La communication organisationnelle est un processus par lequel les gens construisent, gèrent et interprètent des comportements et des symboles (verbaux ou non verbaux), intentionnellement et non intentionnellement, par interaction (médiée ou directe), dans et à travers des contextes organisationnels particuliers.
Une recherche effectuée en octobre 2000 pour des publications incluant » organization- » et » communicat- » a permis de trouver plus de 2 000 livres ou revues dans le catalogue en ligne de la Bibliothèque du Congrès et plus de 630 thèses de doctorat dans la base de données des résumés de thèses. ABI/Inform, la base de données en ligne sur les entreprises et les organisations, comprenait près de 1 300 articles indexés avec « organisation » et « communication » comme mots de sujet et près de 200 articles avec les deux mots du titre de l’article. De plus, de nombreux sondages montrent que les gestionnaires classent la communication parmi les compétences les plus précieuses que devraient posséder les nouveaux employés et les anciens employés.
La communication organisationnelle peut se produire à divers niveaux, impliquant des interactions interpersonnelles et dyadiques, de petits groupes ou équipes, de grandes réunions, et au sein ou entre les départements ou unités organisationnels, des organisations entières, des secteurs industriels et des frontières nationales. Cette communication peut mettre l’accent sur un contenu spécifique (comme un mémo fournissant des informations) ou peut mettre l’accent sur la nature de la relation, ce qu’on appelle la « métacommunication » (comme ce même mémo soulignant que la personne fournissant les informations est clairement l’expert et que le lecteur doit suivre les ordres). La communication peut être axée sur des tâches ou des aspects sociaux, sur des fonctions administratives ou opérationnelles, ainsi que sur la diffusion ou la réception.
Les théories organisationnelles et le rôle de la communication
Différentes théories sur les organisations impliquent différentes hypothèses sur la communication. Développée au début des années 1900, la « théorie de la gestion classique » — y compris la théorie de la gestion scientifique, la théorie de la gestion administrative et la théorie de la bureaucratie formelle — est née en réponse à la croissance de grandes organisations effectuant des procédures standardisées pour produire des matériaux manufacturés, résultat de la révolution industrielle. La théorie classique de la gestion proposait généralement que les organisations pouvaient être efficaces et performantes grâce à des structures hiérarchiques, à un flux descendant d’informations sur les tâches des gestionnaires aux travailleurs, à la reconnaissance des motivations monétaires et sécuritaires des employés tout en ignorant les relations sociales et les objectifs personnels, à l’évitement de l’ambiguïté ou de la subjectivité de l’information, en particulier dans les règles et procédures, à la conception optimale du processus de travail, à l’autorité et à la légitimité situées dans une position hiérarchique plutôt que dans une influence personnelle et politique, à l’embauche et à la rémunération des employés sur la base de techniques compétence et exécution des tâches, division du travail pour accroître l’efficacité et la spécialisation, facilitation de la communication horizontale si nécessaire mais uniquement avec l’approbation des supérieurs compétents, et concentration continue sur les objectifs organisationnels. Dans la théorie de la gestion classique, la communication est hautement structurée et hiérarchique, impersonnelle et se concentre uniquement sur les objectifs de l’organisation.
La théorie des relations humaines est apparue non pas tant comme un rejet de la théorie de la gestion classique, mais comme un moyen de gérer les relations au sein des organisations hiérarchiques. Cependant, les célèbres études de Hawthorne dans les années 1920 et 1930 ont révélé que les humains valorisent l’interaction sociale et l’attention. Ainsi, la communication organisationnelle devrait permettre le développement de la cohésion et de la coopération du groupe, des relations au sein et entre les travailleurs et la direction, de la satisfaction au travail, des compétences managériales et de la sensibilisation de la communauté de l’organisation.
À la fin de la Seconde Guerre mondiale, la théorie des ressources humaines a élargi la prise en compte des aspects sociaux, en soulignant l’importance d’une véritable participation et implication des membres. D’autres volets ont émergé, tels que la théorie de l’autorité-communication, qui soutenait que l’autorité organisationnelle est développée, maintenue et acceptée par une communication honnête et ouverte.
Dans les années 1960, la théorie des systèmes conceptualisait les systèmes comme étant intégrés dans des systèmes plus grands et constitués de sous-systèmes plus petits, chacun interdépendant, chacun créant quelque chose de plus grand que la somme des parties, et chacun s’engageant dans des processus généraux. Les environnements organisationnels consistent en d’autres organisations qui fournissent des intrants à l’organisation focale, utilisent les extrants de celle-ci et créent des contraintes à celle-ci. Les organisations ne peuvent plus être gérées comme des machines fixes et efficaces; elles doivent plutôt être considérées comme des processus organiques, adaptatifs et constamment remis en question qui nécessitent une communication constante à l’intérieur et au-delà des limites du système.
