Lorsque nous conseillons nos clients sur les négociations, nous leur demandons souvent comment ils entendent formuler une stratégie de négociation. La plupart répondent qu’ils feront de la planification avant de s’engager avec leurs homologues — par exemple, en identifiant la meilleure alternative de chaque partie à un accord négocié (BATNA) ou en recherchant les intérêts clés de l’autre partie. Mais au-delà de cela, ils se sentent limités dans leur capacité à se préparer. Ce que nous entendons le plus souvent, c’est « Cela dépend de ce que fait l’autre côté.”

Assez juste. Pour la plupart des négociations de routine, une approche réactive est suffisante. Lorsque les enjeux sont faibles, les négociateurs qualifiés peuvent basculer avec une relative facilité d’une tactique à l’autre au fur et à mesure que le camp opposé effectue des mouvements, ce qui est souvent suffisant pour s’assurer que l’accord final capture pleinement la valeur pour eux. Mais de temps en temps, les négociateurs se retrouvent dans des négociations complexes avec des enjeux plus élevés. Dans ces situations, ils nécessitent une approche beaucoup plus robuste. Tout comme les chefs d’entreprise, politiques et militaires, les négociateurs ont besoin d’un cadre stratégique qui éclaire les choix clés qu’ils doivent faire pour atteindre leurs objectifs ultimes.

Au cours des 30 années que nous avons passées en tant que conseillers sur des centaines de négociations, allant des accords de résolution de conflits armés aux accords commerciaux de plusieurs milliards de dollars, nous avons codifié ce qui rend les stratégies de négociation efficaces. Les négociateurs devraient commencer à les élaborer bien avant le début des pourparlers, mais le processus est dynamique et itératif et devrait se poursuivre jusqu’à ce que l’accord final soit signé — et dans certains cas au-delà. Avec des stratégies bien pensées, les négociateurs peuvent supprimer l’envie de réagir à leurs homologues ou de prendre des mesures préventives basées sur des craintes quant aux intentions de l’autre partie. Ils seront en mesure de se préparer au pire sans le déclencher — et d’identifier les actions les plus susceptibles d’avoir un impact significatif sur les résultats des transactions.

Voici les principes stratégiques clés que les négociateurs devraient appliquer à leur prochain accord complexe.

Rethink Counterparts

Les gens ont tendance à conclure des accords avec les parties évidentes. Si nous sommes vendeurs, nous recherchons un acheteur; si nous sommes emprunteurs, nous recherchons un prêteur. Mais nous négligeons souvent beaucoup d’autres dans l’écosystème entourant la négociation: nos concurrents, fournisseurs et clients — et leurs concurrents, fournisseurs et clients. Nous avons besoin d’une approche qui englobe toutes les parties qui peuvent et vont nous aider à atteindre nos objectifs.

Pour en concevoir un, les négociateurs doivent répondre aux questions suivantes:

1. Quels résultats commerciaux cherchons-nous à travers cette négociation?
2. Qui se soucie de ces résultats?
3. Qui peut faire quelque chose pour obtenir ces résultats?
4. Comment pouvons-nous engager, directement ou indirectement, avec des parties qui partagent une partie de notre intérêt à atteindre ces résultats?

Examinez comment le titulaire de brevets clés nécessaires à la lecture de films et de musique sur DVD a cherché à empêcher les fabricants à bas prix en Chine de porter atteinte à sa propriété intellectuelle (et de faire concurrence injustement à ses partenaires dûment licenciés). Au départ, il a essayé de négocier avec ces fabricants, mais dans la plupart des cas, il a simplement été ignoré. Et même lorsque les fabricants chinois étaient mis en cause avec succès et soumis à une procédure judiciaire, ils fermaient simplement boutique puis rouvraient sous un autre nom.

