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St. Louis, Missouri 63101-1799
U. S. A.

Perspectivas de la empresa:

May es un apasionado de la amabilidad. Nuestros asociados se enorgullecen de saludar a los clientes con una sonrisa, brindarles un servicio atento y agradecerles por su nombre.

Historia de The May Department Stores Company

The May Department Stores Company es el segundo operador de cadena de tiendas departamentales de lujo líder en los Estados Unidos, justo detrás de los Grandes almacenes Federados. La compañía con sede en St. Louis opera 11 cadenas de grandes almacenes y David’s Bridal, el minorista más grande de ropa y accesorios para bodas en los Estados Unidos. Se incluyen en su holding los conocidos nombres de Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge, L. S. Ayres, la tienda Jones y Famous-Barr. Con casi 600 puntos de venta en 43 estados, May registró su 26o año de ventas y ganancias récord consecutivo durante el año fiscal 2001.

Los primeros años

Los inicios de The May Department Stores Company se remontan a 1877, cuando el fundador de la compañía, David May, abrió su primera tienda en la ciudad minera de Leadville, Colorado, a la edad de 29 años. Inmigrante de Alemania, May se había establecido en Indiana durante su adolescencia, donde se ganaba la vida como vendedor en una pequeña tienda de ropa para hombres. La diligencia y el talento de marketing le ganaron un cuarto de interés en el negocio, pero la mala salud lo obligó a vender su participación y buscar un clima más seco y saludable en el oeste, donde intentó la prospección. Sin embargo, la inexperiencia trajo un rápido fracaso, por lo que regresó al campo que conocía y abrió una tienda de ropa para hombres con dos socios.

La firma de May, Holcomb & Dean suministró a los mineros ropa interior de lana roja y monos remachados en cobre. La tienda fue un éxito instantáneo, pero un desacuerdo en bienes raíces disolvió la asociación, dejando a May solo para levantar un edificio en un terreno recién comprado. Esta segunda empresa se llamó Great Western Auction House & Clothing Store, una empresa que pronto fue lo suficientemente grande como para dar la bienvenida a un socio, Moses Shoenberg, cuya familia era propietaria de la ópera local. En 1883, la nueva asociación estaba floreciendo, ya que la población de la ciudad se había vuelto lo suficientemente sofisticada como para exigir ropa para muchos propósitos. May y Shoenberg siguieron el ritmo de la demanda, asegurando el éxito con métodos de publicidad agresivos y una gestión fiscal conservadora.

En poco tiempo, la Gran Casa de Subastas del Oeste & La tienda de ropa fue financieramente capaz de expandir su mercancía para incluir ropa de mujer, después de probar el mercado con un enorme stock de vestidos caros comprados en una tienda de Chicago con exceso de existencias. Dos años más tarde, a pesar de una depresión post-boom que arruinaría la prosperidad de Leadville a finales de la década, May compró el interés de Shoenberg en la tienda en 1885. Luego agregó una sucursal en Aspen, Colorado, y luego otra llamada Manhattan Clothing Company en Glenwood Springs, Colorado.

La estrategia corporativa ya estaba firmemente establecida en este momento. La publicidad impresa que pregonaba precios de ganga genuinos atrajo a una clientela de clase media en constante aumento, mientras que las ventas frecuentes mantuvieron la mercancía en movimiento. La rápida rotación de existencias mantuvo a los clientes a la altura de la moda. La energía y las decisiones de gestión rápidas eran marcas comerciales de David May. Una historia frecuentemente citada cuenta que pagó 3 31,000 por las existencias de una tienda de ropa en bancarrota que espió durante una visita a Denver, Colorado en 1888. Al final del día, había instalado una banda de música en el frente para ayudar a vender las existencias existentes. Solo le tomó una semana limpiar el inventario, remodelar la tienda y establecer la propiedad de nuevo como la empresa de ropa May Shoe &.

