Critical Chain Project Management(CCPM)

Critical Chain Project Management was developed and publicized by Dr. Eliyahu M. Goldratt in 1997. Seguidores desta metodologia de gestão de projetos afirmam que ela é uma alternativa ao padrão estabelecido de gestão de projetos, como defendido por PMBOK® e outros padrões de gestão de projetos. Neste artigo, vamos fornecer uma breve visão geral dos princípios de gestão de projetos de cadeia crítica e sua aplicabilidade à gestão de projetos em todas as organizações e verticais.

The Critical Chain Method has its roots in another one of Dr. Goldratt’s inventions: The Theory of Constraints (TOC). Este método de gestão de projectos entra em vigor após a preparação do calendário inicial do projecto, o que inclui o estabelecimento de dependências de Tarefas. O caminho crítico evoluído é retrabalhado com base no método da cadeia crítica. Para isso, a metodologia assume restrições relacionadas a cada tarefa.interessado em aprender mais? Veja o vídeo “Introdução à formação de Certificação PMP” abaixo.

algumas destas restrições incluem

• existe uma certa quantidade de incerteza em cada tarefa.as durações das tarefas são muitas vezes sobrestimadas pelos membros da equipa ou pelos donos das tarefas. Isto normalmente é feito para adicionar uma margem de segurança à tarefa de modo a ter certeza de sua conclusão na duração decidida.na maioria dos casos, as tarefas não devem levar o tempo estimado, que inclui a margem de segurança, e devem ser concluídas mais cedo.se a margem de segurança assumida não for necessária, é de facto desperdiçada. Se a tarefa estiver concluída mais cedo, pode não significar necessariamente que a tarefa sucessora possa começar mais cedo, uma vez que os recursos necessários para a tarefa sucessora podem não estar disponíveis até o seu tempo programado. Em outras palavras, o tempo economizado não pode ser passado para terminar o projeto mais cedo. Por outro lado, se houver atrasos acima e acima dos horários estimados, estes atrasos definitivamente serão passados adiante, e, na maioria dos casos, aumentarão exponencialmente o cronograma do projeto.

Com as premissas acima, o Caminho Crítico da Metodologia de gerenciamento de projetos recomenda agrupamento das tarefas intermédias e adicioná-los no final do caminho crítico:

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Critical Path Project Management Defines Three Types of Buffers

1. Project Buffer

   the total pooled buffer represented in the image above is referred to as the project buffer.

2. Buffer De Alimentação

   numa rede de projecto, existem caminhos que se alimentam no caminho crítico. O buffer agrupado em cada caminho representa o buffer de alimentação para o caminho crítico (representado na imagem abaixo), resultando em proporcionar alguma folga para o caminho crítico.

3. Resource Buffer

   esta é uma tarefa virtual inserida imediatamente antes das tarefas de cadeia crítica que requerem recursos críticos. Isto atua como um ponto de gatilho para o recurso, indicando quando o caminho crítico está prestes a começar.

À medida que o progresso do projecto é relatado, a cadeia crítica é recalculada. De facto, o acompanhamento e o controlo do projecto centraram-se principalmente na utilização dos amortecedores. Como você pode ver, o método da cadeia crítica considera a rede básica de projeto baseada no caminho crítico e o cronograma para derivar um cronograma completamente novo.

A metodologia de gestão de projectos do caminho crítico é muito eficaz em organizações que não desenvolveram práticas de gestão de projectos.

no entanto, a metodologia não advoga tarefas múltiplas, e em projetos com redes de programação complexas, os resultados da implementação da metodologia do caminho crítico têm provado ser um impedimento para o calendário geral do projeto. Além disso, não existe um método padrão para calcular e otimizar os buffers do projeto. A metodologia de gestão de projetos do caminho crítico teve um grande sucesso na fabricação; no entanto, não alcançou nenhum sucesso notável na indústria de TI.

ao longo de linhas semelhantes, a metodologia da cadeia de eventos de gestão de projetos centra-se na determinação dos eventos incertos e das reações em cadeia que propagam. É um método de modelagem de incertezas e é baseado na análise de Monte Carlo, rede de crenças Bayesianas e outras metodologias de simulação estabelecidas. Quando ocorrem, eventos podem causar outros eventos, desencadeando uma cadeia de eventos, que irá efetivamente alterar o curso do projeto. São identificados eventos e cadeias de eventos e é realizada uma análise quantitativa para determinar a extensão da incerteza e o impacto provável do mesmo no projeto. A partir deste exercício, são derivadas cadeias de eventos críticos, que têm o potencial de impactar significativamente o projeto. Diagramas de cadeia de eventos são representações visuais de eventos, cadeias de eventos e seu impacto.

é claro que nem a metodologia de gestão de projetos do caminho crítico nem a metodologia da cadeia de eventos podem ser consideradas alternativas à metodologia padrão para a gestão de projetos, conforme defendido pelo PMBOK. Embora a metodologia de gestão de projectos do caminho crítico possa ser, na melhor das hipóteses, utilizada como uma ferramenta para derivar redes de programação de projectos, a metodologia da cadeia de eventos para a gestão de projectos pode ser utilizada como uma ferramenta de análise quantitativa de riscos.

Conclusão

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