En partant du résultat souhaité (arrêt des ventes de produits contrefaits sur des marchés importants), le titulaire du brevet s’est rendu compte que, même s’il ne pouvait pas dissuader les fabricants de fabriquer des lecteurs DVD sans licence, il pouvait persuader les grands importateurs et distributeurs de cesser d’acheter et de vendre ces produits. En aidant les importateurs et les distributeurs à reconnaître les problèmes de contrefaçon et de propriété intellectuelle, le propriétaire du brevet les a amenés du même côté de ce qui aurait autrement été une négociation difficile avec les fabricants non autorisés.

Analyser les circonscriptions de leurs homologues

Dans les négociations à enjeux élevés, les négociateurs ont tendance à parler du pouvoir et de l’effet de levier de l’autre partie, de ce que l’autre partie acceptera ou non et de la façon d’influencer son comportement. Bien qu’il soit pratique de considérer ses homologues comme s’ils n’étaient qu’une seule entité monolithique, cette attitude conduit régulièrement à des faux pas analytiques et stratégiques. (Dans le domaine de la diplomatie internationale, les négociateurs ont traditionnellement été un peu plus à l’écoute de la réflexion sur la façon d’influencer plusieurs parties prenantes lors de la conclusion d’accords — que ce soit avec les talibans ou l’ancienne Union soviétique.)

Par exemple, un client peut se sentir désavantagé dans une négociation avec un fournisseur important, car cela ne représente qu’une petite partie de l’activité globale de ce fournisseur. Un examen plus approfondi, cependant, pourrait révéler qu’il représente un pourcentage assez élevé de l’activité dans l’une des usines de ce fournisseur ou sur un marché géographique spécifique pour une unité particulière. Bien que les dirigeants d’entreprise du fournisseur puissent considérer le client comme insignifiant, le directeur d’usine ou le chef d’unité qui en dépend le verrait comme critique. Une société n’est pas une organisation uniforme; c’est une fédération d’entreprises. Le plus souvent, les profits et les pertes sont évalués non seulement au niveau de l’entreprise, mais par unité, géographie, produit et usine. Le pouvoir de négocier des contrats est généralement (mais pas toujours) délégué en conséquence. Il est essentiel d’analyser soigneusement les circonscriptions d’une contrepartie pour comprendre l’effet de levier de la négociation.

L’équipe de la chaîne d’approvisionnement d’une grande entreprise d’hôtellerie et de divertissement a pris cette leçon à cœur lors des négociations avec les principaux fournisseurs de boissons. Les membres de l’équipe ont reconnu que la négociation avec leurs homologues des ventes au sujet des rabais sur le volume aurait une valeur limitée. Ce n’est qu’en élargissant la discussion bien au-delà des remises et de la portée des ventes qu’ils ont appris que d’autres parties prenantes au sein de leurs fournisseurs avaient beaucoup plus de valeur à apporter. Il y avait également des occasions de discuter des commandites promotionnelles dans les lieux et événements de la société de divertissement, des relations solides que les fournisseurs de boissons entretenaient avec les artistes qui pouvaient remplir ces lieux, des événements marketing que les fournisseurs pouvaient organiser dans les établissements hôteliers de la société de divertissement, et plus encore.

Repenser la portée de l’accord

La grande majorité des négociateurs considèrent la portée fondamentale d’un accord comme une donnée. Ils peuvent envisager un ensemble limité de choix — par exemple, des accords à plus court terme par rapport à des accords à plus long terme – mais dans l’ensemble, leurs tactiques sont guidées par une comparaison entre leur BATNA et la proximité d’un résultat préféré qu’ils pensent pouvoir obtenir. Comme l’illustre l’exemple de la société de divertissement, cependant, il existe souvent des opportunités importantes de modifier la portée des négociations et d’obtenir de bien meilleurs résultats.

