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St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.

Perspectives de l’entreprise:

May est passionnée par la convivialité. Nos associés sont fiers d’accueillir les clients avec le sourire, de leur fournir un service attentionné et de les remercier par leur nom.

Histoire de la May Department Stores Company

La May Department Stores Company est le deuxième opérateur de chaînes de grands magasins haut de gamme aux États-Unis, juste derrière les Grands Magasins fédérés. La société basée à Saint-Louis exploite 11 chaînes de grands magasins et David’s Bridal, le plus grand détaillant de vêtements et d’accessoires de mariage aux États-Unis. Les noms bien connus de Lord &Taylor, Robinson-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene, Hecht, Meier & Frank, Strawbridge, L.S. font partie de sa holding Ayres, Le magasin Jones et Famous-Barr. Avec près de 600 points de vente dans 43 États, May a enregistré sa 26e année consécutive de ventes et de bénéfices records au cours de l’exercice 2001.

Les premières années

Les débuts de la May Department Stores Company remontent à 1877, lorsque le fondateur de la société, David May, ouvre son premier magasin dans la ville minière de Leadville, au Colorado, à l’âge de 29 ans. Immigré d’Allemagne, May s’était installé dans l’Indiana pendant son adolescence, où il gagnait sa vie en tant que vendeur dans un petit magasin de vêtements pour hommes. La diligence et le flair du marketing lui ont valu un quart d’intérêt dans l’entreprise, mais une mauvaise santé l’a forcé à vendre sa participation et à rechercher un climat plus sec et plus sain dans l’Ouest, où il a essayé la prospection. L’inexpérience lui valut cependant un échec rapide, et il retourna donc sur le terrain qu’il connaissait et ouvrit un magasin de vêtements pour hommes avec deux associés.

La firme de May, Holcomb&Dean fournissait aux mineurs des sous-vêtements en laine rouge et des combinaisons rivetées de cuivre. Le magasin a été un succès instantané, mais un désaccord immobilier a dissous le partenariat, laissant May seule pour construire un immeuble sur un terrain nouvellement acheté. Cette deuxième entreprise s’appelait la Great Western Auction House &Magasin de vêtements, une entreprise qui fut bientôt assez grande pour accueillir un partenaire, Moses Shoenberg, dont la famille possédait l’opéra local. En 1883, le nouveau partenariat était florissant, car la population de la ville était devenue suffisamment sophistiquée pour exiger des vêtements à de nombreuses fins. May et Shoenberg ont suivi le rythme de la demande, assurant le succès avec des méthodes de publicité agressives et une gestion fiscale prudente.

Avant longtemps, la Great Western Auction House &Le magasin de vêtements a été financièrement en mesure d’étendre sa marchandise pour inclure des vêtements pour femmes, après avoir testé le marché avec un stock énorme de robes chères achetées dans un magasin de Chicago surchargé. Deux ans plus tard, malgré une dépression post-boom qui allait compromettre la prospérité de Leadville à la fin de la décennie, May racheta la participation de Shoenberg dans le magasin en 1885. Il a ensuite ajouté une succursale à Aspen, au Colorado, puis une autre appelée Manhattan Clothing Company à Glenwood Springs, au Colorado.

La stratégie d’entreprise était déjà bien établie à cette époque. La publicité imprimée qui sonnait le glas de véritables prix d’aubaine attirait une clientèle de classe moyenne en constante augmentation, tandis que les ventes fréquentes maintenaient la marchandise en mouvement. La rotation rapide des stocks a maintenu les clients à la pointe de la mode. Les décisions de gestion de l’énergie et de swift étaient les marques de commerce de David May. Une histoire fréquemment citée raconte qu’il a payé 31 000 $ pour le stock d’un magasin de vêtements en faillite qu’il a espionné lors d’une visite à Denver, au Colorado, en 1888. À la fin de la journée, il avait installé une fanfare à l’avant pour aider à écouler le stock existant. Il ne lui a fallu qu’une semaine pour vider l’inventaire, remodeler le magasin et rétablir la propriété en tant que société de vêtements May Shoe&.