Los esfuerzos de expansión de May continuaron durante la década de 1890. Primero vino la compra en 1892 de los famosos Grandes Almacenes en St. Louis, Missouri, por el que él y tres cuñados Shoenberg pagaron 1 150.000. Seis años más tarde, extendiendo sus intereses a Cleveland, Ohio, gastó 3 300,000 para comprar la antigua Hull & Dutton store, renombrándola como May Company. Con el fin de gestionar más fácilmente sus numerosas participaciones repartidas por todo el país, en 1905 May trasladó la sede de la compañía a St.Louis, Missouri, donde permaneció hasta la década de 1990.

Expansión a principios de la década de 1900

En 1911, un año después de que the May Department Stores Company se incorporara en Nueva York, se cotizó en la Bolsa de Valores de Nueva York. May utilizó los ingresos para comprar una segunda cadena de San Luis, la William Barr Dry Goods Company. Para consolidar las participaciones de Missouri de la empresa, fusionó las dos cadenas de St. Louis, formando la Famous-Barr Company. A pesar de la gran inversión que este movimiento exigió, las ventas para el año alcanzaron los 14,8 millones de dólares, con ganancias netas de 1,5 millones de dólares.

En 1917, David May estaba listo para entregar la presidencia de la compañía a su hijo, Morton. Se nombró a sí mismo como presidente de la junta directiva de la compañía, pero no redujo su interés activo en los asuntos comerciales; en 1923, a la edad de 75 años, compró una tienda departamental en Los Ángeles, A. Hamburger & Sons, por 4,2 millones de dólares en efectivo. Luego supervisó personalmente su renovación y su enérgica promoción. Renombrada como The May Company, la tienda abrió nuevas avenidas en California y ayudó a producir cifras de ventas de 1926 que superaron la marca de los 100 millones de dólares por primera vez en la historia de la compañía. Fue un triunfo final para David May, que murió en 1927 a la edad de 79 años.

Ese mismo año, la compañía adquirió Bernheimer – Leader Stores, Inc., de Baltimore, Maryland. A un precio de 2,3 millones de dólares, la nueva adquisición también pasó a llamarse The May Company, y, por la política de la compañía recién establecida, fue la última adquisición en algún tiempo. Las principales prioridades se convirtieron en la consolidación, la mejora del rendimiento y la remodelación de la tienda. Los planes sistemáticos de modernización para actualizar los sistemas de entrega y proporcionar estacionamiento para clientes comenzaron en 1928 y se completaron en 1932.

Las ventas de May alcanzaron los 106,7 millones de dólares en 1929. Durante los sombríos años que siguieron, la compañía mantuvo su estabilidad con una estricta planificación financiera y un mayor enfoque en el inventario. Los compradores siempre habían mantenido grandes existencias de mercancías, independientemente del clima económico externo. Esta práctica ahora resultó ser rentable, ya que los costos de compra más altos no eran un problema; la compañía simplemente agregó los precios antiguos y nuevos de un artículo, promedió los dos y realizó una de sus famosas ventas. Las grandes existencias se convirtieron así en un activo, dejando a las tiendas sin verse afectadas por el hundimiento de proveedores en dificultades en la era de la depresión.

Una clara ventaja para la empresa residía en la amplia distribución geográfica de las filiales de May. Cada tienda tenía su propio departamento de compras, lo que le permitía satisfacer sus necesidades individuales. Dado que la profundidad de la depresión también variaba de un área a otra, los compradores podían medir sus requisitos de stock con precisión. Sin embargo, las instalaciones de compra centralizadas adicionales permitieron a los compradores aprovechar las prácticas de compra masiva para mantener bajos sus costos. La planificación cuidadosa dio sus frutos: aunque las ventas bajaron a 72,5 millones de dólares en 1932, se recuperaron lentamente, ascendiendo a 89,2 millones de dólares a finales de 1935.

