Effektive zwischenmenschliche Kommunikation ist seit langem als grundlegend für jedes erfolgreiche menschliche Unternehmen anerkannt. Tatsächlich ist das Problem der Kommunikation zum Klisché Nummer eins unserer Zeit geworden. Der Satiriker Tom Lehrer wurde es so leid, von dem Problem der Kommunikation zwischen Jung und Alt zu hören, reich und arm, Schwarz und Weiß, dass er sagte, „Es scheint mir, dass, wenn jemand all diese Probleme mit der Kommunikation hat, Das Mindeste, was er tun kann, ist den Mund zu halten!“

Wenn ich diesen guten Rat ignoriere, hat mein Unternehmen eine Kommunikationstheorie entwickelt, die, sobald sie erkannt und angewendet wurde, dazu beigetragen hat, Probleme in Bezug auf Einstellung und betriebliche Effektivität zu lösen.Ernsthafte Kommunikationsprobleme im Unternehmen wurden in einer Studie dokumentiert, die 1969 von einer New England Telephone Task Force und Daniel Yankelovich, Inc. Dieses Studienteam deckte einen starken Wunsch der Mitarbeiter auf, eine größere Rolle bei Entscheidungen zu spielen, die ihre Arbeit und das Unternehmen betreffen. Die Ergebnisse zeigten auch, dass die meisten Mitarbeiter die allgemeine Effektivität des Unternehmens sowie ihre eigenen Arbeitsplätze verbessern wollten.Gleichzeitig sah das höhere Management die Notwendigkeit eines genauen, zeitnahen und ungefilterten Kommunikationsflusses innerhalb des Unternehmens, der ihm helfen würde, Veränderungen effektiv wahrzunehmen und darauf zu reagieren.

Dementsprechend entwickelte das Unternehmen ein Programm, um auf diese Bedürfnisse und Wünsche einzugehen. Da es auf der Theorie der Up-and-Down-Kommunikation basiert, nennen wir es das „Upward Communications Program“.“ In diesem Artikel untersuche ich zunächst die Theorie selbst und erkläre, wie sie zum Vorteil einzelner Manager sowie der Organisation funktioniert. Dann beschreibe ich das Design, die Implementierung und die bisherigen Ergebnisse des Programms meines Unternehmens. Im letzten Abschnitt biete ich Vorschläge für verbesserte Up-and-Down-Kommunikationskanäle an, die für andere Organisationen nützlich sein können.

Theorie der Auf- und Ab-Kommunikation

Die Theorie, die unsere Studie von 1969 und das daraus resultierende Programm leitete, ist, dass die Kommunikation in einer hierarchischen Gesellschaft oder Organisation nach dem Prinzip der Schwerkraft funktioniert.

Abwärtskommunikationen sind in der Regel besser, als irgendjemand erkennt, und häufig genauer, als diejenigen auf höheren Ebenen es sich wünschen. Umgekehrt müssen Aufwärtskommunikationen mit einem Minimum an Filtern gepumpt und geleitet werden, um effektiv zu sein.Der Grund für diesen Unterschied ist ein Phänomen der menschlichen Wahrnehmung, bei dem Personen in einer untergeordneten Position, um zu überleben oder Erfolg zu haben, ein scharfes Verständnis für die wahren Motive, den Charakter und die Persönlichkeit derjenigen entwickeln müssen, die Macht über sie haben. Um beispielsweise in einer weißen Gesellschaft zu überleben, haben die meisten Schwarzen ihre Wahrnehmung der grundlegenden Absichten und Einstellungen einer weißen Person auf die gleiche Weise entwickelt, wie ein Blinder einen akuten Hörsinn entwickelt.

In einer Studie fanden die Forscher heraus, dass das Übernehmen von Rollen — das Einfühlen in und das Handeln, um Vorgesetzten zu gefallen — die Genauigkeit in umgekehrtem Verhältnis zur Macht des Wahrnehmenden in der Struktur erhöht. Sie legen auch nahe, dass die Fähigkeit zur Rollenübernahme eher aus der Position der Person als aus einem statischen Persönlichkeitsmerkmal resultieren kann.1 Zu mir sagt dies: „Wo du stehst, hängt davon ab, wo du sitzt.“

Wenn wir die Theorie der Up-and-Down-Kommunikation auf eine Unternehmensorganisation anwenden, stellen wir fest, dass Untergebene ihre Chefs besser „lesen“, als normalerweise realisiert wird, und Chefs ihre Untergebenen weniger gut „lesen“, als sie denken.Dennoch laufen die meisten Managementmethoden dieser Theorie zuwider; zum Beispiel sind formale Jobbewertungen immer die Einschätzung des Chefs des Untergebenen. Darüber hinaus haben wir alle festgestellt, dass Chefs, die sich über die Kommunikation in ihren Organisationen beschweren, ausnahmslos bedeuten, dass ihre Untergebenen sie nicht klar und effektiv gehört haben. Die meisten formellen Unternehmenskommunikationsprogramme und -medien zielen von oben nach unten ab. Nur wenige formale Programme sind so konzipiert, dass Untergebene sprechen und Chefs zuhören können.