Les efforts d’expansion de May se poursuivirent tout au long des années 1890. Il y eut d’abord l’achat en 1892 du célèbre Grand magasin de St. Louis, Missouri, pour lequel lui et trois beaux-frères Shoenberg ont payé 150 000 $. Six ans plus tard, propageant ses intérêts à Cleveland, Ohio, il dépensa 300 000 $ pour acheter la coque vieillissante&magasin Dutton, le renommant May Company. Afin de gérer plus facilement ses nombreuses exploitations réparties à travers le pays, en 1905, May déménage le siège social de la société à Saint-Louis, dans le Missouri, où elle reste dans les années 1990.

Expansion au début des années 1900

En 1911, un an après la constitution de la May Department Stores Company à New York, elle est cotée à la Bourse de New York. May a utilisé le produit de l’achat d’une deuxième chaîne de St. Louis, la William Barr Dry Goods Company. Pour consolider les participations de l’entreprise dans le Missouri, il a fusionné les deux chaînes de St. Louis, formant la Famous-Barr Company. Malgré l’investissement important demandé par ce mouvement, les ventes pour l’année ont atteint 14,8 millions de dollars, avec un bénéfice net de 1,5 million de dollars.

En 1917, David May était prêt à confier la présidence de l’entreprise à son fils, Morton. Il s’est nommé président du conseil d’administration de la société, mais n’a pas réduit son intérêt actif pour les affaires; en 1923, à l’âge de 75 ans, il a acheté un grand magasin de Los Angeles, A. Hamburger & Sons, pour 4,2 millions de dollars en espèces. Il a ensuite personnellement supervisé sa rénovation et sa promotion énergique. Rebaptisé The May Company, le magasin a ouvert de nouvelles avenues en Californie et a contribué à produire des chiffres de ventes de 1926 qui ont dépassé la barre des 100 millions de dollars pour la première fois dans l’histoire de l’entreprise. Ce fut un triomphe final pour David May, décédé en 1927 à l’âge de 79 ans.

La même année, la société acquiert Bernheimer-Leader Stores, Inc., de Baltimore, Maryland. Au prix de 2,3 millions de dollars, la nouvelle acquisition a également été renommée May Company et, selon la politique de la société nouvellement établie, était la dernière acquisition depuis un certain temps à suivre. Les principales priorités sont ensuite devenues la consolidation, l’amélioration des performances et le remodelage des magasins. Les plans de modernisation systématique visant à mettre à jour les systèmes de livraison et à fournir un stationnement aux clients ont commencé en 1928 et ont été achevés en 1932.

Les ventes de May atteignent 106,7 millions de dollars en 1929. Au cours des années sombres qui ont suivi, l’entreprise a maintenu sa stabilité grâce à une planification financière stricte et à une plus grande attention aux stocks. Les acheteurs avaient toujours maintenu d’importants stocks de marchandises, quel que soit le climat économique extérieur. Cette pratique s’est maintenant avérée rentable, car les coûts d’achat plus élevés n’étaient pas un problème; l’entreprise a simplement ajouté l’ancien et le nouveau prix d’un article, a fait la moyenne des deux et a tenu l’une de ses célèbres ventes. Les stocks importants sont donc devenus un atout, laissant les magasins non affectés par le naufrage des fournisseurs en difficulté à l’époque de la dépression.

Un avantage distinct pour la société résidait dans la large répartition géographique des filiales de May. Chaque magasin avait son propre département d’achat, ce qui lui permettait de répondre à ses besoins individuels. Étant donné que la profondeur de la dépression variait également d’une région à l’autre, les acheteurs pouvaient évaluer leurs besoins en stock avec précision. Des installations d’achat centralisées supplémentaires ont toutefois permis aux acheteurs de tirer parti des pratiques d’achat de masse pour réduire leurs coûts. Une planification minutieuse a porté ses fruitsalthough bien que les ventes aient chuté à 72,5 millions de dollars en 1932, elles se sont lentement redressées, atteignant 89,2 millions de dollars à la fin de 1935.