Diversificación post-Depresión

En 1939, la compañía estaba lista para expandirse una vez más. Prefigurando una tendencia de la década de 1940 hacia los centros comerciales suburbanos, May abrió una sucursal de Wilshire Boulevard en su tienda de Los Ángeles, abasteciéndola de mercancía para los clientes de ingresos altos. Luego, en 1946, May organizó una fusión con Kaufmann Department Stores, Inc., de Pittsburgh. Con una historia que se remonta a 1871, Kaufmann’s era la tienda por departamentos más grande del oeste de Pensilvania y había compartido cordialmente varias oficinas de compras de mayo durante muchos años. Juntas, las dos operaciones fueron lo suficientemente grandes como para producir ventas combinadas en 1945 de 246,4 millones de dólares. Kaufmann trajo a la asociación una clientela de mayores ingresos, siete unidades nuevas y su propia marca de pintura, ropa de cama y artículos de tocador. En 1948, hubo otra adquisición importante: la Compañía Strouss-Hirshberg de Youngstown, Ohio. Esto dio a la compañía tiendas en Youngstown y Warren, Ohio, y New Castle, Pensilvania.

La fórmula del fundador de la compañía de promoción agresiva, precios competitivos y amplia selección le dio dominio en cinco de las ocho ciudades que ahora albergaban tiendas de mayo. Los salarios liberales y los planes de incentivos aseguraron la lealtad del personal, como lo ejemplifican varios jefes de grandes almacenes que habían estado con la compañía durante muchos años. Los diferentes elementos hicieron una mezcla exitosa, lo que resultó en ventas de 1949 que alcanzaron los 392,9 millones de dólares, a pesar de los cambios de población a los suburbios, la competencia de las casas de descuento y los aumentos en el gasto de los clientes en alimentos y gasolina.

En 1951, Morton D. May sucedió a su padre como presidente de la compañía, y Morton J. May pasó a la presidencia de la compañía, al igual que su propio padre lo había hecho anteriormente. Continuando con los pasos de expansión y consolidación de su padre, el joven May tenía las riendas de 25 tiendas a finales de 1953; la línea ahora consistía en diez grandes tiendas en el centro, cinco grandes sucursales y diez sucursales más pequeñas. Las ventas de ese año alcanzaron los 447,5 millones de dólares, y la compañía bien podía permitirse los 10 millones de dólares que gastó durante el período 1954-55 para remodelar, modernizar y ampliar las tiendas suburbanas. El potencial adicional de expansión suburbana impulsó la construcción de la primera plaza comercial de la empresa, el Centro de Sheffield. Cubriendo 55 acres cerca de Lorain, Ohio, el desarrollo contenía alrededor de 40 tiendas minoristas, así como estacionamiento para 3,000 automóviles. Resultó tan popular que se construyó otro centro en Los Ángeles en los próximos dos años.

Otras nuevas empresas en la década de 1950 incluyeron la compra en 1957 de Daniels & Fischer Stores Company, que posteriormente se fusionó con las operaciones existentes en Denver y pasó a llamarse May D&La F. Hecht Company de Washington, D. C., también fue adquirida en 1959, con sucursales en Baltimore. Aunque los costos de puesta en marcha y la renovación por lo general limitaban las ganancias en el primer año de una adquisición, la fusión de Hecht no afectó a los beneficios. May terminó la década con ventas récord de reaching 645.1 millones.

Las décadas de 1960 y 70: Influencias sociales y Demográficas

Al comenzar la década de 1960, la investigación demográfica, utilizada para rastrear los patrones de compra presentes y futuros, mostró dos nuevas tendencias. Por un lado, hubo un cambio a la comercialización con descuento, lo que llevó a la compañía a competir con farmacias, supermercados y casas de descuento. Por otro lado, el extremo más caro del espectro ahora mostraba un mayor énfasis en la moda en ropa, ropa de cama y otros productos básicos de mayo. Para mover grapas económicas de manera más eficiente, la compañía aumentó la automatización en la mayoría de las unidades. En el extremo de la mercancía especializada, la compañía actualizó su mercancía para incluir marcas aún más exclusivas.

Se negociaron dos adquisiciones importantes en 1965, las cuales se finalizaron al año siguiente. Una fue una fusión con Meier & Frank Co., Inc., de Portland, Oregón. Otra adquisición, G. Fox & Company, trajo a May a Hartford, Connecticut. Ambas fusiones fueron examinadas por la Comisión Federal de Comercio (FTC), cuyos poderes restrictivos se ampliaron a principios de 1966. Como ambas transacciones se habían iniciado antes de que entraran en vigor las nuevas restricciones, se permitieron las adquisiciones, aunque la empresa tuvo que aceptar no realizar nuevas adquisiciones durante diez años a menos que la CCL lo permitiera específicamente.

