comunicarea organizațională este un proces prin care oamenii construiesc, gestionează și interpretează comportamente și simboluri (verbale sau nonverbale), atât intenționat, cât și neintenționat, prin interacțiune (mediată sau directă), în cadrul și între anumite contexte organizaționale.

o căutare din octombrie 2000 pentru Publicații care includeau „organiz-„și „communicat-” a dat peste 2.000 de cărți sau reviste în catalogul bibliotecii online a Congresului și peste 630 de disertații de doctorat în baza de date abstractă a disertațiilor. ABI / Inform, baza de date online de afaceri și organizații, a inclus aproape 1.300 de articole care au fost indexate fie cu „organizațional”, fie cu „comunicare” ca cuvinte subiect și aproape 200 de articole cu cele două cuvinte din titlul articolului. Mai mult, multe sondaje arată că managerii clasifică comunicarea printre cele mai valoroase abilități pe care ar trebui să le aibă angajații noi și veterani.

comunicarea organizațională poate avea loc la o varietate de niveluri, implicând interacțiuni interpersonale și diadice, grupuri mici sau Echipe, întâlniri mari și în interiorul sau între departamentele sau unitățile organizaționale, organizații întregi, sectoare industriale și granițe naționale. Această comunicare poate sublinia conținut specific (cum ar fi o notă care furnizează unele informații) sau poate sublinia natura relației, ceea ce se numește „metacomunicare” (cum ar fi aceeași notă care subliniază faptul că persoana care furnizează informațiile este în mod clar expertul și cititorul ar trebui să urmeze ordinele). Comunicarea se poate concentra pe sarcini sau aspecte sociale, pe funcții administrative sau operaționale și pe diseminare sau primire.

teoriile organizaționale și rolul comunicării

diferite teorii despre organizații implică ipoteze diferite despre comunicare. Dezvoltată la începutul anilor 1900, „teoria managementului clasic”—inclusiv teoria managementului științific, Teoria managementului administrativ și teoria birocrației formale—a apărut ca răspuns la creșterea organizațiilor mari care efectuează proceduri standardizate pentru a produce materiale fabricate, rezultat al revolutia industriala. Teoria clasică a managementului a propus, în general, că organizațiile ar putea fi eficiente și de succes prin structuri ierarhice, flux descendent de informații despre sarcini de la manageri la lucrători, recunoașterea motivațiilor monetare și de securitate ale angajaților, ignorând în același timp relațiile sociale și obiectivele personale, evitarea ambiguității sau subiectivității informațiilor, în special în reguli și proceduri, proiectarea optimă a procesului de lucru, autoritatea și legitimitatea situate mai degrabă în poziție ierarhică decât în influență personală și politică, angajarea și recompensarea angajaților pe baza competența și performanța sarcinilor, diviziunea muncii pentru creșterea eficienței și specializării, facilitarea comunicării orizontale atunci când este necesar, dar numai cu aprobarea superiorilor relevanți și o concentrare continuă asupra obiectivelor organizaționale. În teoria managementului clasic, comunicarea este foarte structurată și ierarhică, impersonală și concentrată doar pe obiectivele organizației.

teoria relațiilor umane a apărut nu atât ca o respingere a teoriei managementului clasic, ci ca un mijloc de gestionare a relațiilor în cadrul organizațiilor ierarhice. Cu toate acestea, faimoasele studii Hawthorne din anii 1920 și 1930 au constatat că oamenii apreciază interacțiunea socială și atenția. Astfel, comunicarea organizațională ar trebui să permită dezvoltarea coeziunii și cooperării grupului, relațiile în interiorul și între lucrători și management, satisfacția la locul de muncă, abilitățile manageriale și conștientizarea comunității organizației.

până la sfârșitul celui de-al doilea Război Mondial, teoria resurselor umane a extins luarea în considerare a aspectelor sociale, subliniind importanța participării și implicării autentice a membrilor. Au apărut și alte direcții, cum ar fi teoria autorității-comunicare, care susținea că autoritatea organizațională este dezvoltată, menținută și acceptată printr-o comunicare onestă și deschisă.în anii 1960, teoria sistemelor a conceptualizat sistemele ca fiind încorporate în sisteme mai mari și constând din subsisteme mai mici, fiecare interdependent, fiecare creând ceva mai mare decât suma părților și fiecare angajându-se în procese generale. Mediile organizaționale constau în alte organizații care furnizează intrări, utilizează ieșiri și creează constrângeri asupra organizației focale. Organizațiile nu mai pot fi gestionate ca mașini fixe și eficiente; mai degrabă, ele trebuie considerate procese organice, adaptative și provocate în mod constant, care necesită o comunicare constantă în interiorul și dincolo de granițele sistemului.

