Quando assessoramos nossos clientes em negociações, nós, muitas vezes, perguntar-lhes como eles pretendem, para formular uma estratégia de negociação. A maioria responde que eles vão fazer algum planejamento antes de se envolver com seus homólogos—por exemplo, identificando a melhor alternativa de cada lado para um acordo negociado (BATNA) ou pesquisando os interesses fundamentais da outra parte. Mas além disso, eles se sentem limitados em quão bem eles podem se preparar. O que ouvimos mais frequentemente é “depende do que o outro lado faz.”é justo. Para a maioria das negociações rotineiras, basta uma abordagem reactiva. Quando as apostas são baixas, Negociadores qualificados podem girar com relativa facilidade de uma tática para outra como o lado oposto faz movimentos, e muitas vezes isso é suficiente para garantir que o acordo final captura totalmente valor para eles. Mas, de vez em quando, os negociadores encontram-se em negociações complexas com maiores riscos. Nessas situações, exigem uma abordagem muito mais robusta. Assim como os líderes empresariais, políticos e militares, os negociadores precisam de um quadro estratégico que ilumine as escolhas fundamentais que devem fazer para alcançar os seus objectivos finais.nos 30 anos que passámos como conselheiros em centenas de negociações, desde acordos para resolver conflitos armados até acordos comerciais multimilionários, codificámos o que torna as estratégias de negociação eficazes. Os negociadores devem começar a desenvolvê—los muito antes do início das conversações, mas o processo é dinâmico e iterativo e deve continuar até que o acordo final seja concluído-e, em alguns casos, mais além. Com estratégias bem pensadas, os negociadores podem suprimir a necessidade de reagir aos seus homólogos ou de fazer movimentos preventivos que se baseiam em receios sobre as intenções do outro lado. Eles serão capazes de se preparar para o pior, mas não ativá—lo-e identificar as ações mais susceptíveis de ter um impacto significativo nos resultados do negócio.Aqui estão os principais princípios estratégicos que os negociadores devem aplicar ao seu próximo negócio complexo.
repensar as contrapartidas
as pessoas tendem a perseguir acordos com os partidos óbvios. Se formos vendedores, procuramos um comprador, se formos emprestadores, procuramos um emprestador. Mas muitas vezes ignoramos muitos outros no ecossistema em torno da negociação: nossos concorrentes, fornecedores e clientes—e seus concorrentes, fornecedores e clientes. Precisamos de uma abordagem que abranja todas as partes que podem e irão ajudar-nos a cumprir os nossos objectivos.para conceber um, os negociadores devem responder às seguintes perguntas: que resultados de Negócio procuramos através desta negociação?quem se importa com esses resultados?quem pode fazer algo para produzir esses resultados?como podemos nos envolver, direta ou indiretamente, com partes que compartilham de nosso interesse em alcançar esses resultados?considere como o titular das patentes-chave necessárias para reproduzir filmes e música em DVDs procurou evitar que os fabricantes de baixo custo na China violassem a sua propriedade intelectual (e competissem injustamente com os seus parceiros devidamente licenciados). Inicialmente, tentou negociar com esses fabricantes, mas na maioria dos casos foi simplesmente ignorado. E mesmo quando os fabricantes chineses foram desafiados com sucesso e submetidos a um processo legal, eles simplesmente fecharam a loja e, em seguida, reabriram sob um nome diferente.trabalhando para trás do resultado desejado (paralisando as vendas de produtos infratores em mercados significativos), o titular da patente percebeu que, embora não pudesse dissuadir os fabricantes de fazer Leitores de DVD não licenciados, poderia persuadir os grandes importadores e distribuidores a parar de comprar e vender esses produtos. Ao ajudar os importadores e distribuidores a reconhecer as questões de violação e propriedade intelectual, o proprietário da patente conseguiu-as do mesmo lado do que, de outra forma, teria sido uma negociação difícil com os fabricantes não autorizados.