Cuando Morton D. May se convirtió en presidente de la junta en 1967, para ser sucedido como presidente por Stanley J. Goodman, apareció una nueva tendencia inquietante: el vigoroso programa de adquisiciones y sus concomitantes renovaciones y expansiones de tiendas comenzaron a consumir ganancias. Las tiendas del centro de la ciudad estaban disminuyendo en popularidad, y la demanda de los clientes en las nuevas sucursales suburbanas aún no era suficiente para compensar. Los costos de mano de obra también aumentaron significativamente. Las cifras de fin de año contaron su propia historia: en 1966 las ventas totales alcanzaron los 869,1 millones de dólares, con un beneficio de 45,9 millones de dólares, mientras que en 1967 las ventas totales alcanzaron los 979 millones de dólares, pero trajeron un beneficio de solo 38,4 millones de dólares. Al año siguiente, aunque las ventas totales superaron la marca de 1 1 mil millones por primera vez, las ganancias se hundieron a 3 36.2 millones.

Sin embargo, los planes que implicaban el fin de descuento del mercado continuaron. En 1968, la compañía contrató a John F. Geisse, un experimentado comerciante de descuentos, para dirigir su nueva filial de descuentos; pronto se convirtió en vicepresidente. La nueva empresa, llamada Venture, comenzó en St. Louis en 1970. Logrando un rápido éxito, se convirtió en una cadena de 12 unidades en 1972. Tres años más tarde había 20 tiendas, que servían a una población de más de once millones.

En 1975, la subsidiaria de Venture contribuyó con un estimado del 9 por ciento de los sales 1,75 mil millones de ventas de mayo. Centrándose en el mercado del Medio Oeste, la compañía tenía ocho tiendas de riesgo en el área de Chicago, un número demasiado pequeño para ofrecer las ventajas de una mayor productividad o ahorros de almacenamiento y distribución. Para remediar este problema, en 1978 la subsidiaria compró 19 tiendas de estilo Turn con una cifra de ventas anuales combinadas de alrededor de $180 millones de compañías de joyas. Las unidades fueron rediseñadas y reabastecidas a un costo de 27 millones de dólares. Sin embargo, hubo que dejar de lado temporalmente la expansión, ya que los sistemas de supervisión de la distribución y el inventario existentes no pudieron hacer frente al repentino aumento de las actividades en la zona de Chicago.

La compra de catálogos, que se adaptaba al creciente número de mujeres trabajadoras, fue otra nueva empresa de la década de 1970. En una asociación 50-50 con Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., May abrió 18 salas de exposición de catálogos a mediados de la década de 1970, planeando 150 más. A diferencia de otras tiendas de catálogo que ofrecían mercancía que se despachaba desde almacenes separados, estas suministraban artículos pedidos por catálogo desde instalaciones de almacenamiento en las instalaciones. Aunque tenía la esperanza de que la nueva empresa al menos alcanzaría el punto de equilibrio a finales de 1976, este no fue el caso, y May vendió sus 70 salas de exposición estadounidenses a Consumers Distributing Company (CDC) en 1978.

En noviembre de 1979, la compañía compró Volume Shoe Corporation por unos 150 millones de dólares en existencias. Una cadena familiar de más de 800 tiendas de autoservicio en Topeka, Kansas, Volume disfrutaba entonces de ventas anuales por un total de más de 200 millones de dólares. Al año siguiente, una recesión se combinó con los efectos negativos de los costos de puesta en marcha de un centro de distribución de calzado ampliado y redujo profundamente las ganancias. Entre 1979 y 1983, sin embargo, la cadena mostró el mayor aumento de ganancias de cualquier División de Tiendas Departamentales de mayo. Moviéndose a propósito hacia su objetivo de establecer una cadena de tiendas de zapatos Payless a nivel nacional, Volume compró 83 tiendas de HRT Industries, así como 38 de Craddock-Terry Shoe y estaba buscando posibilidades en las ciudades de la costa este.

