方法を熟考しました。 それは大きな値下げやその他の改善を要求する必要がありますか？ それとも、より合理的な条件で始まり、サプライヤーが親切に対応したことを願っていますか？
トレードオフについて多くの議論の後、ヘルスケア会社は第三のアプローチを開発しました。 最初のタームシートを送信することによって開始するのではなく、それはprenegotiationサミットにサプライヤーを招待しました—以前の契約の下で、市場と各側のビジネ これは、低リスクの動きとみなされました。 サプライヤーはオファーを辞退するかもしれませんが、それで何ですか？ ヘルスケアの会社の交渉のチームは開始言葉シートを送ることにそれから単に戻る。
チームのいくつかの驚きに、サプライヤーは招待状を受け入れました。 サミットの間、ヘルスケア会社のチームは、同社の製品の経済性と進化する市場の地位の分析を共有しました。 それは、製品の価格が大幅に下落しない限り、新しい競争力のある製品はそれからかなりの市場シェアを奪うだろうことを示しました。 この分析は、交渉ではなく、共同の問題解決に焦点を当てたアニメーションの議論を引き起こしました。 それは、企業が一緒に働いていた方法を創造的に再構築する方法と、リスクと報酬を共有するための枠組みを含む新しい契約で商業条件を交渉するた 最終的な取り引きは製造業者の数千万のドルを救ったが、より好ましいように製造者によってより前の契約見られた。 双方は、伝統的な”オファー-カウンターオファー”交渉プロセスは、せいぜい両方のために有意に少ない貴重な契約をもたらしているだろうと合意した—と簡単に
結論
ハイステークスの交渉は、不安の多くを生成する傾向があります。 これにより、ディールメーカーは、すべての可能な形態のレバレッジを特定し、オプションについて広範に考えるのではなく、（知覚される）脅威に焦点を それが起こると、交渉担当者は、反対側からの圧力に屈するか、誤って自分の最悪の恐怖を引き起こすかのいずれかで、貧弱な戦術的選択をする可能性
戦略的な交渉のアプローチは、協力的または競争的な姿勢を選択する以上のものを含み、そのようなバイナリの用語で考えることは、ほとんど常に逆 ある交渉と他の当事者との間のつながりを時間の経過とともに（そして他の当事者とも）評価し、彼らが正しいことについて交渉しているかどうかを