Kommunikation nach unten

Der Schlüsselaspekt der Kommunikation nach unten ist, dass Untergebene am effektivsten auf die Angelegenheiten reagieren, die sie für den Chef als von größtem persönlichen Interesse erachten. Unter den verschiedenen Befehlen, Richtlinien, Praktiken und Vorschlägen, die von oben kommen, wählen die Untergebenen diejenigen aus, die am besten zu ihrer Wahrnehmung des Charakters, der persönlichen Motivation und des Stils ihrer Chefs passen, und geben ihnen Priorität.

Diese Tendenz hilft zu erklären, warum einige Direktiven eines bestimmten Managers „im Nebel abgehen“, während andere Direktiven eine effektive Antwort erhalten. Und es zeigt, warum das, was durch einen Chef gut kommuniziert wird, nicht von einem anderen durchkommt. Die Effektivität der Kommunikation ändert sich in dem Maße, in dem das persönliche Interesse jedes Chefs am Umgang mit einer bestimmten Situation geweckt wird. Kurz gesagt, „was auch immer dich anmacht“ ist die übliche Reaktion von Untergebenen auf Vorgesetzte. (Diese Erklärung ignoriert die Bedürfnisse, Einstellungen und Konditionierungen der Untergebenen, die in Kürze in meinem Rückblick auf das Phänomen der Aufwärtskommunikation erörtert werden.)

Die Kommunikation nach unten, so gut sie auch sein mag, muss sicherstellen, dass die Mitarbeiter im besten Interesse des Unternehmens und nicht nur im Interesse des Chefs handeln. Um die Kommunikation nach unten zu verbessern, müssen vier Prinzipien befolgt werden:

1. Erkenne dich selbst.

2. Sei du selbst.

3. Senden Sie selektive Signale.

4. Achten Sie auf Signale.

Erkenne dich selbst

Erstens, wenn Untergebene auf ihre scharfe Wahrnehmung dessen reagieren, was der Chef wirklich ist und was er am persönlichsten „anmacht“, dann sollte sich der Chef besser sehr gründlich untersuchen. Eine der besten Möglichkeiten, die Wahrnehmung von Untergebenen zu messen, sind ihre Antworten. Welche der vielen Abwärtskommunikationen erhalten schnelle Reaktion in Ihrer Gruppe? Welche müssen geschoben werden? Hören Sie sensibler zu, was die Leute versuchen, Ihnen über sich selbst zu erzählen. Bitten Sie die Untergebenen, die Ihnen am nächsten stehen und deren Urteil Sie vertrauen, um Aufwärtsbewertung.Jerry Rose hat darauf hingewiesen: „Eines der Privilegien der Macht, vielleicht ein übersehenes, ist das Privileg der Unempfindlichkeit gegenüber den negativen Einstellungen anderer.“2 Wenn Manager sich ihrer Unempfindlichkeit bewusst sind, können sie ihre Arbeitsleistung in direktem Verhältnis zu dem Grad verbessern, in dem sie Aufwärtskommunikationen erhalten und darauf reagieren.

Seit ich mir der Reaktionen von Untergebenen auf der Grundlage der Aufwärtswahrnehmung bewusster wurde, habe ich einige Dinge entdeckt, die ich über meine eigenen beruflichen Interessen und Vorlieben nicht wusste. Der Schlüssel war zu untersuchen, was in meiner Organisation erfolgreich war oder nicht. Zum Beispiel waren unsere Haushaltsmethoden und -kontrollen in den ersten Monaten meines jetzigen Einsatzes nicht zufriedenstellend. Ich entdeckte, dass unsere Abteilungsleiter und Mitarbeiter auf meine persönliche Abneigung gegen eine längere Analyse von Zahlen reagierten. Ich zwinge mich jetzt, dieser notwendigen Arbeit Vorrang einzuräumen, und daher auch meinen Reportern.

Der gesamte Bereich der Aufwärtswahrnehmung und Leistungsbeurteilung muss noch endgültig untersucht werden, aber ein informeller Versuch in unserem Unternehmen ergab, dass die Beurteilungen durch den Untergebenen des Chefs am genauesten sind, die Beurteilungen durch den Chef des Untergebenen sind weniger genau, und die Selbstbeurteilung ist am wenigsten genau – gemessen an quantifizierbaren Ergebnissen. Sorgfältige Studien könnten diese Prämisse begründen oder widerlegen. Wenn dies zutrifft, besteht der eigentliche Trick jedoch darin, diese Beurteilungen zu verwenden, ohne die Aufsichtsbehörden ernsthaft zu bedrohen.