analisar os círculos eleitorais dos contrapartes
em negociações de alto risco, os negociantes tendem a falar sobre quanto poder e alavancagem o outro lado tem, o que o outro lado vai ou não concordar, e como influenciar o seu comportamento. Embora vendo os homólogos como se fossem uma entidade monolítica é conveniente, essa atitude leva regularmente a erros analíticos e estratégicos. (No domínio da diplomacia internacional, os Negociadores têm sido tradicionalmente um pouco mais sintonizados com a ideia de como influenciar vários círculos eleitorais quando forjam acordos—seja com os talibãs ou com a antiga União Soviética.)
há muitas vezes oportunidades de mudar o escopo de um negócio e alcançar melhores resultados.
por exemplo, um cliente pode considerar-se em desvantagem numa negociação com um fornecedor importante porque representa apenas uma pequena parte da actividade global desse fornecedor. Contudo, uma análise mais aprofundada poderá revelar que representa uma percentagem bastante elevada da actividade numa das instalações desse fornecedor ou num mercado geográfico específico para uma determinada unidade. Embora os líderes corporativos do Fornecedor possam ver o cliente como insignificante, o Gerente da planta ou chefe de unidade que depende dele ver-se-ia como crítico. Uma corporação não é uma organização uniforme, é uma federação de empresas. Na maioria das vezes, os lucros e perdas são avaliados não só ao nível da empresa, mas por unidade, Geografia, produto e planta. A autoridade para negociar contratos é geralmente (embora nem sempre) delegada em conformidade. Analisar cuidadosamente os círculos eleitorais de uma contraparte é essencial para compreender a alavancagem da negociação.a equipa da cadeia de abastecimento de uma grande empresa de hotelaria e entretenimento levou essa lição a peito nas negociações com os principais fornecedores de bebidas. Os membros da equipe reconheceram que a negociação com seus homólogos de vendas sobre os descontos de volume alcançaria valor limitado. Foi apenas alargando a discussão muito além dos descontos e do alcance das vendas que eles aprenderam que outros stakeholders dentro de seus fornecedores tinham muito mais valor para contribuir. Houve também oportunidades para discutir patrocínios Promocionais nos locais e eventos da companhia de entretenimento, as fortes relações que os fornecedores de bebidas tinham com os artistas que poderiam preencher esses locais, eventos de marketing que os fornecedores poderiam sediar nas propriedades de hospitalidade da companhia de entretenimento, e muito mais.a grande maioria dos Negociadores assume o âmbito fundamental de um acordo como um dado. Eles podem considerar um conjunto limitado de escolhas—por exemplo, acordos mais curtos versus acordos de mais longo prazo – mas, em geral, as suas tácticas são guiadas por uma comparação entre o seu BATNA e o quão próximo de algum resultado preferido eles acham que podem chegar. Como o exemplo da companhia de entretenimento ilustra, no entanto, há muitas vezes oportunidades significativas para mudar o escopo das negociações e alcançar resultados muito melhores.