Les concepts connexes comprennent les réseaux et les rôles de communication organisationnels, tels que les gardiens (qui filtrent la communication vers un gestionnaire spécifique ou vers le haut à travers l’organisation), les liaisons (qui médient l’interaction entre deux groupes), les ponts (un membre du groupe qui médie l’interaction avec des individus extérieurs), cosmopolite ou boundary spanner (celui qui surveille l’environnement et apporte de nouvelles informations dans l’organisation), les cliques (membres qui communiquent plus entre eux qu’avec les autres membres), et les réseaux de rumeurs et de rumeurs (où les membres communiquent par des moyens informels et informels réseaux sociaux sur des sujets importants et sensibles au temps).
Les structures de communication influencent les résultats (p. ex., les réseaux centralisés ou décentralisés sont différents pour différents types de tâches), sont influencées par d’autres facteurs (p. ex., la précision de la communication ascendante est modérée par le niveau de confiance entre supérieur et subordonné), modèrent d’autres relations (p. ex., la capacité des organisations à bien réagir aux crises), et sont à la fois des influences positives et négatives sur les changements organisationnels tels que la mise en œuvre de nouveaux médias (Johnson et Rice, 1987), et sont à la fois positivement et négativement affectés par ces changements (Johnson et Rice, 1987). L’évaluation et l’utilisation des nouveaux médias organisationnels peuvent être influencées par les comportements et les attitudes des autres dans le réseau de communication (Fulk et Steinfield, 1990).
Liée quelque peu à la théorie des systèmes, ainsi qu’à des notions plus récentes de la nature interprétative et interactive de la communication organisationnelle, est la théorie du sens organisationnel (Weick, 1979). Le but de l’organisation est de réduire l’équivoque, ou la mesure dans laquelle de multiples interprétations d’une situation sont possibles. La nature de l’environnement est en grande partie construite par ce que les gens sont capables ou choisissent de faire « . »Dans la mesure où ce qui est sélectionné dans cet environnement édicté est équivoque, les gens doivent soit se référer aux interprétations et aux réponses retenues des activités passées, soit donner un sens à la situation par le biais d’interactions avec les autres. Conjointement, grâce à des modèles convenus d’adoption, d’interaction et d’interprétation, les membres de l’organisation « donnent un sens » à leur monde afin qu’ils puissent s’engager dans des comportements. Souvent, cependant, les gens doivent d’abord agir avant de pouvoir donner un sens à la situation, ce qu’on appelle la « prise de sens rétrospective. »
D’autres conceptualisations interprétatives et culturelles considèrent les organisations comme constituées et structurées non pas par des flux formels de communication descendante ou horizontale, mais par et sous la forme d’histoires, de mythes, de rituels, d’artefacts, de valeurs, de logos, de marques de commerce, de comportements acquis, de styles vestimentaires et de paysages de bureau. Autrement dit, ces symboles culturels sont à la fois des résultats et des influences sur les significations et les comportements, à la fois positivement et négativement, et émergent organiquement à travers la communication des membres. La métaphore organisationnelle est un exemple puissant de perspective interprétative ou culturelle. Les membres peuvent être guidés, souvent implicitement, par la métaphore « racine » de l »organisation — comme les affaires comme « la guerre. »Ces métaphores façonnent les valeurs et les interprétations des membres et donc leurs décisions et comportements. Les métaphores communiquent également l’image de l’organisation à ses membres, au public, aux chercheurs, aux cadres et aux décideurs — comme la machine, l’organisme, le cerveau / ordinateur, la culture, le système politique, les prisons, les systèmes autoproduits ou les instruments de domination (Morgan, 1986). Certains théoriciens, tels que Stanley Deetz (1992), Michel Foucault (1995) et Dennis Mumby (1988), soutiennent que tout pouvoir organisationnel est ancré dans le discours — qui contrôle ce qui est transmissible dans le contexte organisationnel. Ainsi, la communication n’est pas seulement un outil d’exercice du pouvoir; c’est la forme même du pouvoir.
Les développements plus récents de la théorie des organisations se concentrent sur la gestion de la qualité (où la communication avec les clients actuels et potentiels est la source cruciale de rétroaction nécessaire pour guider et améliorer l’organisation), la théorie du chaos et les organisations d’apprentissage (où les organisations sont des systèmes complexes, adaptatifs et auto-organisés dépendant d’une communication riche qui favorise la collaboration, le partage des connaissances et une rétroaction constante à différents niveaux), et les organisations de réseau (où les frontières organisationnelles deviennent floues à mesure que les entités s’engagent dans des relations temporaires pour des raisons particulières produits ou marchés, céder ou externaliser des divisions entières afin de tirer parti des ressources du marché, voire créer des organisations virtuelles qui n’existent que sur Internet).
