când îi sfătuim pe clienții noștri cu privire la negocieri, îi întrebăm adesea cum intenționează să formuleze o strategie de negociere. Majoritatea răspund că vor face unele planificări înainte de a se angaja cu omologii lor—de exemplu, identificând cea mai bună alternativă a fiecărei părți la un acord negociat (BATNA) sau cercetând interesele cheie ale celeilalte părți. Dar dincolo de asta, se simt limitați în cât de bine se pot pregăti. Ceea ce auzim cel mai adesea este „depinde de ceea ce face cealaltă parte.”
destul de corect. Pentru majoritatea negocierilor de rutină, este suficientă o abordare reactivă. Atunci când mizele sunt mici, negociatorii calificați pot pivota cu relativă ușurință de la o tactică la alta, deoarece partea opusă face mișcări și adesea acest lucru este suficient pentru a se asigura că tranzacția finală captează pe deplin valoarea pentru ei. Dar, din când în când, dealmakers se găsesc în negocieri complexe cu mize mai mari. În aceste situații, ele necesită o abordare mult mai robustă. La fel ca liderii de afaceri, politici și militari, negociatorii au nevoie de un cadru strategic care să lumineze alegerile cheie pe care trebuie să le facă pentru a-și atinge obiectivele finale.
în cei 30 de ani pe care i-am petrecut ca consilieri în sute de negocieri, de la acorduri pentru rezolvarea conflictelor armate până la tranzacții comerciale de miliarde de dolari, am codificat ceea ce face strategiile de negociere eficiente. Negociatorii ar trebui să înceapă să le dezvolte cu mult înainte de inițierea discuțiilor, dar procesul este dinamic și iterativ și ar trebui să continue până la semnarea acordului final—și, în unele cazuri, dincolo. Cu strategii bine gândite, negociatorii pot suprima dorința de a reacționa la omologi sau de a face mișcări preventive care se bazează pe temeri cu privire la intențiile celeilalte părți. Ei vor fi capabili să se pregătească pentru cel mai rău, dar nu să—l declanșeze-și să identifice acțiunile cele mai susceptibile de a avea un impact semnificativ asupra rezultatelor tranzacției.
iată principiile strategice cheie pe care negociatorii ar trebui să le aplice pentru următorul lor acord complex.
regândească omologii
oamenii tind să urmărească oferte cu părțile evidente. Dacă suntem vânzători, căutăm un cumpărător; dacă suntem debitori, căutăm un creditor. Dar adesea trecem cu vederea multe altele din ecosistemul care înconjoară negocierea: concurenții, furnizorii și clienții noștri—și concurenții, furnizorii și clienții lor. Avem nevoie de o abordare care să cuprindă toate părțile care ne pot și ne vor ajuta să ne îndeplinim obiectivele.
pentru a concepe unul, negociatorii ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
- ce rezultate de afaceri căutăm prin această negociere?
- cui îi pasă de aceste rezultate?
- cine poate face ceva pentru a aduce aceste rezultate?
- cum ne putem angaja, direct sau indirect, cu părțile care împărtășesc o parte din interesul nostru în atingerea acestor rezultate?
luați în considerare modul în care titularul brevetelor cheie necesare pentru a reda filme și muzică pe DVD-uri a încercat să împiedice producătorii low-cost din China să încalce proprietatea intelectuală (și să concureze pe nedrept cu partenerii săi autorizați în mod corespunzător). Inițial, a încercat să negocieze cu acești producători, dar în majoritatea cazurilor a fost pur și simplu ignorat. Și chiar și atunci când producătorii chinezi au fost contestați cu succes și supuși unui proces legal, pur și simplu ar închide magazinul și apoi s-ar redeschide sub un alt nume.lucrând înapoi de la rezultatul dorit (oprirea vânzărilor de produse care încalcă drepturile pe piețe semnificative), titularul brevetului și-a dat seama că, deși nu putea descuraja producătorii să producă DVD playere fără licență, ar putea convinge importatorii și distribuitorii mari să nu mai cumpere și să vândă aceste produse. Ajutând importatorii și distribuitorii să recunoască problemele de încălcare și de proprietate intelectuală, proprietarul brevetului i-a adus pe aceeași parte a ceea ce altfel ar fi fost o negociere abruptă cu producătorii neautorizați.