conceptele conexe includ rețele și roluri de comunicare organizațională, cum ar fi portari (care filtrează comunicarea către un anumit manager sau în sus prin organizație), legături( care mediază interacțiunea dintre două grupuri), Poduri( un membru al grupului care mediază interacțiunea cu indivizi externi), cosmopolit sau boundary spanner( unul care monitorizează mediul și aduce informații noi în organizație), clici (membri care comunică mai mult între ei decât cu alți membri) șigrapevine și rețele de zvonuri (unde Membrii comunică rețele sociale despre subiecte importante, sensibile la timp).

structurile de comunicare influențează rezultatele (de exemplu, rețelele centralizate sau descentralizate sunt diferențiate adecvate pentru diferite tipuri de sarcini), sunt afectate de alți factori (de exemplu, acuratețea comunicării ascendente este moderată de nivelul de încredere dintre superior și subordonat), moderează alte relații (de ex., capacitatea organizațiilor de a răspunde bine la crize) și sunt atât influențe pozitive, cât și negative și sunt afectate atât pozitiv, cât și negativ de schimbările organizaționale, cum ar fi implementarea noilor media (Johnson și Rice, 1987). Evaluarea și utilizarea noilor medii organizaționale pot fi influențate de comportamentele și atitudinile altora în rețeaua de comunicare (Fulk și Steinfield, 1990).legat oarecum de teoria sistemelor, precum și de noțiunile mai recente ale naturii interpretative și interactive a comunicării organizaționale, este teoria sensului organizațional (Weick, 1979). Scopul organizării este de a reduce echivocalitatea sau măsura în care sunt posibile interpretări multiple ale unei situații. Natura mediului este în mare parte construită de ceea ce oamenii sunt capabili sau aleg să „adopte.”În măsura în care ceea ce este selectat din acest mediu adoptat este echivoc, oamenii trebuie fie să se refere la interpretări și răspunsuri reținute din activitățile anterioare, fie să înțeleagă situația prin interacțiuni cu ceilalți. Împreună, prin modele convenite de adoptare, interacțiune și interpretare, membrii organizaționali „înțeleg” lumea lor, astfel încât să se poată angaja în comportamente. Adesea, însă, oamenii trebuie mai întâi să ia măsuri înainte de a putea înțelege situația, ceea ce este cunoscut sub numele de „sens retrospectiv.”

Mai multe conceptualizări interpretative și culturale văd organizațiile ca fiind constituite și structurate nu prin fluxuri formale de comunicare descendentă sau orizontală, ci prin și sub formă de povești, mituri, ritualuri, artefacte, valori, logo-uri, mărci comerciale, comportamente luate de la sine, stiluri de îmbrăcăminte și peisaje de birou. Adică, aceste simboluri culturale sunt atât rezultate, cât și influențe asupra semnificațiilor și comportamentelor, atât pozitive, cât și negative, și apar organic prin comunicarea membrilor. Un exemplu puternic de perspectivă interpretativă sau culturală este metafora organizațională. Membrii pot fi ghidați, adesea implicit, de metafora „rădăcină” a organizației—cum ar fi afacerile ca „război.”Aceste metafore modelează valorile și interpretările membrilor și, prin urmare, deciziile și comportamentele lor. Metaforele comunică, de asemenea, imaginea organizației membrilor săi, publicului, cercetătorilor, directorilor și factorilor de decizie politică—cum ar fi mașina, organismul, creierul/computerul, cultura, sistemul politic, închisorile, sistemele auto-producătoare sau instrumentele de dominație (Morgan, 1986). Unii teoreticieni, cum ar fi Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) și Dennis Mumby (1988), susțin că toată puterea organizațională este încorporată în discurs—cine controlează ceea ce este transmisibil în contextul organizațional. Astfel, comunicarea nu este doar un instrument pentru exercitarea puterii; este însăși forma puterii.