Diversification après la dépression

En 1939, l’entreprise était prête à se développer à nouveau. Préfigurant une tendance des années 1940 vers les centres commerciaux de banlieue, May a ouvert une succursale de Wilshire Boulevard de son magasin de Los Angeles, le stockant de marchandises pour les clients à revenu supérieur. Puis, en 1946, May organisa une fusion avec les grands magasins Kaufmann, Inc., de Pittsburgh. Avec une histoire qui remonte à 1871, Kaufmann’s était le plus grand grand magasin de l’ouest de la Pennsylvanie et partageait cordialement plusieurs bureaux d’achat de mai depuis de nombreuses années. Ensemble, les deux opérations étaient suffisamment importantes pour produire des ventes combinées de 246,4 millions de dollars en 1945. Kaufmann’s a apporté au partenariat une clientèle à revenu plus élevé, sept nouvelles unités et sa propre marque de peinture, de linge de maison et d’articles de toilette. En 1948, il y a eu une autre acquisition importante: la société Strousss-Hirshberg de Youngstown, Ohio. Cela donna à la société des magasins à Youngstown et Warren, en Ohio, et à New Castle, en Pennsylvanie.

La formule du fondateur de l’entreprise consistant en une promotion agressive, des prix compétitifs et une large sélection lui a permis de dominer cinq des huit villes qui abritaient désormais les magasins May. Les salaires libéraux et les plans d’intéressement garantissaient la loyauté du personnel, comme en témoignent plusieurs chefs de grands magasins qui travaillaient au sein de l’entreprise depuis de nombreuses années. Les différents éléments ont fait un mélange réussi, entraînant des ventes de 1949 qui ont atteint 392,9 millions de dollars, malgré le déplacement de la population vers les banlieues, la concurrence des maisons à rabais et l’augmentation des dépenses des clients pour la nourriture et l’essence.

En 1951, Morton D. May a succédé à son père en tant que président de la société, et Morton J. May est passé à la présidence de la société, tout comme son propre père l’avait fait auparavant. Poursuivant dans les pas d’expansion et de consolidation de son père, le jeune May tenait les rênes de 25 magasins à la fin de 1953; la gamme se composait maintenant de dix grands magasins du centre-ville, de cinq grandes succursales et de dix plus petites succursales. Les ventes de cette année-là se sont élevées à 447,5 millions de dollars, et l’entreprise pourrait bien se permettre les 10 millions de dollars qu’elle a dépensés au cours de la période 1954-55 pour rénover, moderniser et agrandir les magasins de banlieue. Un potentiel supplémentaire d’expansion suburbaine a stimulé la construction de la première place commerciale de l’entreprise, le centre de Sheffield. Couvrant 55 acres près de Lorain, Ohio, le développement contenait environ 40 magasins de détail ainsi qu’un parking pour 3 000 voitures. Il s’est avéré si populaire qu’un autre centre a été construit à Los Angeles dans les deux années suivantes.

D’autres nouvelles entreprises dans les années 1950 comprenaient l’achat en 1957 de la Daniels de Denver &Fischer Stores Company, qui a ensuite été fusionnée avec les activités existantes de Denver et renommée May D&La F. Hecht Company de Washington, D.C., a également été acquise en 1959, avec des succursales à Baltimore. Bien que les coûts de démarrage et de rénovation aient généralement freiné les bénéfices au cours de la première année d’une acquisition, la fusion de Hecht n’a pas affecté les bénéfices. May a terminé la décennie avec des ventes record atteignant 645,1 millions de dollars.

Les années 1960-70: Influences sociales et démographiques

Au début des années 1960, la recherche démographique, utilisée pour suivre les habitudes d’achat présentes et futures, a montré deux nouvelles tendances. D’une part, il y a eu un passage au merchandising à prix réduit, mettant l’entreprise en concurrence avec les pharmacies, les supermarchés et les maisons à prix réduit. D’un autre côté, l’extrémité plus chère du spectre montrait maintenant un accent accru sur la mode dans les vêtements, les draps et autres agrafes de mai. Pour déplacer plus efficacement les agrafes bon marché, l’entreprise a augmenté l’automatisation dans la plupart des unités. À la fin des marchandises spécialisées, la société a amélioré ses marchandises pour inclure des marques encore plus exclusives.