Sei du selbst

Der zweite Punkt ist, du selbst zu sein — was auch immer das ist. Sobald die Untergebenen die persönlichen Eigenschaften und Kommunikationsmethoden eines Chefs „gelesen“ haben, ist eine Änderung des Stils oder der Signale für die Ziele der Organisation destruktiv. Diese Warnung bedeutet nicht, dass Manager ihre Aufsichtsmethoden nicht wie erforderlich anpassen sollten. Tatsächlich ist eine solche Änderung Gegenstand einer verbesserten Kommunikation zwischen Chef und Untergebenen.

Einfach gesagt, Vorgesetzte sollten immer so handeln, wie es für sie am natürlichsten ist. Ob der Supervisor ein Casper Milquetoast oder King Kong ist, er ist am effektivsten, wenn er seine natürliche Persönlichkeit und Ausdrucksmethoden einsetzt. Zu oft haben Manager auf höherer Ebene hart gearbeitet, um einen harten Kerl in einen Star für menschliche Beziehungen oder eine zurückhaltende Person in einen Tiger zu verwandeln, nur um sich später zu fragen, was mit den Ergebnissen schief gelaufen ist, nachdem der Untergebene nachgegeben und seinen Stil geändert hat. Manchmal versuchen Manager, sich auf eigene Initiative zu ändern, um der Art von Führungsstil zu entsprechen, von der sie glauben, dass sie ihr Chef bevorzugt. Sobald die wahre Persönlichkeit und der Stil eines Managers von seinen Untergebenen wahrgenommen werden, wissen sie, wie sie reagieren müssen. Wenn er alle seine Signale ändert, führt dies zu Verwirrung und einer weniger effektiven Organisation.3

Ein klassisches Beispiel für die Gefahren des Versuchs, die Streifen eines Tigers zu wechseln, gab es vor einigen Jahren in unserem Unternehmen. Im Rahmen eines Human Relations-Trainingsprogramms gaben wir allen Managern zwei Tage Unterricht in Rogers nicht-direktiver Interviewtechnik. Wir nannten es „understanding listening“.“ Bei dieser Technik handelt es sich um persönliche Gespräche, bei denen der Vorgesetzte während der Diskussion keinen eindeutigen eigenen Kommentar abgibt. Theoretisch führt dieses Verfahren zu einem klareren Ausdruck des Untergebenen und hilft dem Manager, besser zu verstehen, was der Untergebene denkt.

Das Ergebnis des Programms war, dass die Chefs es unterließen, ihren Untergebenen ihre eigenen Meinungen und Anweisungen klar zu machen. Verwirrung und Frustration vervielfachten sich in den Organisationen, die von engagierten Absolventen des Verständnishörtrainings geleitet wurden. Wir stoppten das Training, beurteilten, was geschah, und forderten dann unsere Manager auf, zu ihrer natürlichen Arbeitsweise zurückzukehren. Wir verwenden jetzt Understanding-Listening als spezifische Technik in erster Linie bei der Befragung von Kandidaten für die Beschäftigung.

Selektive Signale senden

Angenommen, Sie kennen sich wirklich und verhalten sich auf natürliche Weise, müssen Sie dann lernen, die von Ihnen gesendeten Signale so zu steuern, dass Ihre gesamte Kommunikation effektiv ist.

Signale in der zwischenmenschlichen Kommunikation sind vielfältig. Die Wörter, die Sie verwenden, Tonfall, Mimik, Gestik, Körperhaltung sind alles Signale. Was Sie schreiben, anstatt mündlich zu kommunizieren, kann die relative Bedeutung einer Nachricht signalisieren. Ebenso kann es sein, dass ein Thema eher privat als in einer Gruppensitzung behandelt wird. All diese und viele weitere Signale werden von Menschen gelesen, um nicht nur zu bestimmen, was kommuniziert wird, sondern auch, wie wichtig das Thema für den Kommunikator ist.

Wenn Sie über ein Thema kommunizieren, das Sie wirklich interessiert, entspannen Sie sich und machen Sie sich keine Sorgen um Signale. Machen Sie einfach alle Fakten klar und die Reaktion wird proportional zu Ihrem persönlichen Interesse an dem Thema sein. Aber wenn Sie Politik, Praxis oder was auch immer zu Themen kommunizieren müssen, die Sie weniger interessieren oder gegen die Sie persönlich bis zu einem gewissen Grad sind, dann ist Offenheit der Schlüssel.Machen Sie deutlich, dass etwas getan werden muss, weil es das Gesetz ist, oder größere Unternehmensüberlegungen es erfordern, oder weil Budgetkontrollen es verlangen. Schlagen Sie niemals ein „sie“ (externe oder höhere Autorität) gegenüber „ich“ oder „uns“ vor.