evoluțiile mai recente în teoria organizațională se concentrează pe managementul calității (unde comunicarea cu clienții actuali și potențiali este sursa crucială de feedback necesară pentru a ghida și îmbunătăți organizația), teoria haosului și organizațiile de învățare (unde organizațiile sunt complexe, adaptive, sisteme de auto-organizare dependente de o comunicare bogată care favorizează colaborarea, cunoașterea împărtășită și feedback-ul constant la diferite niveluri) și organizațiile de rețea (unde sau a piețelor, dezinvestiți sau externalizați divizii întregi pentru a profita de resursele pieței sau chiar pentru a crea organizații virtuale care există doar pe Internet).

aplicații ale comunicării organizaționale

teoriile motivației susțin că oamenii pot fi influențați să ia măsuri de nevoile importante care nu sunt satisfăcute în prezent (Maslow, 1970), de așteptările probabilității și valorii rezultatelor (Vroom, 1982) sau de percepțiile generale ale așteptărilor, oportunităților, împlinirii și performanței (Pace și Faules, 1994). Fiecare dintre aceste procese este moderat sau manifestat în comunicare; de exemplu, așteptările pot fi schimbate prin comunicarea despre abilități și rezultate.

climatul organizațional—o percepție macro, la nivel organizațional a mediului bazat pe experiențele cuiva cu și percepțiile elementelor organizaționale (cum ar fi munca și practicile de management)-influențează o varietate de rezultate de comunicare (cum ar fi informații descendente deschise și exacte și nivelul de consultare în luarea deciziilor). Satisfacția comunicării-o evaluare la nivel micro, individual—reprezintă măsura în care procesele de comunicare de bază (cum ar fi capacitatea de a sugera îmbunătățiri, calitatea mass-media și adecvarea informațiilor) sunt acceptabile. Atât climatul, cât și satisfacția influențează atitudinile și comportamentele indivizilor (Pace și Faules, 1994).

conceptul de leadership s-a schimbat de la un rol ierarhic care oferă decizii și monitorizează lucrătorii, la o persoană care ajută la construirea semnificațiilor și normelor comune, oferă sprijin și motivație și gestionează limitele unității. Diverse studii ale stilurilor de conducere subliniază diferite aspecte de comunicare, de la echilibrul adecvat între sarcini și relațiile personale, până la măsura în care toți membrii se pot angaja în luarea deciziilor și autoreglementare.

o altă schimbare este de la poziții organizaționale fixe și sarcini specializate la Echipe fluide și proiecte de colaborare. Echipele sunt adesea grupuri temporare care reunesc expertiză specială pentru un anumit proiect, își îndeplinesc sarcina și apoi dezasamblează pentru a forma noi Echipe. Aceste Echipe pot fi chiar „virtuale”, cu echipa formată din membri din diferite organizații care pot dedica doar o parte din timpul lor fiecăreia dintre mai multe echipe și care s-ar putea să nu-și întâlnească membrii echipei față în față, în schimb colaborând și comunicând prin noi tehnologii de comunicare. Sistemele de sprijinire a deciziilor de grup și alte forme de programe de grup pot fi utilizate pentru a îmbunătăți comunicarea de grup (de exemplu, prin brainstorming anonim), permițând participarea în constrângerile de timp și spațiu și oferind diferite instrumente de decizie, cum ar fi votul sau clasarea. Chiar și echipele tradiționale trebuie să comunice bine pentru a evolua prin diferite etape de dezvoltare a grupului și pentru a oferi sprijinul social necesar, precum și coordonarea sarcinilor. Abilitățile de comunicare necesare pentru echipele dispersate și virtuale sunt mai mari, mai ales că membrii echipei vor fi din ce în ce mai diversificați—din diferite locații, organizații, profesii și culturi—și ca membri vor trebui să treacă între echipe și să se adapteze la Echipe noi mai frecvent.

gestionarea conflictelor și negocierea sunt procese fundamentale de comunicare, deoarece sunt adânc încorporate în limbajul, informațiile și interpretările disponibile și apreciate de fiecare dintre participanți. Există stiluri formale și strategice de comunicare pe care negociatorii experimentați le aplică în contexte diferite, pentru obiective diferite.