Jeff Minton

Considérez une entreprise de soins de santé qui cherchait à renégocier les termes d’un important contrat de fourniture avec une société pharmaceutique. L’entreprise de soins de santé avait besoin de beaucoup plus de capacité de fabrication d’une importante usine détenue et exploitée par la société pharmaceutique. La société pharmaceutique répugnait à offrir plus de capacité que le contrat initial spécifié, car elle prévoyait devoir fabriquer davantage de ses propres produits dans la même usine à l’avenir. De nombreuses options créatives ont été explorées, y compris des investissements en capital partagé pour augmenter l’efficacité et la production de l’usine, des conditions financières modifiées et la possibilité d’un modèle d’exploitation « usine dans une usine”. Néanmoins, aucune solution ne semble répondre aux besoins des deux parties.

Cependant, lorsque la portée de la négociation a été élargie au-delà de la modification de l’accord existant, et que les deux parties ont pris du recul pour réévaluer (et partager des informations sur) leurs opérations mondiales respectives (y compris les plans de construction de nouvelles usines) et leurs objectifs de croissance (et leurs besoins d’investissement en capital associés), elles ont pu parvenir à un accord. Le nouveau contrat a rééquilibré la production et l’approvisionnement dans plusieurs usines et a apporté beaucoup plus de valeur aux deux parties. Les négociateurs n’ont pas seulement élargi la tarte; ils ont élargi tout le menu.

Ou prenez la société de services financiers qui cherchait à renouveler un contrat avec une entreprise qui possédait des actifs de données propriétaires et qui exigeait une forte augmentation des prix. Une analyse du rapport annuel et des appels de résultats de la société de données a montré qu’elle se concentrait sur l’augmentation des revenus d’autres produits et services — ceux que la société de services financiers achetait auprès de plusieurs autres fournisseurs. Alors que certains de ces fournisseurs actuels étaient des partenaires très appréciés, et qu’il n’était pas logique d’envisager de les délocaliser, dans d’autres cas, l’entreprise financière pourrait donner au fournisseur de données une augmentation de son activité dans les domaines qu’elle souhaitait développer. L’équipe de négociation de l’entreprise a proposé de le faire — mais seulement si le fournisseur acceptait des conditions plus raisonnables sur les données sur lesquelles il bénéficiait d’un monopole de fait.

Il convient de noter à quel point cette approche est contre-intuitive. Lorsqu’ils sont confrontés à des parties adverses qui semblent avoir plus de levier, la tendance naturelle est de chercher des moyens d’affaiblir cet effet de levier — de trouver des alternatives et de lancer des menaces. De telles tentatives échouent souvent ou sapent le succès des transactions. La leçon ici est d’offrir à l’autre côté de nouvelles opportunités au lieu de se concentrer uniquement sur les besoins que lui seul peut répondre pour vous.

Parfois, la bonne stratégie consiste même à réduire la portée de l’accord. Un conseil classique de négociation consiste à évaluer soigneusement (et à chercher à améliorer) votre BATNA. Le problème est que, dans la plupart des négociations à enjeux élevés, il n’y a vraiment pas d’alternative viable à un accord avec l’autre partie. Approfondir l’analyse de BATNA est vital dans de tels scénarios. La clé n’est pas simplement d’envisager des alternatives de gros à tout accord avec une contrepartie puissante, mais plutôt d’explorer des alternatives à certains éléments de ce que vous recherchez dans le cadre de cet accord.

Voici comment cette approche a fonctionné pour une entreprise de dispositifs médicaux qui se sentait impuissante dans ses négociations avec un distributeur qui dominait un important marché régional. Aucun autre distributeur n’avait une couverture comparable dans la région. Après avoir envisagé d’élargir la portée de l’accord, le fabricant de l’appareil a plutôt choisi de le restreindre. Elle a identifié d’autres canaux de distribution pour certains de ses produits dans certains segments du marché régional. La mise sur le marché de ses produits avec un portefeuille de petits distributeurs aurait été extrêmement complexe et aurait augmenté les coûts et réduit les revenus. Mais une fois que le fabricant de l’appareil a défini une stratégie visant à réduire la portée de l’accord avec le distributeur en place, les négociations sont passées à un niveau considérablement plus égal.