Al mismo tiempo, un nuevo presidente de mayo, David Farrell, instituyó un programa de reformas para renovar algunas de las unidades más anticuadas de la compañía y rejuvenecer su imagen como puntos de venta de moda. La compañía gastó 1 117 millones solo en la famosa cadena Barr, aunque también se remodelaron otras tiendas. Farrell también instituyó estrictos medios de reducción de costos, que incluyeron la instalación de nuevos sistemas de gestión telefónica y de energía para los 138 grandes almacenes. La mercancía se actualizó para tentar al cliente de lujo, ya que la compañía competía contra tiendas especializadas cuyas reputaciones de moda ya estaban establecidas.

Mantener la cuota de mercado en la década de 1980

A mediados de la década de 1980 apareció una amenaza significativa para la cuota de mercado, en forma de almacenes y puntos de venta fuera de precio. Ofreciendo mercancía de marca a precios de descuento, obligaron a los minoristas a replantearse su estrategia habitual. La respuesta de May, para cumplir con sus requisitos de mejorar la mercancía en un extremo de su nicho de mercado y cumplir con el desafío de precios bajos en el otro, fue la adquisición de Associated Dry Goods (ADG) en 1986 a un costo de 2 2.5 mil millones. Este elevado precio de compra trajo a la compañía la calidad Lord & La cadena Taylor, los grandes almacenes J. W. Robinson, las unidades L. S. Ayres, las operaciones de descuento de Caldor y las tiendas de ropa de bajo precio de Loehmann. Al igual que en el caso de las otras filiales de Mayo, cada cadena siguió operando de forma independiente.

En 1987, May formó una asociación 50-50 con PruSimon, llamada May Centers Associates (MCA). May transfirió sus operaciones de centro comercial a MCA. PruSimon es propiedad de dos socios: Melvin Simon & Associates, Inc., de Indianápolis, Indiana, y la Prudential Insurance Company of America, con sede en Nueva York. PruSimon pagó 550 millones de dólares en efectivo por su participación en la sociedad. El principal beneficio de May fue desvincularse de las funciones de administración no relacionadas con las tiendas, que aumentaron en número una vez más con la adquisición de Filene’s de Boston y Foley’s de Houston por 1 1.5 mil millones en 1988.

Después de pasar dos años adquiriendo una gran parte del mercado de tiendas departamentales de lujo, la compañía decidió reducir su enfoque de venta al por menor e hizo movimientos para interrumpir sus operaciones de descuento. Loehmann’s se vendió en 1988, dos años después de su adquisición. A continuación se ofrecieron Venture y la cadena Caldor que habían formado parte de la adquisición de ADG. Desafortunadamente, había un gran número de operaciones minoristas a la venta a finales de la década de 1980, y la compañía no pudo alcanzar su precio de venta de casi 600 millones de dólares para Caldor. En consecuencia, vendió esta unidad a un grupo inversor, que formó una compañía llamada Odyssey Partners L. P., para comprar una participación del 80 por ciento. En 1990, Venture fue escindida a los accionistas en una distribución libre de impuestos. Ese mismo año, May adquirió Thalhimers, un grupo de 26 tiendas con sede en Richmond, Virginia, que ayudó a que las ventas de May superaran los 1 10 mil millones.

Expansión continua: A principios de la década de 1990, la Empresa de Grandes Almacenes May continuó expandiendo su alcance a través de la adquisición de tiendas en todo el país, consolidándolas en una de las propias empresas de May, dependiendo de la región geográfica en la que se encontraban. Thalhimers se consolidó con Hecht y Rochester, Nueva York-basado en Sibley fue consolidado con la Famosa-Barr. Además, en 1993, May Company de Los Ángeles y Robinson’s se combinaron para formar Robinson’s-May, que siguió siendo una de las principales tiendas departamentales de lujo de la zona hasta finales de la década de 1990.