Dies wird aus mehreren Gründen fehlschlagen. Erstens, wenn sich der unmittelbare Chef für eine bestimmte Angelegenheit nicht persönlich verantwortlich fühlt, werden die Untergebenen dies auch nicht tun. Zweitens verwirrt es die Menschen, Konflikte zwischen verschiedenen Autoritätsebenen zu sehen. Wenn Mitarbeiter auf einen reagieren, werden sie einen anderen nicht zufriedenstellen? Schließlich ist es ein offensichtlicher „Cop-Out“, der den Chef in den Augen der Untergebenen verringert und somit die Gesamteffektivität der Gruppe verringert. Machen Sie einfach so klar wie möglich, warum etwas getan werden muss, obwohl es nicht Ihr primäres persönliches Interesse ist.

So können Untergebene ohne Verwirrung einem Programm oder einer Anweisung, die nicht das „Ding“ des Chefs ist, hohe Priorität einräumen.“ Wenn der Chef sich jedoch der von ihm verwendeten Signale nicht bewusst ist, erhalten die Bereiche, die für ihn von persönlichem Interesse sind, die meiste Aufmerksamkeit.

Diese Signaltechnik funktionierte bei dem zuvor erwähnten Budgetkontrollproblem. Ich gab meinen Untergebenen zu, dass Haushaltsanalyse und -kontrolle nicht meine Lieblingsbeschäftigungen waren, aber dass ich sie als oberste Prioritäten für die Untergebenen und mich ansah. Ich bestand dann auf Budgetprüfungen und Verpflichtungen im Detail, wenn wir uns trafen. Sie haben die Nachricht bekommen.

Auf Signale hören

Das vierte Prinzip, das Zuhören, ist eine kurze Einführung in die Notwendigkeit einer guten Aufwärtskommunikation. Es gibt Situationen, in denen die Kommunikation nach unten entweder (a) effektiv in Bezug auf nützliche Maßnahmen oder (b) unwirksam ist, weil die Untergebenen ihre Chefs wahrnehmen. Das Problem ist zu entlasten (b). Die beste Lösung besteht darin, ein ausgewogenes Verhältnis der bidirektionalen Kommunikation herzustellen, indem die Kommunikation nach oben absichtlich verbessert wird. Die Chefs erhalten dann ein Feedback zur Effektivität ihrer internen Kommunikation. Somit wird ein fortlaufender Zyklus von Auf- und Abwärtssignalen das Gleichgewicht zu dem wiederherstellen, was normalerweise ein abwärts gerichteter und weniger effektiver Informationsfluss ist.

Kommunikation nach oben

Bevor ich diskutiere, wie man gute Kommunikation nach oben herstellt, werde ich die Theorie wiederholen. Je besser die zwischenmenschliche Wahrnehmung, desto besser die Kommunikation. Die Kommunikation nach oben ist in den meisten hierarchischen Organisationen schlecht, da die Wahrnehmung nach unten schlechter ist als die Wahrnehmung nach oben. Hinzu kommen die „Filter“ der Managementebenen, die die Kommunikation nach oben verwässern. Wenn Sie höher gehen, wird das Wort mehr verstümmelt, bearbeitet oder, noch schlimmer, vollständig eliminiert.New England Telephone stellte fest, dass das als Ergebnis unserer Studie entwickelte Upward Communications-Programm ein sehr wirksames Instrument zur Überwindung dieses Problems ist. Ich werde unsere Studientechniken und -ergebnisse kurz zusammenfassen und dann zu dem übergehen, was wir derzeit in unserem eigenen Programm tun und erleben.

Zunächst haben wir Hunderte von Unternehmen in den USA und Kanada nach Kommunikationsprogrammen befragt und auch viele Colleges und Business Schools um Aufklärung gebeten. Fünfundsiebzig Unternehmen wurden eingehend untersucht. Sieben US-amerikanische und kanadische Unternehmen wurden schließlich für eine intensive Studie ausgewählt.

Wir haben keine Experten, Studien oder Programme zur Aufwärtskommunikation gefunden. Die meisten Unternehmenskommunikationsprogramme befassten sich mit Abwärtskommunikation, und die wenigen, die nach oben gerichtet waren, waren individuelle Techniken wie Vorschlagspläne für Mitarbeiter, Methoden zur Beantwortung von Fragen oder Möglichkeiten, sich auszutoben. Obwohl wir keine umfassenden Kommunikationsprogramme fanden, entdeckten wir einzelne Verdiensttechniken, die unter einem Dach kombiniert werden konnten. Dann studierten und interviewten wir in Gruppen und einzeln unsere eigenen Mitarbeiter, vom Präsidenten bis zu denen mit weniger als einem Dienstjahr.

Aufwärtskommunikationsprogramm

Das Aufwärtskommunikationsprogramm, das aus dieser Studie hervorging, begann 1970 in New England und entwickelt sich immer noch weiter. Nach einer 18-monatigen Testphase in einem Bereich ist es nun in allen fünf Divisionen in Massachusetts, einschließlich der Unternehmenszentrale in Boston, vollständig implementiert.