En fait, le distributeur a cessé de faire des demandes et des menaces et est devenu prêt à s’engager dans un processus de collaboration. Les deux parties ont évalué conjointement où il était particulièrement coûteux pour le distributeur de desservir le fabricant d’appareils (activité que le distributeur était en fait heureux d’abandonner) et où il aurait été le plus difficile pour le fabricant d’appareils de passer à d’autres distributeurs. La portée plus étroite a incité le distributeur à réduire certaines de ses exigences (destinées à couvrir les coûts de distribution de produits à faible marge dans des segments coûteux). Pour le fabricant de l’appareil, le coût d’accepter une grande partie de ce que le distributeur demandait a considérablement diminué.

Repenser la nature de l’effet de levier

Trop souvent, les négociateurs confondent le pouvoir de négociation avec un fort BATNA et la capacité concomitante de blesser l’autre partie. Essentiellement, le message qu’ils envoient est le suivant: Nous n’avons pas besoin d’un accord avec vous, et vous avez besoin d’un accord avec nous, nous devons donc dicter les conditions. Un tel état d’esprit conduit à des tactiques de pression. Cela fait également conclure aux négociateurs qui n’ont pas d’alternatives attrayantes qu’ils n’ont aucun pouvoir, ce qui entraîne des erreurs de calcul et des concessions injustifiées. De plus, leur sentiment d’impuissance peut engendrer de la peur et du ressentiment — des émotions négatives qui entravent la réflexion créative sur les voies potentielles vers un résultat optimal.

La solution consiste à penser au-delà des alternatives de départ et à envisager de multiples sources d’effet de levier non seulement coercitif, mais également positif. Par effet de levier positif, nous entendons les choses que les négociateurs peuvent offrir uniquement pour que l’autre partie désire un accord plutôt que de craindre l’absence d’un accord.

De nombreuses entreprises technologiques ont des équipes de PI qui cherchent à persuader les entreprises d’électronique grand public telles qu’Apple, Sony et LG de payer pour des licences. La négociation des droits de propriété intellectuelle sur ce marché est extrêmement complexe. La contrefaçon de brevet est omniprésente, bien que souvent involontaire. Les efforts légitimes pour percevoir des redevances sont grandement compliqués par le phénomène bien connu des trolls de brevets. En conséquence, la plupart des équipes de licences de propriété intellectuelle ont du mal à « monter dans la file d’attente” pour être simplement examinées par des équipes de licences sous-financées, qui se sentent assiégées par toutes les parties revendiquant le droit aux redevances — et offrant peu en retour, sauf un accord de ne pas poursuivre en justice.

L’équipe des licences de propriété intellectuelle d’une entreprise technologique bien connue disposait d’un portefeuille de réclamations solide et de données de marché convaincantes sur les droits que d’autres entreprises violaient. L’équipe a essayé d’être créative et flexible, proposant de combiner les paiements pour les infractions passées, les redevances en cours et les licences croisées. Cependant, son BATNA – intenter des poursuites contre les contrefacteurs qui l’ignoraient – n’était pas solide, car la capacité de faire respecter les droits de brevet et de percevoir des dommages-intérêts avait été entravée ces dernières années dans de nombreuses juridictions à travers le monde. L’entreprise n’avait pas non plus de bons antécédents judiciaires. Pour diverses sociétés d’électronique grand public, il était logique de repousser les demandes de l’équipe. Et ils l’ont fait.