Deux acquisitions importantes ont été négociées en 1965, toutes deux finalisées l’année suivante. L’une était une fusion avec Meier &Frank Co., Inc., de Portland, Oregon. Une autre acquisition, G. Fox & Société, a amené May à Hartford, Connecticut. Ces deux fusions ont été examinées par la Federal Trade Commission (FTC), dont les pouvoirs restrictifs ont été élargis au début de 1966. Les deux transactions ayant été initiées avant l’entrée en vigueur des nouvelles restrictions, les acquisitions ont été autorisées, bien que la société ait dû accepter de ne faire aucune autre acquisition pendant dix ans, sauf autorisation expresse de la FTC.

Lorsque Morton D. May est devenu président du conseil d’administration en 1967, pour être remplacé à la présidence par Stanley J. Goodman, une nouvelle tendance inquiétante est apparue: le programme d’acquisitions vigoureux et ses rénovations et agrandissements de magasins concomitants ont commencé à se répercuter sur les profits. Les magasins du centre-ville déclinaient en popularité et la demande des clients dans les nouvelles succursales de banlieue n’était pas encore suffisante pour compenser. Les coûts de main-d’œuvre ont également augmenté de manière significative. Les chiffres de fin d’année racontent leur propre histoire: en 1966, les ventes totales ont atteint 869,1 millions de dollars, générant un bénéfice de 45,9 millions de dollars, tandis que les ventes totales de 1967 ont atteint 979 millions de dollars, mais n’ont rapporté que 38,4 millions de dollars. L’année suivante, bien que les ventes totales aient dépassé la barre des 1 milliard de dollars pour la première fois, le bénéfice a chuté à 36,2 millions de dollars.

Néanmoins, les plans impliquant la fin du marché à rabais se sont poursuivis. En 1968, l’entreprise embauche John F. Geisse, un marchandiseur à rabais expérimenté, à la tête de sa nouvelle filiale à rabais; il devient rapidement vice-président. La nouvelle entreprise, appelée Venture, a vu le jour à St. Louis en 1970. Avec un succès rapide, il est devenu une chaîne de 12 unités en 1972. Trois ans plus tard, il y avait 20 magasins, desservant une population de plus de onze millions d’habitants.

En 1975, la filiale de capital-risque a contribué environ 9 % des 1,75 milliard de dollars de chiffre d’affaires de mai. Se concentrant sur le marché du Midwest, la société comptait huit magasins de capital-risque de la région de Chicago, un nombre trop petit pour offrir les avantages d’une productivité accrue ou d’économies d’entreposage et de distribution. Pour remédier à ce problème, en 1978, la filiale a acheté 19 magasins de style Tour avec un chiffre d’affaires annuel combiné d’environ 180 millions de dollars auprès de sociétés de bijouterie. Les unités ont ensuite été redessinées et réapprovisionnées au coût de 27 millions de dollars. La poursuite de l’expansion a cependant dû être temporairement suspendue, car les systèmes de distribution et de surveillance des stocks existants n’étaient pas en mesure de faire face à l’augmentation soudaine des activités dans la région de Chicago.

L’achat de catalogues, qui s’adapte au nombre toujours croissant de femmes qui travaillent, était une autre nouvelle entreprise des années 1970. Dans le cadre d’un partenariat 50-50 avec Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., May a ouvert 18 salles d’exposition de catalogue au milieu des années 1970, prévoyant éventuellement 150 autres. Contrairement à d’autres magasins de catalogue qui offraient des marchandises expédiées depuis des entrepôts séparés, ceux-ci fournissaient des articles commandés par catalogue à partir d’installations de stockage sur place. Bien qu’espérant que la nouvelle entreprise parviendrait au moins à atteindre le seuil de rentabilité d’ici la fin de 1976, ce n’était pas le cas et May vendit ses 70 salles d’exposition américaines à la Consumers Distributing Company (CDC) en 1978.