Muchos críticos comenzaron a preguntarse si las adquisiciones rápidas de May serían contraproducentes. Debido a que la compañía compraba tiendas con nombres que ya estaban establecidos y luego cambiaba cada tienda por una propia, existía la posibilidad de que los clientes se confundieran y las tiendas que alguna vez fueron prósperas perdieran negocios. Afortunadamente para May, sin embargo, este no parecía ser el caso, y la compañía continuó registrando ganancias récord durante toda la fase de adquisición. Además, la empresa se ahorró dinero controlando sus gastos de marketing; en lugar de gastar dinero para promocionar muchas tiendas individuales diferentes de una ciudad a otra, la compañía pudo anunciar regionalmente una vez que las nuevas tiendas se transformaron en uno de los homónimos de May.

La agresiva práctica de adquisición y transformación continuó a lo largo de la década de 1990. Envueltas por la rápida expansión de May, se encontraban diez tiendas de Hess en Pensilvania y Nueva York en 1994, y 16 tiendas de Wanamaker y Woodward & Lothrop en Filadelfia y Washington, D. C., en 1995. En total, a lo largo de 1995, la Compañía de mayo adquirió o abrió un total de 37 nuevos grandes almacenes. También adquirió dos grandes cadenas de tiendas de zapatos de descuento, Kobacker Company y The Shoe Works, en Columbus, Ohio. Juntas, estas dos cadenas contaban con 550 tiendas.

La compañía siguió sus impresionantes esfuerzos de expansión con otra adquisición clave de 13 tiendas de ropa Strawbridge & en Filadelfia en 1996. Las tiendas continuaron operando bajo el nombre de Strawbridge, y May abrió otras 15 durante todo el año. May también decidió escindir sus tenencias de Payless ShoeSource al público a mediados de 1996, listando a la compañía recién independiente en la Bolsa de Valores de Nueva York ese año y logrando ventas anuales de 1 11.7 mil millones.

Hacia finales de siglo, las tiendas May continuaron enfrentando una fuerte competencia, pero la compañía prosperó gracias a la fuerza de su reputación estelar y sus esfuerzos continuos para actualizar los productos y mantener su posición como comercializadora de marcas de alta visibilidad. La compañía continuó aprovechando estas fortalezas con ideas innovadoras de comercialización, al tiempo que mantuvo un enfoque en la expansión en todo el país. Durante 1998, Jerome Loeb fue nombrado presidente y Eugene Kahn asumió el cargo de presidente y CEO. Bajo el liderazgo de estos dos veteranos minoristas, May registró su 24o año consecutivo de ventas y ganancias récord ese año y agregó 11 Dillard’s Inc. tiendas a su arsenal.

Durante 1999, May cedió sus intereses en electrónica de consumo para dar paso a espacio adicional para sus artículos de mayor margen, como artículos para el hogar, muebles, artículos de regalo y textiles. Adquirió la Institución Mercantil Cooperativa Zions con sede en Utah y consolidó esas tiendas en sus operaciones Frank Meier &. Las ganancias alcanzaron 9 927 millones ese año en ventas de sales 13.86 mil millones.

May entró en el nuevo milenio decidido a continuar su éxito. Como parte de su estrategia para asegurar una base de clientes más jóvenes, la compañía compró David’s Bridal Inc. cadena de tiendas de ropa y accesorios de boda en 2000. David’s Bridal era la cadena de ropa y accesorios de boda más grande de los Estados Unidos y tenía una sólida base de clientes de 18 a 34 años de edad, el grupo demográfico exacto al que se dirigían sus grandes almacenes. Como tal, la compañía comenzó a implementar nuevos programas que atraerían a las futuras novias a comprar en los grandes almacenes de David y May. Por ejemplo, un cliente nupcial de David recibiría una tarjeta de regalo de boda si se registraba en una tienda departamental de Mayo.

May también abrió 23 nuevos grandes almacenes en 2000 y se expandió a nueve nuevos mercados. Al año siguiente, adquirió 13 tiendas de salas en quiebra y nueve tiendas de Saks Inc. En diciembre, anunció planes para comprar After Hours Formalwear Inc. Kahn, el minorista de alquiler y ventas de esmoquin más grande de los Estados Unidos, comentó sobre la compra en un artículo de Daily News Record de 2001, afirmando: «Después de horas es una adquisición muy emocionante y un complemento altamente estratégico para nuestro negocio de novias de David. Hay enormes sinergias comerciales y de marketing entre las tiendas de David, las tiendas Fuera de horario y el negocio de registro de bodas en nuestras divisiones de grandes almacenes.»