En recherchant les modèles d’affaires et les stratégies des entreprises d’électronique, l’équipe a pu identifier quelles technologies brevetées de son entreprise étaient complémentaires aux initiatives importantes de chaque titulaire de licence cible. En collaboration avec les services techniques et commerciaux de l’entreprise, l’équipe a ensuite défini des propositions de valeur montrant à chaque licencié cible comment il pourrait utiliser la propriété intellectuelle de l’entreprise pour générer de nouveaux produits ou sources de revenus. Une entreprise d’électronique, par exemple, pourrait tirer parti de la propriété intellectuelle du son et de l’imagerie de l’entreprise technologique dans les offres de soins aux aînés, et une autre pourrait améliorer son appareil avec l’expertise de la société en réalité virtuelle. Ces opportunités ont permis aux entreprises d’électronique d’engager des négociations significatives avec l’équipe. Bien que cette stratégie ait demandé beaucoup de temps et d’efforts, le gain en valait la peine.

Recherchez des liens entre les négociations

La plupart des négociateurs se concentrent exclusivement sur la maximisation de la valeur de l’accord en cours. Ce faisant, ils compromettent souvent le succès des négociations futures — les leurs et celles de leurs collègues. Une approche stratégique nécessite de considérer le succès au-delà de l’accord actuel et, en particulier, comment les précédents qu’il établit créeront des points d’ancrage et façonneront la dynamique des négociations futures. Après tout, à l’exception des ventes et des achats d’actifs purs, la plupart des négociations commerciales à fort enjeu sont des transactions répétées entreprises dans le cadre de relations à long terme.

L’analyse des liens entre plusieurs négociations peut mettre au jour des formes cachées d’effet de levier. Prenons le cas d’une entreprise mondiale de semi-conducteurs qui se sentait continuellement pressée par des hausses de prix déraisonnables de la part de fournisseurs de composants OEM. Un problème majeur était que les négociations sur la licence initiale ou le codéveloppement de la technologie pour de nouveaux produits étaient menées par un groupe, alors que les négociations contractuelles ultérieures (avec les mêmes fournisseurs, mais survenant des années plus tard) étaient gérées par un autre groupe, avec relativement peu de coordination entre les deux. Pendant ce temps, les négociations avec ces fournisseurs et d’autres tiers pour les services d’entretien et de réparation et les pièces de rechange ont été gérées par un autre groupe, et les trois types de négociations ont eu lieu à des horaires différents.

En examinant ces négociations distinctes mais connexes de manière holistique, la société de semi-conducteurs a pu modifier la dynamique du pouvoir. Les équipes qui négocient des accords d’approvisionnement ont reconnu qu’elles n’avaient guère d’autre choix que d’accepter les prix et les conditions d’un fournisseur en place, mais ont pu indiquer les introductions de produits à venir et avertir que les positions déraisonnables prises actuellement excluraient très probablement les fournisseurs d’être considérés pour des produits de prochaine génération – et tous les revenus en aval associés. Ils ont également partagé des données sur les sources de revenus de maintenance et de réparation et leur capacité croissante à rediriger ces activités vers des partenaires qui ont fait preuve de caractère raisonnable et de bonne foi.

Des menaces et des promesses concernant les activités futures avaient été faites par le passé par les négociateurs de l’entreprise, mais elles n’étaient pas spécifiques et manquaient de crédibilité. Désormais, les avantages d’une coopération accrue et la perte potentielle d’opportunités étaient tangibles pour les fournisseurs — et donc persuasifs.

Considérez l’impact du calendrier et du séquençage

Beaucoup de gens cherchent à accélérer ou à ralentir les négociations pour faire pression sur l’autre partie et obtenir des concessions. Mais les tactiques de pression se retournent souvent contre elles. Un examen attentif de la façon dont l’autre partie est susceptible de réagir devrait guider le moment d’accélérer, de ralentir ou de suspendre une négociation.

Il y a plusieurs années, une petite entreprise de technologie était en négociations pour renouveler un accord critique avec un mastodonte de l’Internet. La petite entreprise dépendait beaucoup des revenus générés par l’opération et l’idée de s’en passer, même pour une courte période, était effrayante. Cherchant à faire pression sur la petite entreprise, le mastodonte a montré peu d’urgence à conclure l’accord et a signalé qu’il n’était pas sûr que le contrat valait la peine d’être renouvelé.