Applications de la communication organisationnelle
Les théories de la motivation soutiennent que les gens peuvent être influencés pour agir par des besoins saillants qui ne sont pas actuellement satisfaits (Maslow, 1970), par des attentes quant à la probabilité et à la valeur des résultats (Vroom, 1982), ou par des perceptions générales des attentes, des opportunités, de l’accomplissement et de la performance (Pace et Faules, 1994). Chacun de ces processus est modéré ou manifesté par la communication; par exemple, les attentes peuvent être modifiées par la communication sur les capacités et les résultats.
Le climat organisationnel — une perception macro-organisationnelle de l’environnement basée sur ses expériences et ses perceptions des éléments organisationnels (tels que le travail et les pratiques de gestion) — influence divers résultats de communication (tels que des informations à la baisse ouvertes et précises et le niveau de consultation dans la prise de décision). La satisfaction en matière de communication — une évaluation micro-individuelle — représente la mesure dans laquelle les processus de communication de base (tels que la capacité de suggérer des améliorations, la qualité des médias et l’adéquation de l’information) sont acceptables. Le climat et la satisfaction influencent les attitudes et les comportements des individus (Pace et Faules, 1994).
Le concept de leadership est passé d’un rôle hiérarchique qui fournit des décisions et surveille les travailleurs à une personne qui aide à construire des significations et des normes partagées, fournit un soutien et une motivation, et gère les limites de l’unité. Diverses études sur les styles de leadership mettent l’accent sur différents aspects de la communication, de l’équilibre approprié entre les tâches et les relations personnelles, à la mesure dans laquelle tous les membres peuvent participer à la prise de décision et à l’autorégulation.
Un autre changement consiste à passer de postes organisationnels fixes et de tâches spécialisées à des équipes fluides et à des projets collaboratifs. Les équipes sont souvent des groupes temporaires qui rassemblent une expertise particulière pour un projet spécifique, accomplissent leur tâche, puis se désassemblent pour former de nouvelles équipes. Ces équipes peuvent même être « virtuelles », l’équipe étant composée de membres de différentes organisations qui ne consacrent peut-être qu’une partie de leur temps à chacune de plusieurs équipes, et qui peuvent même ne pas rencontrer les membres de leur équipe en face-à-face, collaborant et communiquant au moyen de nouvelles technologies de communication. Les systèmes d’aide à la décision de groupe et d’autres formes de logiciel de groupe peuvent être utilisés pour améliorer la communication de groupe (par exemple, par le biais d’un brainstorming anonyme), permettant la participation à travers les contraintes de temps et d’espace, et fournissant différents outils de décision tels que le vote ou le classement. Même les équipes traditionnelles doivent bien communiquer pour évoluer à travers les différentes étapes de développement du groupe et fournir le soutien social nécessaire ainsi que la coordination des tâches. Les compétences de communication nécessaires pour les équipes dispersées et virtuelles sont plus grandes, d’autant plus que les membres de l’équipe seront de plus en plus diversifiés — de différents lieux, organisations, professions et cultures — et que les membres devront basculer entre les équipes et s’adapter à de nouvelles équipes plus fréquemment.
La gestion des conflits et la négociation sont fondamentalement des processus de communication, car ils sont profondément ancrés dans le langage, les informations et les interprétations disponibles et appréciés par chacun des participants. Il existe des styles de communication formels et stratégiques que les négociateurs expérimentés appliquent dans différents contextes, pour différents objectifs.
Écrire, parler en public et en groupe, penser de manière critique, utiliser les nouveaux médias et présenter des rapports et des résultats gagnent en importance. Travailler avec d’autres personnes, en particulier dans des rôles de gestion et de leadership, nécessite de bonnes capacités d’écoute et de communication non verbale, une compréhension des messages persuasifs, une familiarité avec les nouveaux multimédias interactifs, des entrevues, la préparation et l’évaluation de curriculum vitae, la lecture et l’évaluation de rapports de recherche, la compréhension de l’utilisation et de l’évaluation des informations et des bases de données en ligne et la gestion des interactions médiées, par exemple par vidéoconférence ou par des groupes de discussion en ligne.
Les autres domaines de la communication organisationnelle comprennent les relations publiques, l’interaction interculturelle, l’évaluation de la performance, la formation, la socialisation, la prise de décision, l’innovation, la mondialisation, les émotions, la conception et la sélection de vêtements et la décoration de bureau. Presque toutes les communications organisationnelles ont des implications éthiques et juridiques concernant des choses telles que le harcèlement, la discrimination, l’équité, la diversité culturelle, les rôles de genre, le racisme, les préjugés liés à l’embauche et à la promotion, la publicité fausse ou trompeuse, et même le licenciement et la retraite.
Voir aussi:Diffusion des Innovations et de la Communication; Internet et le World Wide Web; Réseaux et Communication; Communication Organisationnelle, Carrières en; Relations publiques.
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Ronald E. Rice