クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント（CCPM）
クリティカルチェーンプロジェクトマネジメントは、1997年にEliyahu M.Goldratt博士によって開発され、公表されました。 プロジェクト管理のこの方法論の信者は、PMBOK®およびプロジェクト管理の他の標準によって提唱されたプロジェクト管理の確立された標準に代わ この記事では、重要なチェーンプロジェクト管理の原則と、すべての組織と業種にわたるプロジェクト管理への適用性の概要を簡単に説明します。臨界連鎖法は、ゴールドラット博士の発明の別のもの、すなわち制約の理論（TOC）にそのルーツを持っています。
臨界連鎖法は、制約の理論（TOC）に根を持っています。
このプロジェクト管理方法は、タスクの依存関係の確立を含む、最初のプロジェクトスケジュールが準備された後に有効になります。 進化したクリティカルパスはクリティカルチェーン法に基づいて再加工されます。 これを行うために、方法論は各タスクに関連する制約を前提としています。
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これらの制約のいくつかは、
- 各タスクに一定の不確実性があります。
- タスクの期間は、多くの場合、チームメンバーやタスクの所有者によって過大評価されます。 これは、通常、決定された期間内にその完了を確実にするために、タスクに安全マージンを追加するために行われます。
- ほとんどの場合、タスクには安全マージンを含む推定時間がかかるべきではなく、早期に完了する必要があります。
- 想定される安全マージンが必要ない場合、実際には無駄になります。 タスクがより早く終了した場合、後続タスクに必要なリソースがスケジュールされた時間まで利用できない可能性があるため、後続タスクがより早く開始 言い換えれば、保存された時間は、プロジェクトを早期に終了するために渡すことはできません。 一方、推定されたスケジュール以上の遅延がある場合、これらの遅延は最も確実に渡され、ほとんどの場合、プロジェクトスケジュールが指数関数的に増
上記の前提で、プロジェクト管理のクリティカルパス方法論は、タスクバッファのプールとクリティカルパスの最後に追加することをお勧めします。
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クリティカルパスプロジェクト管理は、バッファの三つのタイプを定義します
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プロジェクトバッファ
上の画像に示されているプールされたバッファの合計は、プロジェクトバッファと呼ばれます。
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Feeding Buffer
プロジェクトネットワークには、クリティカルパスにフィードするパス/sがあります。 このような各パス上のプールされたバッファは、クリティカルパスへのバッファの供給を表します（下の画像に示されています）。
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Resource Buffer
これは、重要なリソースを必要とする重要なチェーンタスクの直前に挿入された仮想タスクです。 これは、クリティカルパスがいつ始まろうとしているかを示す、リソースのトリガーポイントとして機能します。
プロジェクトの進捗状況が報告されると、クリティカルチェーンが再計算されます。 実際には、プロジェクトの監視と制御は、主にバッファの利用に焦点を当てました。 ご覧のように、クリティカルチェーン法では、基本的なクリティカルパスベースのプロジェクトネットワークとスケジュールを考慮して、完全に新しいスケジュー
クリティカルパスのプロジェクト管理方法論は、プロジェクト管理の実践を進化させていない組織では非常に効果的です。
しかし、この方法論はマルチタスクを提唱しておらず、複雑なスケジュールネットワークを持つプロジェクトでは、クリティカルパス方法論を実装した結果は、プロジェクト全体のスケジュールに対する抑止力であることが証明されています。 さらに、プロジェクトバッファを計算および最適化するための標準的な方法はありません。 クリティカルパスのプロジェクト管理の方法論は、製造業の成功のかなりの量を持っていた;しかし、それはIT業界での注目すべき成功を達成してい
同様の線に沿って、プロジェクト管理のイベントチェーン方法論は、不確実なイベントとそれらが伝播する連鎖反応を決定することに焦点を当て これは、不確実性をモデル化する方法であり、モンテカルロ解析、ベイズ信念ネットワーク、および他の確立されたシミュレーション方法論に基づいてい イベントが発生すると、他のイベントが発生し、イベントチェーンがトリガーされ、プロジェクトのコースが効果的に変更される可能性があります。 イベントとイベントチェーンが特定され、定量的分析が実行されて、不確実性の程度とプロジェクトへの影響の可能性が判断されます。 この演習から、プロジェクトに大きな影響を与える可能性のある重要なイベントチェーンが導出されます。 イベントチェーン図は、イベント、イベントチェーン、およびその影響を視覚的に表現したものです。
クリティカルパスプロジェクト管理方法論もイベントチェーン方法論も、PMBOKが提唱しているプロジェクト管理の標準的な方法論の代替と見なすこ クリティカルパスプロジェクト管理方法論は、最高の状態でプロジェクトスケジュールネットワークを導出するためのツールとして使用することができ
結論
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