analizați circumscripțiile omoloage
în negocierile cu mize mari, dealmakerii tind să vorbească despre câtă putere și pârghie are cealaltă parte, cu ce va fi sau nu va fi de acord cealaltă parte și cum să-i influențeze comportamentul. În timp ce vizualizarea omologilor ca și cum ar fi o entitate monolitică este convenabilă, această atitudine duce în mod regulat la greșeli analitice și strategice. (În domeniul diplomației internaționale, negociatorii au fost în mod tradițional oarecum mai pregătiți să se gândească cum să influențeze mai multe circumscripții electorale atunci când încheie acorduri—fie cu talibanii, fie cu vechea Uniune Sovietică.)
există adesea oportunități de a schimba domeniul de aplicare al unei tranzacții și de a obține rezultate mai bune.
de exemplu, un client s-ar putea percepe ca fiind dezavantajat într-o negociere cu un furnizor important, deoarece reprezintă doar o mică parte din afacerea generală a furnizorului respectiv. Cu toate acestea, o privire mai atentă ar putea dezvălui că reprezintă un procent destul de mare din afacere la una dintre fabricile furnizorului respectiv sau pe o anumită piață geografică pentru o anumită unitate. Deși liderii corporativi ai furnizorului ar putea vedea clientul ca fiind nesemnificativ, managerul fabricii sau șeful unității care depinde de acesta ar vedea-o ca fiind critică. O corporație nu este o organizație uniformă; este o federație de afaceri. Cel mai adesea, profiturile și pierderile sunt evaluate nu numai la nivel de întreprindere, ci de unitate, geografie, produs și plantă. Autoritatea de a negocia contracte este de obicei (deși nu întotdeauna) delegată în consecință. Analiza cu atenție a circumscripțiilor unui omolog este esențială pentru înțelegerea pârghiei de negociere.
echipa lanțului de aprovizionare de la o mare companie de ospitalitate și divertisment a luat această lecție la inimă în negocierile cu principalii furnizori de băuturi. Membrii echipei au recunoscut că negocierea cu omologii lor de vânzări cu privire la reducerile de volum ar atinge o valoare limitată. Doar prin extinderea discuției dincolo de reduceri și de sfera vânzărilor, au aflat că alte părți interesate din cadrul furnizorilor lor au avut mult mai multă valoare de contribuit. Au existat, de asemenea, oportunități de a discuta sponsorizări promoționale la locațiile și evenimentele companiei de divertisment, relațiile puternice pe care Furnizorii de băuturi le-au avut cu artiștii interpreți sau executanți care ar putea umple acele locuri, evenimente de marketing pe care Furnizorii le-ar putea găzdui la proprietățile ospitalității companiei de divertisment și multe altele.
regândiți domeniul de aplicare al Acordului
marea majoritate a negociatorilor iau domeniul de aplicare fundamental al unui acord ca dat. Ei pot lua în considerare un set limitat de opțiuni—de exemplu, oferte mai scurte – față de cele pe termen lung-dar, în general, tactica lor este ghidată de o comparație între BATNA și cât de aproape de un rezultat preferat cred că pot obține. După cum ilustrează exemplul companiei de divertisment, există adesea oportunități semnificative de a schimba sfera negocierilor și de a obține rezultate mult mai bune.
Jeff Minton
luați în considerare o firmă de îngrijire a sănătății care încerca să renegocieze termenii unui contract major de furnizare cu o companie farmaceutică. Firma de îngrijire a sănătății avea nevoie de mult mai multă capacitate de producție de la o fabrică majoră deținută și operată de compania farmaceutică. Compania farmaceutică nu era dispusă să ofere o capacitate mai mare decât cea specificată în contractul inițial, deoarece anticipa necesitatea de a produce mai multe produse proprii în aceeași instalație în viitor. Au fost explorate multe opțiuni creative, inclusiv investiții de capital partajat pentru a crește eficiența și producția uzinei, termeni financiari modificați și posibilitatea unei „instalații în cadrul unei fabrici” model de operare. Cu toate acestea, nu a apărut nicio soluție care să răspundă nevoilor ambelor părți.cu toate acestea, atunci când domeniul de aplicare al negocierii a fost extins dincolo de modificarea acordului existent și ambele părți au făcut un pas înapoi pentru a reevalua (și a face schimb de informații) operațiunile lor globale respective (inclusiv planurile de construire de noi centrale) și obiectivele de creștere (și nevoile de investiții de capital asociate), au reușit să ajungă la un acord. Noul contract a reechilibrat producția și furnizarea în mai multe fabrici și a oferit o valoare substanțial mai mare ambelor părți. Negociatorii nu au extins doar plăcinta; au extins întregul meniu.
