Gestion de Projet de la Chaîne Critique (CCPM)

La gestion de projet de la Chaîne Critique a été développée et rendue publique par le Dr Eliyahu M. Goldratt en 1997. Les adeptes de cette méthodologie de Gestion de Projet affirment qu’il s’agit d’une alternative à la norme établie de Gestion de Projet telle que préconisée par PMBOK® et d’autres normes de Gestion de Projet. Dans cet article, nous fournirons un bref aperçu des principes de la Gestion de projet de Chaîne critique et de son applicabilité à la gestion de projets dans toutes les organisations et tous les secteurs verticaux.

La Méthode de la Chaîne Critique trouve ses racines dans une autre invention du Dr Goldratt : la Théorie des Contraintes (TOC). Cette méthode de gestion de projet entre en vigueur après la préparation du calendrier de projet initial, qui comprend l’établissement de dépendances de tâches. Le chemin critique évolué est retravaillé sur la base de la méthode de la chaîne critique. Pour ce faire, la méthodologie suppose des contraintes liées à chaque tâche.

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Quelques-unes de Ces contraintes Incluent

• Il y a une certaine incertitude dans chaque tâche.
• Les durées des tâches sont souvent surestimées par les membres de l’équipe ou les propriétaires de tâches. Ceci est généralement fait pour ajouter une marge de sécurité à la tâche afin d’être certain de son achèvement dans la durée décidée.
• Dans la plupart des cas, les tâches ne doivent pas prendre le temps estimé, ce qui inclut la marge de sécurité, et doivent être achevées plus tôt.
• Si la marge de sécurité supposée n’est pas nécessaire, elle est en fait gaspillée. Si la tâche est terminée plus tôt, cela ne signifie pas nécessairement que la tâche successeur peut commencer plus tôt car les ressources requises pour la tâche successeur peuvent ne pas être disponibles avant l’heure prévue. En d’autres termes, le temps gagné ne peut pas être répercuté pour terminer le projet plus tôt. D’autre part, s’il y a des retards au-delà des calendriers estimés, ces retards seront très certainement répercutés et, dans la plupart des cas, augmenteront de manière exponentielle le calendrier du projet.

Avec les hypothèses ci-dessus, la Méthodologie du Chemin critique de la gestion de projet recommande de mettre en commun les tampons de tâches et de les ajouter à la fin du chemin critique:

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La gestion de projet par chemin critique Définit Trois types de tampons

1. Tampon de projet

   Le tampon total regroupé représenté dans l’image ci-dessus est appelé tampon de projet.

2. Tampon d’alimentation

   Dans un réseau de projet, il y a des chemins qui alimentent le chemin critique. Le tampon regroupé sur chacun de ces chemins représente le tampon d’alimentation du chemin critique (représenté dans l’image ci-dessous), ce qui entraîne un certain relâchement du chemin critique.

3. Tampon de ressources

   Il s’agit d’une tâche virtuelle insérée juste avant les tâches de la chaîne critique qui nécessitent des ressources critiques. Cela agit comme un point de déclenchement pour la ressource, indiquant quand le chemin critique est sur le point de commencer.

Au fur et à mesure que l’avancement du projet est signalé, la chaîne critique est recalculée. En fait, le suivi et le contrôle du projet ont principalement porté sur l’utilisation des tampons. Comme vous pouvez le voir, la méthode de la chaîne critique considère le réseau de projet et la planification de base basés sur le chemin critique pour dériver une planification complètement nouvelle.

La méthodologie de gestion de projet du chemin critique est très efficace dans les organisations qui n’ont pas de pratiques de gestion de projet évoluées.

Cependant, la méthodologie ne préconise pas le multitâche, et dans les projets avec des réseaux de planification complexes, les résultats de la mise en œuvre de la méthodologie du chemin critique se sont avérés dissuasifs pour le calendrier global du projet. De plus, il n’existe pas de méthode standard de calcul et d’optimisation des tampons de projet. La méthodologie de gestion de projet de chemin critique a eu beaucoup de succès dans la fabrication; cependant, elle n’a pas connu de succès notable dans l’industrie informatique.

Dans le même ordre d’idées, la méthodologie de la gestion de projet en chaîne d’événements se concentre sur la détermination des événements incertains et des réactions en chaîne qu’ils propagent. Il s’agit d’une méthode de modélisation des incertitudes basée sur l’analyse de Monte Carlo, le Réseau de croyances bayésiennes et d’autres méthodologies de simulation établies. Lorsqu’ils se produisent, les événements peuvent provoquer d’autres événements, déclenchant une chaîne d’événements, ce qui modifiera efficacement le cours du projet. Les événements et les chaînes d’événements sont identifiés et une analyse quantitative est effectuée pour déterminer l’étendue de l’incertitude et l’impact probable de celle-ci sur le projet. De cet exercice, des chaînes d’événements critiques sont dérivées, qui ont le potentiel d’avoir un impact significatif sur le projet. Les diagrammes de chaîne d’événements sont des représentations visuelles des événements, des chaînes d’événements et de leur impact.

Il est clair que ni la méthodologie de gestion de projet du chemin critique ni la méthodologie de la chaîne d’événements ne peuvent être considérées comme des alternatives à la méthodologie standard de gestion de projet préconisée par PMBOK. Alors que la méthodologie de gestion de projet du chemin critique peut au mieux être utilisée comme un outil pour dériver des réseaux de planification de projet, la méthodologie de la chaîne d’événements pour la gestion de projet peut être utilisée comme un outil d’analyse quantitative des risques.

Conclusion

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