‚Private Leitungen.“

Unser neues Kommunikationsprogramm begann mit „privaten Leitungen“, die es allen Mitarbeitern ermöglichen, alle Anliegen, von der Unternehmenspolitik bis hin zu persönlichen beruflichen Problemen, mit jedem verantwortlichen Beamten im Unternehmen anonym zu hinterfragen oder zu diskutieren. Die „Linien“ können entweder in frei verfügbarer Form zugesandt oder an das hauptamtliche Koordinationspersonal, das das Programm verwaltet, weitergeleitet werden, das sie dann an diejenigen im Unternehmen weiterleitet, die die jeweils erforderliche Verantwortung und / oder Expertise haben.

Wir wählen wichtige private Fragen und Antworten von allgemeinem Interesse für die Veröffentlichung in der Unternehmenszeitung aus. Es ist die meistgelesene Kolumne in der Zeitung.

Die Praxis, Fragen über die Koordinatoren zu telefonieren, nimmt zu, weil sie eine persönliche Diskussion zwischen einem der Koordinatoren und dem Fragesteller ermöglicht, die die Punkte schärft und die Frage an die richtige Person richtet. Darüber hinaus kann der Koordinator bestimmen, wie er mit sensiblen persönlichen Situationen umgehen soll. Probleme werden manchmal vom Koordinator während der Diskussion gelöst oder Fragen beantwortet. In einigen Fällen sind unsere Mitarbeiter bereit, auf Anfrage des Programmkoordinators auf ihre Anonymität zu verzichten, um ein Problem zu lösen.

Bisher haben wir mehr als 2.500 Fragen oder Kommentare bearbeitet. Die häufigsten Kategorien, zu denen Mitarbeiter Fragen stellen, sind Arbeitsbedingungen; Vorteile; Beförderungen, Transfers und Zuweisungen; und Löhne und Entschädigung. In der Kategorie der Arbeitsbedingungen war das Hauptproblem, das aufgedeckt wurde, Unzulänglichkeiten in der physischen Umgebung des Arbeitsplatzes. Es ist uns sehr gelungen, diese Bedingungen und damit die Arbeitsleistung zu verbessern.Eine laufende Umfrage zur Reaktion der Mitarbeiter auf das Private-Line-Programm zeigt, dass 79% der teilnehmenden Mitarbeiter mit der Antwort auf ihre Fragen zufrieden sind, und 93% sagten, sie würden das Programm wieder verwenden. Die Quelle der Mitarbeiter-Koordinator-Kommunikation ist etwa 75% Nonmanagement und 25% Management.

Die Zahlen sind jedoch unwichtig im Vergleich zu der Anzahl der großen politischen Überprüfungen und Änderungen, die vorgenommen, Personalprobleme gelöst und das Bewusstsein erhöht wurden. Noch aufschlussreicher ist, dass praktisch alle Kommunikationen ernst, nachdenklich und besorgt über das Wohlergehen des gesamten Unternehmens waren. Der wahre Wert des Programms zeigt sich in dem wachsenden Respekt und der Bedeutung, die es seit seiner Gründung genießt.Private Leitungen haben zu Änderungen in Richtlinien und Praktiken wie physischen Arbeitsbedingungen, Leistungen an Arbeitnehmer, Karriereplanungsprogrammen, Schulungsprogrammen, spezifischen Arbeitspraktiken und internen Kommunikationsmedien beigetragen. Persönliche berufsbezogene Fragen reichten von weiblichen Toilettenanlagen in früheren rein männlichen Standorten bis hin zu „Wie können Sie in diesem Outfit vorankommen? Ein Kommentar an unseren Präsidenten lautete: „Sie haben unser Büro besucht, uns aber nicht alle einzeln getroffen.“ Dieser führte zu einer Überprüfung der Art und Weise, wie Besuche aus dem Messing durchgeführt würden.Ein artikulierter weißer männlicher Manager äußerte anonym seine Bestürzung darüber, dass die Ziele und Zeitpläne des Corporate Affirmative Action-Programms für den Fortschritt von Frauen und Minderheiten die Beförderungsmöglichkeiten, die er und seine Kollegen geplant hatten, beeinträchtigten. Diese Erklärung wurde zusammen mit unserer Antwort veröffentlicht, in der wir anerkennen, dass der Wettbewerb um Werbung zugenommen hat. Sein starker, offener Brief, plus unsere ebenso offene Antwort, erwies sich als eine der effektivsten Ausstrahlungen zu diesem sensiblen Thema.