Jeff Minton
considere uma empresa de saúde que estava procurando renegociar os Termos de um grande contrato de fornecimento com uma empresa farmacêutica. A empresa de cuidados de saúde precisava de muito mais capacidade de fabricação de uma grande fábrica de propriedade e operado pela empresa farmacêutica. A companhia farmacêutica estava relutante em oferecer mais capacidade do que o contrato original especificado, porque previa a necessidade de fazer mais de seus próprios produtos na mesma instalação no futuro. Muitas opções criativas foram exploradas, incluindo investimentos em capital compartilhado para aumentar a eficiência e a produção da usina, as condições financeiras alteradas e a possibilidade de uma “usina dentro de uma usina” modelo operacional. No entanto, nenhuma solução parecia satisfazer as necessidades de ambas as partes.no entanto, quando o âmbito da negociação foi aumentado para além da alteração do acordo existente, e ambas as partes recuaram para reavaliar (e partilhar informações sobre) as suas respectivas operações globais (incluindo planos para a construção de novas instalações) e os objectivos de crescimento (e necessidades de investimento de capital associadas), conseguiram chegar a um acordo. O novo contrato reequilibrou a produção e o fornecimento em várias fábricas e forneceu substancialmente mais valor a ambas as partes. Os negociadores não expandiram apenas a torta; eles expandiram todo o menu.ou tomar a empresa de serviços financeiros que estava a tentar renovar um contrato com uma empresa que possuía activos de dados proprietários e estava a exigir um aumento de preços elevado. Uma análise do relatório anual e das chamadas de ganhos da empresa de dados mostrou que estava focada no aumento das receitas de outros produtos e serviços—aqueles que a empresa de serviços financeiros estava comprando de vários outros fornecedores. Enquanto alguns desses fornecedores atuais eram parceiros de grande valor, e não fazia sentido pensar em mudar de negócios para longe deles, em outros casos a empresa financeira poderia dar ao Provedor de dados um aumento de negócios nas áreas que queria construir. A equipa negocial da empresa ofereceu—se para o fazer-mas apenas se o fornecedor aceitasse condições mais razoáveis sobre os dados em que gozava de um monopólio de facto.vale a pena notar como esta abordagem é contra-intuitiva. Quando confrontados com partes opostas que parecem ter mais alavancagem, a tendência natural é procurar maneiras de enfraquecer essa alavancagem—para encontrar alternativas walkaway e emitir ameaças. Tais tentativas muitas vezes vêm em curto ou minar o sucesso do negócio. A lição aqui é oferecer ao outro lado novas oportunidades em vez de se concentrar apenas nas necessidades que só ele pode atender para você.
pense em como os precedentes de um acordo podem criar âncoras em futuras negociações.
por vezes, a estratégia certa é mesmo reduzir o âmbito do negócio. Um clássico conselho de negociação é avaliar cuidadosamente (e procurar melhorar) o seu BATNA. O problema é que, nas negociações mais arriscadas, não há alternativa viável para um acordo com a outra parte. Aprofundar a análise de BATNA é vital em tais cenários. A chave não é simplesmente considerar alternativas por atacado a qualquer acordo com uma contraparte poderosa, mas sim explorar alternativas a alguns elementos do que você está procurando através desse acordo.
Na verdade, o distribuidor parou de fazer demandas e ameaças e se tornou disposto a participar de um processo colaborativo. Os dois lados avaliaram em conjunto onde era especialmente caro para o distribuidor para atender o fabricante de dispositivo (negócio o distribuidor estava realmente feliz de desistir) e onde teria sido mais difícil para o fabricante de dispositivo para mover-se para distribuidores alternativos. O âmbito mais restrito fez com que o distribuidor se dispusesse a reduzir alguns dos seus requisitos (destinados a cobrir os custos de distribuição de produtos de baixa margem em segmentos caros a serviços). Para o fabricante do dispositivo, o custo de concordar com grande parte do que o distribuidor estava pedindo caiu significativamente.
repensar a natureza da alavancagem
muitas vezes os negociadores confundem o poder de negociação com um BATNA forte e a capacidade concomitante de ferir a outra parte. Essencialmente, a mensagem que eles enviam é: nós não precisamos de um acordo com você, e você precisa de um acordo conosco, então nós temos que ditar os Termos. Tal mentalidade leva a tácticas de pressão. Também faz com que os Negociadores que não têm alternativas atraentes de walkaway concluam que não têm poder, o que, por sua vez, causa erros de cálculo e concessões injustificadas. Além disso, o seu sentido de impotência pode gerar medo e ressentimento—emoções negativas que impedem o pensamento criativo sobre potenciais avenidas para um resultado ideal.
a solução é pensar além das alternativas walkaway e considerar várias fontes de alavancagem coerciva, mas também de alavancagem positiva. Por alavancagem positiva, queremos dizer coisas que os negociadores podem oferecer unicamente para fazer o outro lado desejar um acordo, em vez de temer a ausência de um.muitas empresas de tecnologia têm equipes de IP que procuram persuadir empresas de Eletrônica de consumo como Apple, Sony e LG a pagar por licenças. A negociação dos direitos de PI neste mercado é dolorosamente complexa. A violação de patentes é generalizada—embora muitas vezes não tenha sido intencional. Os esforços legítimos para recolher royalties são muito complicados pelo bem conhecido fenómeno dos trolls de patentes. Como resultado, a maioria das equipes de licenciamento de IP lutam para “subir na fila” por simples consideração por equipes sub-especializadas em licenciamento, que se sentem cercadas por todas as partes que reivindicam o direito a royalties—e oferecendo pouco em troca, exceto um acordo para não processar.