scrierea, vorbirea publică și de grup, gândirea critică, utilizarea noilor media și prezentarea rapoartelor și rezultatelor sunt din ce în ce mai importante. Lucrul cu alții, în special în rolurile de conducere și conducere, necesită abilități bune de ascultare și comunicare nonverbală, o înțelegere a mesajelor persuasive, familiarizarea cu noile multimedia interactive, intervievarea, pregătirea și evaluarea CV-urilor, citirea și evaluarea rapoartelor de cercetare, înțelegerea utilizării și evaluării informațiilor și bazelor de date online și gestionarea interacțiunilor mediate, cum ar fi prin videoconferințe sau grupuri de discuții online.alte domenii ale comunicării organizaționale includ relațiile publice, interacțiunea interculturală, Evaluarea performanței, instruirea, socializarea, luarea deciziilor, inovația, globalizarea, emoțiile, designul și selecția îmbrăcămintei și decorarea birourilor. Aproape toată comunicarea organizațională are implicații etice și legale cu privire la lucruri precum hărțuirea, discriminarea, echitatea, diversitatea culturală, rolurile de gen, rasismul, părtinirea angajării și promovării, publicitatea falsă sau înșelătoare și chiar încetarea și pensionarea.

vezi și:Difuzarea inovațiilor și a comunicării; Internet și World Wide Web; Rețele și comunicare; comunicare organizațională, cariere în; Relații Publice.

Bibliografie

Barnard, Chester. (1968). Funcțiile Executivului. Cambridge, MA: Harvard University Press.Choo, Chun Wei. (1995). Managementul informațiilor pentru organizația inteligentă: arta scanării mediului. Medford, NJ: informații astăzi.

Deetz, Stanley. (1992). Democrația într-o epocă de colonizare corporativă. Albany: Universitatea de Stat din New York Press.Eisenberg, Eric și Goodall, H. Lloyd (1999). Comunicare organizațională, ediția a 3-a. New York: Bedford / St. Martin ‘ S.

Fayol, Henri. (1984). Management general și Industrial, revizuit de Irwin Gray. New York: Institutul inginerilor electrici și electronici.

Foucault, Michel. (1995). Disciplina și pedepsirea: nașterea închisorii, ediția a 2-a, tradusă din franceză de Alan Sheridan. New York: Cărți De Epocă.

Fulk, Janet, și Steinfield, Charles, eds. (1990). Organizații și Tehnologie de comunicare. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Gleick, James. (1987). Haos: crearea unei noi științe. New York: Viking.

Jablin, Fred, și Putnam, Linda, eds. (2000). Manual de comunicare organizațională. Thousand Oaks, CA: publicații salvie.Johnson, Bonnie și Rice, Ronald E. (1987). Gestionarea inovației organizaționale: evoluția de la procesarea textului la sistemele informatice de birou. New York: Columbia University Press.Katz, Daniel și Kahn, Robert. (1978). Psihologia socială a organizațiilor. New York: Wiley.

Likert, Rensis. (1961). Noi modele de Management. New York: McGraw-Hill.

Maslow, Abraham. (1970). Motivație și personalitate, ediția a 2-a. New York: Harper & rând.

Mayo, Elton. (1986). Problemele umane ale unei civilizații industriale. Salem, NH: Ayer.Mintzberg, Henry. (1973). Natura muncii manageriale. New York: Harper & rând.Morgan, Gareth. (1986). Imagini de organizare. Newbury Park, CA: Sage Publications.

Mumby, Dennis. (1988). Comunicare și putere în organizații: discurs, ideologie și dominație. Norwood, NJ: Ablex.

Nohria, Nitin, și Eccles, Robert, eds. (1992). Rețele și organizații: structură, formă și acțiune. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Pace, R. Wayne, și Faules, Don. (1994). Comunicare organizațională, ediția a 3-a. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Richmond, Virginia, și McCroskey, James. (2000). Comunicare organizațională pentru supraviețuire: a face muncă, muncă, ediția a 2-a. Boston, MA: Allyn& slănină.

Senge, Peter. (1990). A cincea disciplină: Arta și practica organizației de învățare. New York: Doubleday.

Spencer, Barbara. (1994). „Modele de organizare și Management al Calității Totale: o comparație și o evaluare critică.”Academia de Management Review 19 (3): 446-471.Taylor, James și Van Every, Elizabeth. (1993). Cetatea vulnerabilă: organizații birocratice și Management în era informației. Toronto: Universitatea din Toronto Press.

von Bertalanffy, Ludwig. (1968). Teoria Generală A Sistemelor: Fundații, Dezvoltare, Aplicații. New York: George Braziller.

Vroom, Victor. (1982). Muncă și motivație. R. E. Kreiger.

Weber, Max. (1947). Teoria organizării sociale și economice, ed. Talcott Parsons. Glencoe, IL: presa liberă.

Weick, Karl. (1979). Psihologia socială a organizării, ediția a 2-a. Reading, MA: Addison-Wesley.

Ronald E. Rice