Task-Teams arbeiten an lokalen Problemen

Ein weiterer Teil des Programms sind die Task-Teams, die aus Nicht-Management-Mitarbeitern bestehen, die in einer bestimmten Gemeinde oder einem bestimmten Gebiet leben oder arbeiten. Die Teams werden nach einer Befragung von Unternehmensproblemen an einem bestimmten Ort erstellt. Die Mitarbeiter engagieren sich ehrenamtlich in einem siebenköpfigen Gremium, das sich für insgesamt 16 Stunden Unternehmenszeit pro Projekt mit einigen oder allen identifizierten lokalen Problemen befasst. Teammitglieder haben außerhalb der Geschäftszeiten auf eigene Initiative teilgenommen, und einige haben dies im Urlaub getan. Ihre Empfehlungen werden einem interdepartementalen Ausschuss des mittleren Managements aus dem betreffenden Bereich übermittelt. Der Ausschuss hat 30 Tage Zeit, um zu antworten.

Bisher wurden über 90% aller Teamempfehlungen angenommen und umgesetzt. Die operativen Ergebnisse haben sich in den meisten Fällen verbessert. Die Teams haben wichtige lokale Probleme wie Parkplätze für Mitarbeiter, Cafeteria-Essen, lokale Öffentlichkeitsarbeit, Arbeitsbedingungen und abteilungsübergreifende Orientierung behandelt. Das Team in meiner Heimatstadt führte einen telefonischen Tag der offenen Tür durch, um die lokale Öffentlichkeitsarbeit zu verbessern. Ich bezweifelte, dass es gelingen würde, aber es stand nur zwei Nächte in Folge und ich höre immer noch positive Kommentare von Bürgern.Ein gutes Beispiel für die Reichweite und Effektivität von Task-Teams sind die Aktivitäten des Teams in Northampton, Massachusetts. Dieses Team untersuchte und gab praktikable Empfehlungen zu folgenden Themen ab: comptometer-Schulung für Sachbearbeiter, Statik an der verrohrten Musikanlage, Luftzirkulation im Büro, Mitarbeiter-Management-Beziehungen in der Engineering-Gruppe, Sauberkeit der Bedienerpositionen, abteilungsübergreifende Touren für Mitarbeiter, Bearbeitung eingehender Anrufe in der Bauplanungsgruppe, Planung von routinemäßigen Wartungsarbeiten, Verwaltung von Centrex-Kundenkonten und Follow-up-Schulungen für Business Office-Vertreter.

Fehlstarts und überraschende Nebenwirkungen

Eines der ersten Programme, das während der Testphase gestartet wurde, hieß Management Council, das aus abteilungsübergreifenden Mitarbeitern des mittleren Managements bestand, die unter Freiwilligen ausgewählt wurden, um spezifische Betriebsprobleme anzugehen, die vom höheren Management identifiziert wurden. Sie wurden für diese Aufgabe über dem regulären Gehalt entschädigt. Dieser Teil des Programms erwies sich jedoch als redundant für normale Managementkanäle und wurde aufgegeben.

Der Rat hatte jedoch die Idee eines abteilungsübergreifenden Teams von Führungskräften der ersten Linie in jedem Ort. Diese „koordinierenden Aktionsteams“ treffen sich regelmäßig, um lokale abteilungsübergreifende operationelle Probleme zu lösen. Diese Teams, die jetzt in mehreren Bereichen vor Gericht stehen, scheinen lebensfähiger zu sein als der Rat, aus dem sie hervorgegangen sind.

Die Koordination von Aktionsteams kann, wenn sie erfolgreich ist, eine große Lücke in unserem Betrieb schließen. Derzeit beginnen unsere abteilungsübergreifenden Managementteams auf der zweiten Managementebene. Die Task-Teams erweisen sich als erfolgreich mit Nicht-Management-Menschen. Wir sind sicher, dass koordinierende Aktionsteams ein Mittel sind, um eine sinnvollere und effektivere Beteiligung unserer First-Line-Management-Mitarbeiter zu erreichen.

Ein erfreuliches Ergebnis, das wir nicht vorhergesehen hatten, war, dass das koordinierende Personal, das das gesamte Aufwärtskommunikationsprogramm verwaltete, zu einem wichtigen Faktor für sich selbst geworden ist. Das Programmpersonal hat persönlich mit über 500 Mitarbeitern gesprochen, die an dem Programm teilgenommen haben. Viele persönliche und geschäftliche Probleme wurden auf diese Weise aufgrund der persönlichen Natur der Kontakte gelöst. Wenn Mitarbeiter von einem Koordinator kontaktiert werden, sind sie überrascht und erfreut, dass die Unternehmensleitung sich genug um ihr Wohlergehen kümmert, um sie anzurufen.

Das Personal hat sehr sorgfältig darauf geachtet, niemals Rollen oder Verantwortlichkeiten zu übernehmen, die ihm nicht zugewiesen wurden, aber die Mitglieder haben dazu beigetragen, Probleme zu lösen, die einen sensiblen, objektiven Bürgerbeauftragten als Katalysator benötigten.