a equipe de licenciamento de PI em uma empresa de tecnologia bem conhecida tinha uma forte carteira de reivindicações e dados de mercado convincentes sobre os direitos que outras empresas estavam infringindo. A equipe tentou ser criativa e flexível, oferecendo-se para misturar pagamentos por infração passada, royalties em curso e licenças cruzadas. No entanto, sua BATNA-processos judiciais contra infratores que ignoraram—não era forte, porque a capacidade de fazer valer direitos de patente e coletar danos tinha sido prejudicada nos últimos anos em muitas jurisdições ao redor do mundo. A firma também não tinha bons antecedentes em tribunal. Para várias empresas de electrónica de consumo, fazia sentido rejeitar as exigências da equipa. E assim fizeram.
pensar em termos binários é quase sempre contraproducente.ao pesquisar os modelos de negócio e as estratégias das empresas de electrónica, a equipa conseguiu identificar quais das tecnologias patenteadas da sua empresa eram complementares de iniciativas importantes em cada licenciado alvo. Trabalhando com os departamentos de tecnologia e vendas da empresa, a equipe então definiu propostas de valor mostrando a cada licenciado alvo como ele poderia usar o IP da empresa para gerar novos produtos ou fluxos de receita. Uma empresa de eletrônica, por exemplo, poderia alavancar o IP de som e imagem da empresa em ofertas de cuidados com idosos, e outra poderia melhorar seu dispositivo com a experiência de realidade virtual da empresa. Essas oportunidades fizeram valer a pena para as empresas de eletrônica se envolverem em negociações significativas com a equipe. Embora esta estratégia exigisse muito tempo e esforço, o pagamento valeu a pena.
procure ligações através de negociações
a maioria dos Negociadores se concentram exclusivamente na maximização do valor do negócio em mãos. Ao fazê—lo, prejudicam frequentemente o êxito de futuras negociações-as suas próprias e as dos seus colegas. Uma abordagem estratégica exige que se considere o sucesso para além do actual acordo e, em particular, a forma como os precedentes que estabelece criarão âncoras e moldarão dinâmica nas futuras negociações. Afinal de contas, excepto no que se refere a vendas puras e aquisições de activos, a maioria das negociações comerciais de alto risco são transacções repetidas realizadas no contexto de relações de longo prazo.analisar ligações através de várias negociações pode descobrir formas ocultas de alavancagem. Considere o caso de uma empresa global de semicondutores que se sentiu continuamente pressionado por aumentos de preços excessivos de fornecedores de componentes OEM. Um problema importante foi que as negociações sobre o licenciamento inicial ou o co-desenvolvimento de tecnologia para novos produtos foram conduzidas por um grupo, enquanto as negociações de contratos subsequentes (com os mesmos fornecedores, mas ocorrendo anos depois) foram tratados por outro grupo, com relativamente pouca coordenação entre os dois. Enquanto isso, as negociações com esses fornecedores e outros terceiros para serviços de manutenção e reparação e peças sobressalentes foram tratadas por mais um grupo, e todos os três tipos de negociações ocorreram em diferentes horários.ao olhar para estas negociações separadas mas relacionadas holisticamente, a empresa de semicondutores foi capaz de alterar a dinâmica de energia. As equipas que negociavam acordos de fornecimento reconheceram que tinham pouca escolha a não ser aceitar os preços e as condições de um fornecedor histórico, mas foram capazes de apontar para as próximas introduções do produto e advertir que posições injustificadas agora, muito provavelmente, excluiria os fornecedores de serem considerados para os produtos da próxima geração-e todas as receitas a jusante associadas. Eles também compartilharam dados sobre fluxos de receita de manutenção e reparação e sua crescente capacidade de redirecionar tais negócios para parceiros que demonstraram razoabilidade e boa fé.ameaças e promessas sobre negócios futuros tinham sido feitas no passado pelos negociadores da empresa, mas não eram específicas e careciam de credibilidade. Agora, os benefícios de uma maior cooperação e a potencial perda de oportunidades eram tangíveis para os fornecedores—e, portanto, persuasivos.muitas pessoas procuram acelerar ou retardar as negociações para pressionar o outro lado e extrair concessões. Mas as tácticas de pressão costumam falhar. A ponderação cuidadosa de como o outro lado é susceptível de responder deve orientar quando acelerar, desacelerar ou pausar uma negociação.há vários anos, uma pequena empresa de tecnologia estava em negociações para renovar um acordo crítico com um behemoth da internet. A pequena empresa dependia muito da receita que o negócio produzia, e o pensamento de ir sem ele por mesmo um curto período de tempo era assustador. Procurando pressionar a pequena empresa, o behemoth mostrou pouca urgência para completar o acordo e sinalizou que não tinha certeza se o contrato valia a pena renovar.