Cela s’est avéré être une erreur de calcul majeure. Reconnaissant que cela ne pouvait pas faire grand-chose pour que l’autre partie aille plus vite, l’équipe de négociation de la petite entreprise a décidé de profiter de ce temps pour renforcer le soutien au sein de l’écosystème de clients et de partenaires commerciaux de l’entreprise pour la possibilité de s’associer à l’un des concurrents géants du mastodonte. Ce temps était bien dépensé. Comme une telle alternative est passée d’inimaginable à concevable à plausible, l’effet de levier de la petite entreprise a augmenté. En fin de compte, le contrat avec le mastodonte a été renouvelé pour une valeur à neuf chiffres qui représentait une augmentation de près de cinq fois par rapport à l’accord expirant. Bien que le passage du temps ait rendu la petite entreprise nerveuse face à la diminution de ses réserves de trésorerie, cela lui a également donné l’occasion de modifier considérablement le paysage dans lequel la négociation s’est déroulée.

Il est également important de chorégraphier la séquence dans laquelle vous abordez des problèmes ou engagez différents acteurs. La résolution de certains problèmes peut réinitialiser les enjeux ou recadrer le reste de la négociation.

L’industrie pétrolière et gazière est un bon exemple de séquence de réflexion stratégique dans une négociation. Dans le cadre d’un accord de coentreprise avec une compagnie pétrolière nationale, une grande multinationale avait convenu que si un concurrent particulier voulait s’ajouter à l’accord plus tard, il pouvait le faire en payant sa part du capital plus les intérêts pour le temps où il n’avait pas participé. Quelques années plus tard, cette deuxième multinationale a en effet déclenché son option et a cherché à ouvrir des négociations sur le taux d’intérêt. Au lieu de discuter du nombre de points au-dessus ou en dessous du LIBOR qui serait approprié, la multinationale a décidé de revenir à la compagnie pétrolière et de négocier les conditions supplémentaires qui devraient s’appliquer à l’accord révisé. La multinationale a proposé le principe selon lequel un participant ultérieur ne devrait pas gagner un taux de rendement plus élevé que les partenaires initiaux, qui avaient pris un plus grand risque avant que le projet n’ait prouvé sa valeur. La compagnie pétrolière a facilement accepté.

Une fois cette affaire réglée, la multinationale s’est tournée vers le futur partenaire et a démontré, en utilisant les livres comptables récemment vérifiés pour la coentreprise, que les intérêts dus par un partenaire entrant devraient être de 60% par an, pas quelque chose comme le LIBOR. Après un choc initial, le partenaire entrant a accepté.

Cinq questions peuvent aider les négociateurs à gérer stratégiquement le calendrier et l’ordonnancement:

1. Quels changements sur le marché externe pourraient augmenter ou diminuer la valeur ou l’importance de l’accord pour chaque partie?
2. Dans quelle mesure pouvons-nous utiliser du temps supplémentaire pour renforcer nos alternatives de sortie?
3. Dans quelle mesure l’autre partie peut-elle utiliser du temps supplémentaire pour renforcer ses alternatives de sortie?
4. Comment les accords négociés avec d’autres parties peuvent-ils affecter la portée de la négociation ou créer des précédents qui influencent la façon dont nous réglons les questions clés?
5. Quels événements ou changements sur le marché externe pourraient nuire à la force de nos alternatives de retrait – et de l’autre côté — ou créer des opportunités mutuellement bénéfiques?

Soyez créatif Sur le Processus et le cadrage

Lorsque vous abordez un accord à enjeux élevés avec un homologue puissant, de nombreux négociateurs débattent de l’opportunité de commencer par émettre leur propre proposition ou en demandant à l’autre partie de le faire. Ils se demandent aussi souvent s’ils doivent projeter de la force en demandant des conditions agressives dans leur première offre ou contre-offre, ou signaler le désir d’un résultat gagnant-gagnant grâce à des conditions plus équilibrées et raisonnables. Mais une telle pensée binaire nous aveugle aux nombreuses façons dont nous pourrions façonner le processus de négociation pour réduire les risques et augmenter la probabilité d’un grand résultat.