Kosten des Programms…

Das hauptamtliche koordinierende Personal besteht aus einem Direktor und zwei Assistenten. Ihre Gehälter sowie der Mietvertrag auf ihrem Firmengelände und die damit verbundenen Kosten machen den größten Teil der zugewiesenen Kosten unseres Programms aus. Hinzu kommen die Kosten für private Formulare und Berichtsformulare, und die gesamten jährlichen Kosten des Programms belaufen sich auf etwa 100.000 US-Dollar, um über 38.000 Mitarbeiter in Massachusetts zu bedienen.

…Die Ergebnisse

Die aufgedeckten Probleme sind oft sehr persönlich. Es gibt Fälle, in denen Führungskräfte sich mit ihrer Verantwortung unwohl fühlen und versetzt oder degradiert werden möchten, aber nicht wissen, wie sie dies mit ihren Vorgesetzten besprechen sollen. Ehefrauen einiger dieser Personen initiieren oder nehmen an den Kontakten teil.

In einem Fall beschwerte sich eine Angestellte mit neunmonatigem Dienst über die Atmosphäre an ihrem Arbeitsplatz. Sie respektierte ihren Vorgesetzten, dachte aber, sie sei überlastet und reagiere nicht auf die Bedürfnisse der einzelnen in ihrer Gruppe. Die Sachbearbeiterin stimmte einem persönlichen Treffen mit ihrem Vorgesetzten und dem Bezirksleiter im Büro des Koordinators zu. Das Ergebnis war, dass der Gruppe mehr Aufsicht hinzugefügt wurde, und das aktuelle Feedback zeigt uns, dass sich die Situation erheblich verbessert hat.

Meine Lieblingsgeschichte ist die Zeit, als unser Kommunikationsdirektor außerhalb der Geschäftszeiten einen Mitarbeiter anrief, der eine private Frage gestellt hatte. Er erreichte einen Intercept-Operator, der ihn auf eine andere Nummer verwies. Der Angestellte antwortete unter der neuen Nummer und als sie das Problem diskutierten, hörte der Direktor im Hintergrund immer wieder fröhliche Geräusche. Auf die Frage nach der Änderung der Telefonnummer sagte die Angestellte, sie habe kürzlich geheiratet und sei in eine neue Wohnung gezogen. Er fragte: „Wann hast du geheiratet?“ Sie antwortete: „Heute. Ich bin jetzt auf meiner Hochzeitsfeier.“ Sie unterbrach seine Entschuldigung, indem sie sagte: „Ich würde jederzeit mit Ihnen über die Probleme sprechen, die wir im Büro haben.“ Nicht typisch, aber indikativ.

Das koordinierende Personal führt nicht nur das Gesamtprogramm durch, sorgt für die persönliche Note und schützt bei Bedarf die Anonymität, sondern gibt auch nützliches Feedback für das Management zum Programm. Dieses Feedback wird auf verschiedene Arten erzeugt:

• Das Personal stellt Kopien von ausgefüllten, aber anonymen Fragen und Antworten für Manager zur Verfügung, die interessiert oder involviert sein könnten. Dies geschieht nicht in Fällen, in denen der Mitarbeiter identifiziert werden könnte.

• Es unterhält private-Line-Referenzordner für das Management zu Fragen von allgemeinem Interesse. Diese Bindemittel werden häufig in Fragen der Politik und Praxis verwendet.

• Es veröffentlicht Fragen und Antworten von Interesse für alle in der „Nitty-Gritty“ Spalte der Unternehmenszeitung.

Aufwärtskommunikationen zum Laufen bringen

Das Aufwärtskommunikationsprogramm hat nicht alle unsere Managementprobleme gelöst, aber wir verbessern schnell unsere allgemeine Betriebseffizienz, und wir glauben, dass das Programm unsere Bemühungen verbessert hat.

Unser Chief Communications Director hat es kürzlich in einem Interview zusammengefasst, als er sagte: „Wir reagieren auf die Bedenken der Mitarbeiter. Das Programm eignet sich dafür. Sie sind in der Lage, uns zu sagen, was falsch ist, und dann folgen wir, indem wir ihre Probleme identifizieren und Managementleute in diese Bedenken einbeziehen, damit Maßnahmen ergriffen werden können. In 99% der Fälle können wir etwas tun, und wenn wir es tun, muss es sich in der Art und Weise widerspiegeln, wie wir Geschäfte machen — von der Produktivität bis zur Öffentlichkeitsarbeit.“

Mit sehr wenig Änderungen können die wichtigsten Punkte, die unserem Aufwärtskommunikationsprogramm zugrunde liegen, auf jedes Unternehmen angewendet werden, das die interne Kommunikation verbessern möchte. Zusammenfassend sind die Punkte:

1. Die Mehrheit der Führungskräfte und Führungskräfte möchte dem Unternehmen helfen, seine Funktionen verantwortungsbewusster wahrzunehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist ein Programm erforderlich, das den Mitarbeitern hilft, mit ihren Arbeitsproblemen fertig zu werden und ihr Engagement für ihre Arbeit und das Unternehmen zu verbessern. Daher sollte das Programm als Managementinstrument und nicht als kathartisches Ventil oder Moralverstärker betrachtet werden.