que se revelou ser um grande erro de cálculo. Reconhecendo que poderia fazer pouco para fazer com que o outro lado fosse mais rápido, a equipe de negociação da pequena empresa decidiu aproveitar o tempo para construir apoio dentro do ecossistema da empresa de clientes e parceiros de negócios para a possibilidade de parceria com um dos concorrentes gigantes do behemoth. Esse tempo foi bem gasto. Como tal, uma alternativa passou de inimaginável para concebível para plausível, a alavancagem da empresa menor cresceu. No final, o contrato com o behemoth foi renovado por um valor de nove dígitos que representou um aumento quase cinco vezes sobre o acordo expirando. Enquanto a passagem do tempo deixou a pequena empresa nervosa sobre a sua diminuição de reservas de dinheiro, também lhe deu a oportunidade de alterar substancialmente o cenário em que a negociação teve lugar.
coreografar a sequência na qual você aborda questões ou envolver diferentes jogadores também é importante. Resolver algumas questões pode redefinir os riscos ou reformular o resto da negociação.um bom exemplo de repensar estrategicamente a sequência de uma negociação vem da indústria do petróleo e do gás. Como parte de um acordo de joint venture com uma empresa petrolífera nacional, uma grande multinacional concordou que, se um concorrente específico quisesse adicionar-se ao Acordo mais tarde, poderia fazê-lo pagando a sua parte do capital mais juros pelo tempo em que não tinha participado. Alguns anos mais tarde, essa segunda multinacional desencadeou efectivamente a sua opção e procurou iniciar negociações sobre a taxa de juro. Em vez de discutir quantos pontos acima ou abaixo da LIBOR seria apropriado, a multinacional decidiu voltar para a empresa petrolífera e negociar Que condições adicionais devem ser aplicadas ao acordo revisto. A multinacional propôs o princípio de que um participante posterior não deveria ganhar uma taxa de retorno mais elevada do que os parceiros originais, que tinham assumido um risco maior antes do projeto ter provado o seu valor. A companhia petrolífera concordou prontamente.com esse assunto resolvido, a multinacional voltou-se para o novo parceiro a ser e demonstrou, utilizando os livros recentemente auditados para a joint venture, que os juros devidos por um novo parceiro teriam de ser 60% ao ano, e não nada como a LIBOR. Depois de algum choque inicial, o novo parceiro concordou.cinco questões podem ajudar os negociadores a gerir estrategicamente o calendário e a sequência: que alterações no mercado externo podem aumentar ou diminuir o valor ou a importância do negócio para cada parte?até que ponto podemos usar tempo adicional para fortalecer as nossas alternativas walkaway?em que medida pode o outro lado utilizar tempo adicional para reforçar as suas alternativas de viagem?como é que os acordos negociados com outras partes afectam o âmbito da negociação ou criam precedentes que influenciam a forma como resolvemos as questões-chave?que eventos ou mudanças no mercado externo podem afetar adversamente a força de nossas alternativas walkaway—e do outro lado—ou criar oportunidades mutuamente benéficas?ao abordar um acordo de alto risco com uma contraparte poderosa, muitos Negociadores debatem se devem começar por emitir a sua própria proposta ou pedir ao outro lado para fazê-lo. Eles também muitas vezes se perguntam se eles devem projetar força, pedindo Termos agressivos em sua primeira oferta ou contra-oferta, ou sinalizar um desejo de um resultado win-win através de termos mais equilibrados e razoáveis. Mas tal pensamento binário nos cega para as muitas