Examinons une entreprise mondiale de soins de santé qui dépendait d’un seul fournisseur pour fabriquer l’un de ses produits générant le plus de revenus. Le fournisseur détenait de nombreux brevets essentiels au processus de fabrication, de sorte que le passage à un autre aurait pris des années et des investissements majeurs dans la refonte. Mais pendant de nombreuses années, le fournisseur n’avait pas voulu collaborer pour améliorer la qualité et l’efficacité de la fabrication. Alors que le contrat avec lui approchait de l’expiration, la société de soins de santé s’est demandé comment ouvrir la négociation pour un renouvellement. Devrait-il exiger de grandes réductions de prix et d’autres améliorations? Ou devrait-il commencer par des conditions plus raisonnables et espérer que le fournisseur a répondu en nature?

Après de nombreux débats sur les compromis, l’entreprise de soins de santé a développé une troisième approche. Plutôt que de commencer par envoyer une feuille de conditions initiales, il a invité le fournisseur à un sommet de négociation préalable — une discussion commune sur ce qui avait bien fonctionné, et ce qui n’avait pas fonctionné, pour chaque partie dans le cadre du contrat précédent et sur la façon dont le marché et les objectifs commerciaux de chaque partie avaient changé. Cela a été considéré comme un mouvement à faible risque. Le fournisseur pourrait bien décliner l’offre, mais et alors ? L’équipe de négociation de l’entreprise de soins de santé reviendrait alors simplement à envoyer une feuille de conditions d’ouverture.

À la surprise de certains membres de l’équipe, le fournisseur a accepté l’invitation. Au cours du sommet, l’équipe de l’entreprise de soins de santé a partagé une analyse de l’économie et de l’évolution de la position du produit de l’entreprise sur le marché. Il a montré que si le prix du produit ne baissait pas de manière significative, de nouvelles offres concurrentielles lui enlèveraient une part de marché substantielle. Cela réduirait non seulement les revenus de l’entreprise de soins de santé, mais aussi ceux du fournisseur.L’analyse a déclenché une discussion animée axée non pas sur la négociation, mais sur la résolution conjointe des problèmes. Cela a conduit à réfléchir à la manière de restructurer de manière créative la façon dont les entreprises travaillaient ensemble et à un ensemble de principes pour négocier les conditions commerciales du nouveau contrat, y compris un cadre pour le partage des risques et des récompenses. L’accord final a permis au fabricant d’économiser des dizaines de millions de dollars, mais a été considéré par le fournisseur comme plus favorable que le contrat précédent. Les deux parties ont convenu qu’un processus de négociation traditionnel « offre-contre—offre” aurait au mieux abouti à un accord beaucoup moins précieux pour les deux – et aurait facilement pu aboutir à aucun accord du tout.

CONCLUSION

Les négociations à enjeux élevés ont tendance à générer beaucoup d’anxiété. Cela conduit les négociateurs à se concentrer sur les menaces (perçues) plutôt que d’identifier toutes les formes possibles d’effet de levier et de réfléchir largement aux options. Lorsque cela se produit, les négociateurs sont plus susceptibles de faire de mauvais choix tactiques, soit de céder à la pression de l’autre partie, soit de provoquer par inadvertance leurs pires craintes.

Une approche de négociation stratégique implique plus que de choisir une posture coopérative ou concurrentielle, et penser en termes binaires est presque toujours contre-productif. Évaluer les liens entre une négociation et d’autres avec la même partie au fil du temps (et même avec d’autres parties), examiner attentivement si elles négocient sur les bonnes choses et se concentrer sur le moment et la façon de s’engager le plus efficacement avec l’autre partie débloquera beaucoup plus de valeur pour les négociateurs.