2. Das Programm muss sehr sorgfältig strukturiert und in einen Testbereich mit gründlicher persönlicher Diskussion eingeführt werden. Eine einjährige Probezeit ist erforderlich, um eine glaubwürdige Aufzeichnung positiver Ergebnisse zu erstellen. Die schrittweise Ausweitung des Programms auf andere Bereiche muss die gleiche sorgfältige Einführung wie die erste Studie haben. Dies wird Engagement an der Spitze und Glaubwürdigkeit auf der ganzen Linie gewährleisten. Schnelle oder wundersame Ergebnisse sollten nicht erwartet werden, selbst wenn die Akzeptanz gut ist.

3. Unterschiedliche Individuen und Gruppen haben unterschiedliche Kommunikationsbedürfnisse, und diese Bedürfnisse ändern sich, wenn sich die Umstände ändern. So kann nur ein schritt für Schritt entwickeltes Mehrzweck-Kommunikationssystem unternehmensweite Kanäle sowie auf lokale oder spezielle Anforderungen zugeschnittene Programme bereitstellen.

4. Ein solches Programm kann keine Teilzeitverantwortung sein, die von irgendjemandem geleitet wird. Absolut wesentlich für den Erfolg des Programms ist das Vollzeit-Koordinierungspersonal, das sich aus einigen Führungskräften zusammensetzt, die auf der Grundlage nachgewiesener menschlicher Beziehungsfähigkeiten und eines starken persönlichen Engagements für das Programm ausgewählt wurden. Dieses Personal sollte sich an einem Ort befinden, der private Gespräche von Angesicht zu Angesicht ermöglicht. Darüber hinaus können spezielle gebührenfreie Telefonleitungen bereitgestellt werden, um direkte Anrufe von Mitarbeitern an die Koordinatoren zu erleichtern und zu fördern.

5. Anonymität ist in dem Teil des Programms erforderlich, der Fragen an das Management beinhaltet. Im Allgemeinen können Manager zu allen Angelegenheiten, die das Unternehmen betreffen, befragt oder Stellung genommen werden, mit Ausnahme von Gegenständen, die Gewerkschaftsverhandlungen oder Beschwerden unterliegen. Anonymität schützt nicht nur den Fragesteller, sondern alle dazwischen liegenden Ebenen und stellt so eine ungefilterte, aber nicht bedrohliche Kommunikation sicher.

6. Das Engagement der Führungskräfte wird sichergestellt, indem den Bereichsleitern oder Abteilungsleitern die Wahl gelassen wird, ob sie dem Programm beitreten oder ihre eigenen Mechanismen schaffen möchten. In Übereinstimmung mit der grundlegenden Theorie, wenn der Chef es nicht kauft, wird das Programm sterben; Daher ist es viel besser, überhaupt nicht zu starten. Im Allgemeinen ist die Delegation zur Implementierung eines Gesamtsystems unterhalb der vierten oder fünften Managementebene nicht wirksam. Eine Beteiligung auf niedrigerer Ebene an der Implementierung lokaler Aspekte des Systems ist jedoch möglich.

7. Das Programm muss sichtbare Ergebnisse liefern. Das ist der Cruncher. Schnelle, offene, sichtbare und sensible Reaktion von Top-Managern ist der Schlüssel. Sie müssen bereit sein, Richtlinien und Praktiken in Frage zu stellen — und was noch schlimmer ist, genau und artikuliert in Frage zu stellen. Sie müssen bereit sein, die Politik zu überprüfen und zu ändern, den Mitarbeitern Fakten zu erzählen, die bisher nicht allgemein verbreitet wurden, und gelegentlich zuzugeben, dass sie falsch liegen.

Wir in New England Telephone befinden uns erst am Anfang des Verstehens und der Nutzung des Potenzials der Aufwärtswahrnehmung. Wir haben noch kein vollständiges Gesamtsystem der Aufwärtskommunikation erreicht, das darauf ausgelegt ist, die verschiedenen primären Kategorien von Kommunikationsbedürfnissen zu erschließen. Es gibt auch viel zu tun, um unser Verständnis und unseren Umgang mit Abwärtskommunikationen zu verbessern. Dennoch denken wir, dass wir ein paar Dinge über die zwischenmenschliche Kommunikation in einer strukturierten Situation gelernt haben und darüber, wie dieses Wissen zum Nutzen unserer Organisation funktioniert.