sau luați firma de servicii financiare care încerca să reînnoiască un contract cu o companie care deținea active de date proprietare și cerea o creștere puternică a prețurilor. O analiză a raportului anual și a apelurilor de câștiguri ale companiei de date a arătat că aceasta a fost axată pe creșterea veniturilor din alte produse și servicii—cele pe care firma de servicii financiare le achiziționa de la alți furnizori. În timp ce unii dintre acești furnizori actuali erau parteneri foarte apreciați și nu avea sens să se gândească la mutarea afacerilor departe de ei, în alte cazuri firma financiară ar putea oferi furnizorului de date o creștere a afacerilor în domeniile pe care dorea să le construiască. Echipa de negociere a firmei s—a oferit să facă acest lucru-dar numai dacă furnizorul a fost de acord cu condiții mai rezonabile cu privire la datele pe care se bucura de un monopol de facto.
merită remarcat cât de contraintuitivă este această abordare. Atunci când se confruntă cu părțile opuse care par să aibă mai multă pârghie, tendința naturală este de a căuta modalități de a slăbi această pârghie—de a găsi alternative alternative și de a emite amenințări. Astfel de încercări vin adesea scurte sau subminează succesul afacerii. Lecția de aici este de a oferi celeilalte părți noi oportunități în loc să te concentrezi doar pe nevoile pe care numai ea le poate satisface pentru tine.
gândiți-vă la modul în care precedentele o afacere seturi pot crea ancore în negocierile viitoare.
uneori, strategia corectă este chiar de a reduce domeniul de aplicare al Acordului. Un sfat clasic de negociere este să evaluați cu atenție (și să căutați să vă îmbunătățiți) BATNA. Problema este că, în majoritatea negocierilor cu mize mari, nu există o alternativă viabilă la o înțelegere cu cealaltă parte. Săparea mai profundă în analiza BATNA este vitală în astfel de scenarii. Cheia nu este să luați în considerare pur și simplu alternativele en-gros la orice acord cu un omolog puternic, ci mai degrabă să explorați alternative la unele elemente ale ceea ce căutați prin acea afacere.
de fapt, distribuitorul a încetat să mai facă cereri și amenințări și a devenit dispus să se angajeze într-un proces de colaborare. Cele două părți au evaluat împreună unde a fost deosebit de costisitor pentru Distribuitor să deservească producătorul de dispozitive (afacerea la care distribuitorul a fost de fapt fericit să renunțe) și unde ar fi fost cel mai dificil pentru producătorul de dispozitive să se mute la distribuitori alternativi. Domeniul de aplicare mai restrâns a făcut distribuitorul dispus să reducă unele dintre cerințele sale (menite să acopere costurile de distribuire a produselor cu marjă redusă în segmente costisitoare de servicii). Pentru producătorul de dispozitive, costul acceptării unei mari părți din ceea ce solicita distribuitorul a scăzut semnificativ.
regândiți natura efectului de levier
de prea multe ori dealmakers combină puterea de negociere cu un BATNA puternic și capacitatea concomitentă de a răni cealaltă parte. În esență, mesajul pe care îl trimit este: nu avem nevoie de o înțelegere cu dvs. și aveți nevoie de o înțelegere cu noi, așa că ajungem să dictăm termenii. O astfel de mentalitate duce la tactici de presiune. De asemenea, face ca negociatorii care nu au alternative atractive să concluzioneze că nu au putere, ceea ce, la rândul lor, provoacă calcule greșite și concesii nejustificate. Mai mult, sentimentul lor de neputință poate genera frică și resentimente—emoții negative care împiedică gândirea creativă cu privire la potențialele căi către un rezultat optim.
soluția este să gândim dincolo de alternativele walkaway și să luăm în considerare mai multe surse nu numai de pârghie coercitivă, ci și de pârghie pozitivă. Prin pârghie pozitivă, înțelegem lucrurile pe care negociatorii le pot oferi în mod unic pentru a face cealaltă parte să dorească o înțelegere, mai degrabă decât să se teamă de absența uneia.
