Gestión de Proyectos de Cadena Crítica (CCPM)

La Gestión de Proyectos de Cadena Crítica fue desarrollada y publicitada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en 1997. Los seguidores de esta metodología de Gestión de Proyectos afirman que es una alternativa al estándar establecido de Gestión de Proyectos como lo preconizan PMBOK® y otros estándares de Gestión de Proyectos. En este artículo, proporcionaremos una breve descripción de los principios de la Gestión de Proyectos de Cadena Crítica y su aplicabilidad a la gestión de proyectos en todas las organizaciones y verticales.

El Método de la Cadena Crítica tiene sus raíces en otro de los inventos del Dr. Goldratt: la Teoría de las Restricciones (TOC). Este método de gestión de proyectos entra en vigor después de que se prepara el cronograma inicial del proyecto, que incluye el establecimiento de dependencias de tareas. La trayectoria crítica evolucionada se vuelve a trabajar en función del método de Cadena Crítica. Para ello, la metodología asume limitaciones relacionadas con cada tarea.

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Un Par de Estas Restricciones Incluyen

• Hay una cierta cantidad de incertidumbre en cada tarea.
• Las duraciones de las tareas a menudo son sobreestimadas por los miembros del equipo o los propietarios de las tareas. Esto se hace típicamente para agregar un margen de seguridad a la tarea con el fin de estar seguro de su finalización en la duración decidida.
• En la mayoría de los casos, las tareas no deben tomar el tiempo estimado, que incluye el margen de seguridad, y deben completarse antes.
• Si el margen de seguridad asumido no es necesario, en realidad se desperdicia. Si la tarea finaliza antes, puede no significar necesariamente que la tarea sucesora pueda comenzar antes, ya que es posible que los recursos necesarios para la tarea sucesora no estén disponibles hasta la hora programada. En otras palabras, el tiempo ahorrado no se puede pasar para terminar el proyecto antes de tiempo. Por otro lado, si hay retrasos por encima de los horarios estimados, estos retrasos definitivamente se transmitirán y, en la mayoría de los casos, aumentarán exponencialmente el calendario del proyecto.

Con los supuestos anteriores, la Metodología de Ruta Crítica de gestión de proyectos recomienda agrupar los búferes de tareas y agregarlos al final de la ruta crítica:

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La gestión de proyectos de Ruta crítica Define Tres Tipos de Búferes

1. Búfer de proyecto

   El búfer agrupado total representado en la imagen anterior se denomina búfer de proyecto.

2. Búfer de alimentación

   En una red de proyecto, hay rutas que se alimentan en la ruta crítica. El búfer agrupado en cada una de estas rutas representa el búfer de alimentación a la ruta crítica (representado en la imagen de abajo), lo que resulta en proporcionar un poco de holgura a la ruta crítica.

3. Búfer de recursos

   Esta es una tarea virtual insertada justo antes de las tareas de cadena críticas que requieren recursos críticos. Esto actúa como un punto de activación para el recurso, indicando cuándo está a punto de comenzar la ruta crítica.

A medida que se informa del progreso del proyecto, se recalcula la cadena crítica. De hecho, el monitoreo y control del proyecto se centró principalmente en la utilización de los amortiguadores. Como puede ver, el método de cadena crítica considera la red de proyecto básica basada en la ruta crítica y la programación para derivar una programación completamente nueva.

La metodología de gestión de proyectos de ruta crítica es muy efectiva en organizaciones que no tienen prácticas de gestión de proyectos evolucionadas.

Sin embargo, la metodología no aboga por la multitarea, y en proyectos con redes de cronogramas complejas, los resultados de la implementación de la metodología de ruta crítica han demostrado ser un elemento disuasorio para el cronograma general del proyecto. Además, no existe un método estándar para calcular y optimizar los búferes del proyecto. La metodología de gestión de proyectos de ruta crítica ha tenido bastante éxito en la fabricación; sin embargo, no ha logrado ningún éxito notable en la industria de TI.

En líneas similares, la metodología de cadena de eventos de la gestión de proyectos se centra en determinar los eventos inciertos y las reacciones en cadena que propagan. Es un método de modelado de incertidumbres y se basa en el análisis de Monte Carlo, la Red de Creencias Bayesianas y otras metodologías de simulación establecidas. Cuando ocurren, los eventos pueden causar otros eventos, activando una cadena de eventos, que alterará efectivamente el curso del proyecto. Se identifican eventos y cadenas de eventos, y se realiza un análisis cuantitativo para determinar el alcance de la incertidumbre y el probable impacto de la misma en el proyecto. A partir de este ejercicio, se derivan cadenas de eventos críticos, que tienen el potencial de impactar el proyecto de manera significativa. Los diagramas de cadena de eventos son representaciones visuales de eventos, cadenas de eventos y su impacto.

Está claro que ni la metodología de gestión de proyectos de ruta crítica ni la metodología de la cadena de eventos pueden considerarse alternativas a la metodología estándar para la gestión de proyectos preconizada por PMBOK. Si bien la metodología de gestión de proyectos de ruta crítica se puede utilizar en el mejor de los casos como una herramienta para derivar redes de programación de proyectos, la metodología de cadena de eventos para la gestión de proyectos se puede utilizar como una herramienta para el análisis cuantitativo de riesgos.

Conclusión

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