maneiras que podemos moldar o processo de negociação para reduzir o risco e aumentar a probabilidade de um grande resultado.vamos olhar para uma empresa global de cuidados de saúde que dependia de um único fornecedor para fazer um dos seus maiores produtos geradores de receitas. O fornecedor detinha inúmeras patentes essenciais para o processo de fabricação, de modo que a mudança para um diferente teria levado anos e grandes investimentos em redesenhar. Mas por muitos anos o fornecedor não estava disposto a colaborar na melhoria da qualidade e eficiência de fabricação. À medida que o contrato com ele se aproximava da expiração, a empresa de saúde ponderou como abrir a negociação para uma renovação. Deverá exigir grandes reduções de preços e outras melhorias? Ou deveria começar por condições mais razoáveis e esperar que o fornecedor respondesse em espécie?depois de muito debate sobre os compromissos, a empresa de cuidados de Saúde desenvolveu uma terceira abordagem. Em vez de começar por enviar uma folha de prazo inicial, convidou o fornecedor para uma cúpula pré—negociação-uma discussão conjunta sobre o que tinha funcionado bem, e o que não tinha, para cada lado sob o contrato anterior e de como o mercado e os objetivos de Negócio de cada lado tinham mudado. Isto foi considerado um movimento de baixo risco. O fornecedor pode muito bem recusar a oferta, mas e depois? A equipe de negociação da empresa de saúde iria então simplesmente reverter para o envio de uma folha de prazo de abertura.para surpresa de alguns da equipa, o fornecedor aceitou o convite. Durante a cúpula, a equipe da empresa de saúde compartilhou uma análise da economia e da evolução da posição de mercado do produto da empresa. Mostrou que, a menos que o preço do produto baixasse significativamente, novas ofertas competitivas lhe retirariam uma parte de mercado substancial. Isso reduziria não só as receitas da empresa de saúde, mas também as do fornecedor. a análise desencadeou uma discussão animada focada não na negociação, mas na resolução conjunta de problemas. Isso, por sua vez, levou a pensar em como reestruturar criativamente a forma como as empresas trabalharam em conjunto e a um conjunto de princípios para a negociação de termos comerciais no novo contrato, incluindo um quadro para a partilha de riscos e recompensas. O acordo final salvou o fabricante dezenas de milhões de dólares, mas foi visto pelo fornecedor como mais favorável do que o contrato anterior. Ambas as partes concordaram que um tradicional processo de negociação de “contraproposta” teria, na melhor das hipóteses, produzido um negócio significativamente menos valioso para ambos-e poderia facilmente ter resultado em nenhum acordo.as negociações de alto risco tendem a produzir muita ansiedade. Isso leva os negociadores a se concentrar em ameaças (percebidas) ao invés de identificar todas as formas possíveis de alavancagem e pensar expansivamente sobre opções. Quando isso acontece, os negociadores são mais propensos a fazer más escolhas táticas, ou cedendo à pressão do outro lado ou inadvertidamente causando seus próprios piores medos a acontecer.uma abordagem de negociação estratégica envolve mais do que escolher uma postura cooperativa ou competitiva, e pensar em termos binários é quase sempre contraproducente. Avaliar conexões entre uma negociação e outras com a mesma parte ao longo do tempo (e até mesmo com outras partes), dar uma olhada dura se eles estão negociando sobre as coisas certas, e focar em quando e como se envolver mais efetivamente com o outro lado irá desbloquear muito mais valor para os negociadores.