multe firme de tehnologie au Echipe IP care încearcă să convingă companiile de electronice de larg consum, cum ar fi Apple, Sony și LG, să plătească pentru licențe. Negocierea drepturilor de proprietate intelectuală pe această piață este extrem de complexă. Încălcarea brevetului este omniprezentă-deși adesea neintenționată. Eforturile legitime de colectare a redevențelor sunt foarte complicate de binecunoscutul fenomen al trolilor De brevete. Drept urmare, majoritatea echipelor de licențiere IP se luptă să „urce la coadă” pentru o simplă examinare de către echipele de licențiere subresurse, care se simt asediate de toate părțile care pretind dreptul la redevențe-și oferind puțin în schimb, cu excepția unui acord de a nu da în judecată.
echipa de licențiere IP de la o firmă de tehnologie bine-cunoscută avea un portofoliu puternic de creanțe și date de piață convingătoare despre drepturile pe care alte companii le încălcau. Echipa a încercat să fie creativă și flexibilă, oferindu-se să combine plățile pentru încălcări anterioare, redevențe în curs și licențe încrucișate. Cu toate acestea, BATNA—depunerea proceselor împotriva infractorilor care au ignorat—o-nu a fost puternică, deoarece capacitatea de a impune drepturile de brevet și de a colecta daune a fost împiedicată în ultimii ani în multe jurisdicții din întreaga lume. Firma nu a avut un palmares deosebit de bun în instanță, fie. Pentru diverse companii de electronice de consum, a avut sens să respingă cerințele echipei. Și așa au făcut.
gândirea în termeni binari este aproape întotdeauna contraproductivă.
prin cercetarea modelelor de afaceri și a strategiilor companiilor de electronice, echipa a reușit să identifice care dintre tehnologiile brevetate ale firmei sale au fost complementare inițiativelor importante la fiecare licențiat țintă. Lucrând cu departamentele de tehnologie și vânzări ale firmei, echipa a definit apoi propuneri de valoare care arată fiecărui licențiat țintă cum ar putea utiliza IP-ul firmei pentru a genera noi produse sau fluxuri de venituri. O companie de electronice, de exemplu, ar putea folosi IP-ul de sunet și imagistică al firmei de tehnologie în ofertele de îngrijire a vârstnicilor, iar alta ar putea îmbunătăți dispozitivul cu expertiza realității virtuale a firmei. Aceste oportunități au făcut ca companiile de electronice să se angajeze în negocieri semnificative cu echipa. Deși această strategie a necesitat mult timp și efort, răsplata a meritat.
căutați legături între negocieri
majoritatea negociatorilor se concentrează exclusiv pe maximizarea valorii acordului la îndemână. Procedând astfel, ele subminează adesea succesul viitoarelor negocieri—ale lor și ale colegilor lor. O abordare strategică necesită luarea în considerare a succesului dincolo de acordul actual și, în special, modul în care precedentele pe care le stabilește vor crea ancore și vor modela dinamica în viitoarele negocieri. La urma urmei, cu excepția vânzărilor și cumpărărilor pure de active, majoritatea negocierilor de afaceri cu mize mari sunt tranzacții repetate întreprinse în contextul relațiilor pe termen lung.
analiza legăturilor din mai multe negocieri poate scoate la iveală forme ascunse de pârghie. Luați în considerare cazul unei companii globale de semiconductori care s-a simțit continuu stoarsă de creșterea nerezonabilă a prețurilor de la furnizorii de componente OEM. O problemă majoră a fost că negocierile privind licențierea inițială sau codezvoltarea tehnologiei pentru noile produse au fost conduse de un grup, în timp ce negocierile contractuale ulterioare (cu aceiași furnizori, dar care au avut loc ani mai târziu) au fost gestionate de un alt grup, cu o coordonare relativ mică între cei doi. Între timp, negocierile cu acești furnizori și alte părți terțe pentru servicii de întreținere și reparații și piese de schimb au fost gestionate de un alt grup și toate cele trei tipuri de negocieri au avut loc pe calendare diferite.analizând aceste negocieri separate, dar conexe în mod holistic, compania de semiconductori a reușit să modifice dinamica puterii. Echipele care negociază acorduri de aprovizionare au recunoscut că nu au avut de ales decât să accepte prețurile și condițiile unui furnizor existent, dar au reușit să indice viitoarele introduceri de produse și să avertizeze că pozițiile nerezonabile deținute acum ar exclude cel mai probabil furnizorii de la a fi luați în considerare pentru produsele de generație următoare-și toate veniturile asociate din aval. De asemenea, au împărtășit date despre fluxurile de venituri din întreținere și reparații și capacitatea lor crescândă de a redirecționa astfel de afaceri către parteneri care au demonstrat rezonabilitate și bună credință.