A medida que May avanzó con sus planes de crecimiento en el nuevo milenio, la economía estadounidense se desaceleró y el sector minorista comenzó a sentir los dolores del crecimiento excesivo. De hecho, en 2001, los Estados Unidos tenían 5,6 mil millones de pies cuadrados de espacio comercial, 20 pies cuadrados por persona. Sin embargo, May seguía confiando en que, incluso en tiempos económicos difíciles, seguiría asegurando un crecimiento sin precedentes. Con su sólida posición en la industria minorista y su exitosa estrategia comercial de larga data, May parecía estar bien posicionada para combatir el aumento de la competencia y los tiempos difíciles económicos en el futuro.

Filiales principales: Leadville Insurance Company; Snowdin Insurance Company; May Merchandising Company; May Department Stores International; May Capital Inc.; Grande Levee Inc.; David’s Bridal, Inc.; Lord & Taylor; Hecht’s; Strawbridge; Foley’s; Robinson’s-May; Kaufmann’s; Filene’s; Famous-Barr; L. S. Ayres; The Jones Store; Meier & Frank.

Competidores principales: Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Cronología

• Fechas clave:
• 1877: David May abre su primera tienda en Leadville, Colorado.
• 1892: Se adquiere la Famosa Tienda Departamental.
• 1898: May compra la tienda Hull & Dutton y le cambia el nombre a May Company.
• 1905: la sede de La empresa se trasladó a San Luis.
• 1911: La firma cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York; se forma la Famosa Compañía-Barr.
• 1926: Las ventas superan los 100 millones de dólares.
• 1946: La compañía se fusiona con los grandes almacenes Kaufmann.
• 1954: Mayo comienza una modernización de 10 millones de dólares de sus tiendas.
• 1959: Se adquiere la Hecht Company de Washington, D. C.
• 1965: Mayo completa las compras de Meier & Frank Co. Inc. y G. Fox & Empresa.
• 1978: La filial de riesgo de la firma compra 19 tiendas de estilo Turn a empresas de joyas.
• 1986: May adquiere Productos Secos Asociados por 2.500 millones de dólares.
• 1990: La compañía compra la cadena de 26 tiendas, Thalhimers; las ventas superan los sales 10 mil millones.
• 1992: Mayo comienza a aplicar una estrategia de consolidación.
• 1996: Se compran trece tiendas de ropa Strawbridge &; la compañía se separa de sus tenencias de Payless ShoeSource.
• 2000: Se adquiere la cadena de tiendas David’s Bridal.

Detalles adicionales

• Empresa pública
• Incorporada: 1910
• Empleados: 137,000
• Ventas: $14,5 mil millones (2001)
• Bolsas de valores: Nueva York
• Símbolo de Ticker: MAY
• NAIC: 45211 Grandes Almacenes

Referencia adicional

• «ADG Acquisition Turns May into Super Power», Cadena de tiendas Age Executive, septiembre de 1986.Berner, Robert, «Too Many Retailers, Not Enough Shoppers», Business Week, 12 de febrero de 2001.
• » A Discounter Bids for Power in Chicago», Business Week, 28 de agosto de 1978.
• La Monica, Paul R., «May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit», Financial World, 8 de abril de 1996, p. 16.
• » May Department Stores», Barron’s, 29 de marzo de 1954.
• «May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings,» HFN: El Periódico Semanal de la Red de Muebles para el Hogar, 29 de marzo de 1999, p. 3.
• » May Stores: Watch Them Grow», Fortune, diciembre de 1948.
• » May Wraps Dillard’s Buy», HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 de septiembre de 1998, p. 4.
• «Los minoristas descubren su Riqueza Inmobiliaria», Business Week, 19 de enero de 1981.Rutberg, Sidney, and Valerie Seckler, » May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes, » WWD, 18 de enero de 1996, p. 2.
• Weitzman, Jennifer, » May Co. Buys After Hours Formalwear, » Daily News Record, 24 de diciembre de 2001.
• Yaeger, Don, «High-end Goods the Ticket», HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 de junio de 1996, p. 9.