amenințările și promisiunile cu privire la viitoarele afaceri au fost făcute în trecut de negociatorii companiei, dar nu erau specifice și nu aveau credibilitate. Acum, beneficiile cooperării sporite și pierderea potențială a oportunităților au fost tangibile pentru furnizori—și, prin urmare, convingătoare.
ia în considerare impactul calendarul și secvențierea
mulți oameni caută să accelereze sau încetini negocierile pentru a pune presiune pe de altă parte și de a extrage concesii. Dar tactica de presiune se întoarce adesea. O analiză atentă a modului în care cealaltă parte este probabil să răspundă ar trebui să ghideze când să accelereze, să încetinească sau să întrerupă o negociere.
cu câțiva ani în urmă, o mică companie de tehnologie a fost în negocieri pentru a reînnoi o afacere critică cu un behemoth de internet. Mica companie depindea foarte mult de veniturile pe care le-a produs afacerea, iar gândul de a merge fără ea chiar și pentru o perioadă scurtă de timp a fost înspăimântător. Încercând să preseze firma mică, behemoth a arătat puțină urgență pentru a finaliza afacerea și a semnalat că nu este sigur că contractul merită reînnoit.
asta s-a dovedit a fi o greșeală majoră. Recunoscând că ar putea face puțin pentru ca cealaltă parte să meargă mai repede, echipa de negociere a companiei mici a decis să folosească timpul pentru a construi sprijin în cadrul ecosistemului de clienți și parteneri de afaceri al firmei pentru posibilitatea de a colabora cu unul dintre concurenții giganți ai gigantului. Acest timp a fost bine petrecut. Pe măsură ce o astfel de alternativă a trecut de la inimaginabil la imaginabil la plauzibil, pârghia firmei mai mici a crescut. În cele din urmă, contractul cu behemoth a fost reînnoit pentru o valoare de nouă cifre, care a reprezentat o creștere de aproape cinci ori față de Acordul care expiră. În timp ce trecerea timpului a făcut ca mica firmă să fie nervoasă cu privire la rezervele sale de numerar în scădere, i-a oferit și posibilitatea de a modifica substanțial peisajul în care a avut loc negocierea.
coregrafia secvenței în care abordați probleme sau implicați diferiți jucători este, de asemenea, importantă. Rezolvarea unor probleme poate reseta mizele sau reformula restul negocierii.
un bun exemplu de regândire strategică a secvenței într-o negociere vine din industria petrolului și a gazelor. Ca parte a unui acord de asociere în comun cu o companie petrolieră națională, o mare multinațională a fost de acord că, dacă un anumit concurent dorea să se adauge la acord mai târziu, ar putea face acest lucru plătindu-și partea din capital plus dobânda pentru perioada în care nu participase. Câțiva ani mai târziu, acea a doua multinațională și-a declanșat într-adevăr opțiunea și a încercat să deschidă negocieri cu privire la rata dobânzii. În loc să discute câte puncte deasupra sau sub LIBOR ar fi adecvate, multinaționala a decis să se întoarcă la compania petrolieră și să negocieze ce condiții suplimentare ar trebui să se aplice acordului revizuit. Multinaționala a propus principiul că un participant ulterior nu ar trebui să câștige o rată de rentabilitate mai mare decât partenerii inițiali, care și-au asumat un risc mai mare înainte ca proiectul să-și dovedească valoarea. Compania petrolieră a fost de acord.
cu această problemă rezolvată, multinaționala a apelat la noul partener care urmează să fie și a demonstrat, folosind cărțile recent auditate pentru joint venture, că dobânda datorată de un partener care intră ar trebui să fie de 60% pe an, nu ceva de genul LIBOR. După un șoc inițial, partenerul de intrare a fost de acord.
cinci întrebări pot ajuta negociatorii să gestioneze strategic calendarul și secvențierea:
- ce schimbări pe piața externă ar putea crește sau scădea valoarea sau importanța tranzacției pentru fiecare parte?
- în ce măsură putem folosi timp suplimentar pentru a ne consolida alternativele walkaway?
- în ce măsură cealaltă parte poate folosi timp suplimentar pentru a-și consolida alternativele walkaway?
- cum ar putea tranzacțiile negociate cu alte părți să afecteze sfera negocierii sau să creeze precedente care influențează modul în care rezolvăm problemele cheie?
- ce evenimente sau schimbări de pe piața externă ar putea afecta negativ puterea alternativelor noastre walkaway—și a celeilalte părți—sau ar putea crea oportunități reciproc avantajoase?
fii creativ cu privire la proces și încadrare
atunci când se apropie de un acord cu mize mari cu un omolog puternic, mulți negociatori dezbat dacă să înceapă prin emiterea propriei propuneri sau cerând celeilalte părți să facă acest lucru. De asemenea, ei se întreabă adesea dacă ar trebui să proiecteze puterea solicitând Termeni agresivi în prima lor ofertă sau contraofertă sau să semnaleze dorința unui rezultat câștig-câștig prin termeni mai echilibrați și rezonabili. Dar o astfel de gândire binară ne orbește la numeroasele moduri în care am putea modela procesul de negociere pentru a reduce riscul și a crește probabilitatea unui rezultat mare.să ne uităm la o companie globală de îngrijire a sănătății care depindea de un singur furnizor pentru a face unul dintre cele mai mari produse generatoare de venituri. Furnizorul deținea numeroase brevete esențiale pentru procesul de fabricație, astfel încât trecerea la unul diferit ar fi durat ani și investiții majore în reproiectare. Dar, de mulți ani, furnizorul nu a dorit să colaboreze pentru îmbunătățirea calității și a eficienței producției. Pe măsură ce contractul cu acesta se apropia de expirare, compania de îngrijire a Sănătății s-a gândit cum să deschidă negocierea pentru o reînnoire. Ar trebui să solicite reduceri mari de preț și alte îmbunătățiri? Sau ar trebui să înceapă cu termeni mai rezonabili și să sperăm că furnizorul a răspuns în natură?
după multe dezbateri despre compromisuri, compania de îngrijire a Sănătății a dezvoltat o a treia abordare. În loc să înceapă prin trimiterea unei foi de termen inițiale, a invitat furnizorul la un summit prenegociation—o discuție comună despre ceea ce a funcționat bine și ce nu, pentru fiecare parte în baza contractului anterior și despre modul în care piața și obiectivele de afaceri ale fiecărei părți s-au schimbat. Aceasta a fost considerată o mișcare cu risc scăzut. Furnizorul ar putea refuza oferta,dar ce? Echipa de negociere a companiei de îngrijire a sănătății ar reveni pur și simplu la trimiterea unei foi de termen de deschidere.spre surprinderea unora din echipă, furnizorul a acceptat invitația. În timpul summit-ului, Echipa Companiei de îngrijire a Sănătății a împărtășit o analiză a economiei și a evoluției poziției pe piață a produsului companiei. Acesta a arătat că, cu excepția cazului în care prețul produsului a scăzut semnificativ, noile oferte competitive ar elimina o cotă de piață substanțială. Acest lucru ar reduce nu numai veniturile companiei de îngrijire a sănătății, ci și cele ale furnizorului. analiza a declanșat o discuție animată axată nu pe negociere, ci pe rezolvarea comună a problemelor. La rândul său, acest lucru a dus la gândirea modului de restructurare creativă a modului în care companiile au lucrat împreună și la un set de principii pentru negocierea condițiilor comerciale în noul contract, inclusiv un cadru pentru partajarea riscurilor și a recompenselor. Acordul final a salvat producătorul zeci de milioane de dolari, dar a fost considerat de furnizor ca fiind mai favorabil decât contractul anterior. Ambele părți au convenit că un proces tradițional de negociere” ofertă-contraofertă ” ar fi dat în cel mai bun caz un acord semnificativ mai puțin valoros pentru ambele—și ar fi putut duce cu ușurință la niciun acord.
concluzie
negocierile cu mize mari tind să producă multă anxietate. Acest lucru îi determină pe dealmakers să se concentreze asupra amenințărilor (percepute), mai degrabă decât să identifice toate formele posibile de pârghie și să gândească expansiv despre opțiuni. Când se întâmplă acest lucru, negociatorii sunt mai predispuși să facă alegeri tactice slabe, fie cedând presiunii din partea cealaltă, fie provocând din greșeală propriile temeri cele mai grave.
o abordare strategică de negociere implică mai mult decât alegerea unei poziții cooperative sau competitive, iar gândirea în astfel de termeni binari este aproape întotdeauna contraproductivă. Evaluarea conexiunilor dintre o negociere și altele cu aceeași parte de-a lungul timpului (și chiar cu alte părți), examinarea atentă a faptului dacă negociază despre lucrurile corecte și concentrarea asupra momentului și modului în care să se angajeze cel mai eficient cu cealaltă parte va debloca mult mai multă valoare pentru dealmakers.