En novembre 1979, la société achète Volume Shoe Corporation pour environ 150 millions de dollars en actions. Une chaîne familiale de plus de 800 magasins en libre-service à Topeka, au Kansas, Volume affichait alors des ventes annuelles totalisant plus de 200 millions de dollars. L’année suivante, une récession combinée aux effets négatifs des coûts de démarrage d’un centre de distribution de chaussures agrandi et a profondément réduit les bénéfices. Entre 1979 et 1983, cependant, la chaîne a enregistré la plus forte augmentation des bénéfices de toutes les divisions de grands magasins de mai. Poursuivant délibérément son objectif d’établir une chaîne de magasins de chaussures sans salaire à l’échelle nationale, Volume a acheté 83 magasins de HRT Industries ainsi que 38 de Craddock-Terry Shoe et envisageait des possibilités dans les villes de la côte est.

Dans le même temps, un nouveau président de May, David Farrell, a mis en place un programme de rénovation pour rénover certaines des unités les plus obsolètes de l’entreprise et rajeunir leur image de points de vente de mode à la mode. La société a dépensé 117 millions de dollars rien que pour la chaîne Famous-Barr, bien que d’autres magasins aient également été rénovés. Farrell a également mis en place des moyens de réduction des coûts rigoureux, notamment l’installation de nouveaux systèmes téléphoniques et de gestion de l’énergie pour l’ensemble des 138 grands magasins. La marchandise a été mise à niveau pour tenter le client haut de gamme, car l’entreprise était en concurrence avec des magasins spécialisés dont la réputation de la mode était déjà établie.

Maintenir des parts de marché dans les années 1980

Une menace importante pour les parts de marché est apparue au milieu des années 1980, sous la forme de magasins d’entrepôt et de points de vente hors prix. Proposant des produits de marque à prix discount, ils ont obligé les détaillants à repenser leur stratégie habituelle. La réponse de May, pour répondre à ses exigences de mise à niveau des marchandises à un bout de leur créneau de marché et de relever le défi hors prix à l’autre, a été l’acquisition en 1986 de Associated Dry Goods (ADG) au coût de 2,5 milliards de dollars. Ce prix d’achat élevé a valu à l’entreprise la chaîne Taylor de Quality Lord &, les grands magasins J.W. Robinson, les unités L.S. Ayres, les opérations de remise Caldor et les magasins de vêtements à prix réduit de Loehmann. Comme ce fut le cas pour les autres filiales de mai, chaque chaîne a continué à fonctionner de manière indépendante.

En 1987, May a formé un partenariat 50-50 avec PruSimon, appelé May Centers Associates (MCA). May a transféré ses activités de centre commercial à MCA. Deux associés possédaient PruSimon : Melvin Simon &Associates, Inc., d’Indianapolis, Indiana, et la Prudential Insurance Company of America, basée à New York. PruSimon a payé 550 millions de dollars en espèces pour sa part du partenariat. Le principal avantage de May était de se désengager des fonctions de gestion sans rapport avec les magasins, qui ont de nouveau augmenté en nombre avec l’acquisition pour 1,5 milliard de dollars de Filene’s de Boston et Foley’s de Houston en 1988.

Après avoir passé deux ans à acquérir une grande partie du marché des grands magasins haut de gamme, la société a ensuite décidé de réduire son objectif de vente au détail et a décidé de cesser ses opérations de réduction. Loehmann’s a été vendu en 1988, deux ans après son acquisition. Ensuite, Venture et la chaîne Caldor qui avaient fait partie de l’acquisition d’ADG ont été proposées. Malheureusement, il y avait un grand nombre d’opérations de vente au détail à vendre à la fin des années 1980, et l’entreprise n’a pas pu atteindre son prix demandé de près de 600 millions de dollars pour Caldor. Par conséquent, elle a vendu cette unité à un groupe d’investisseurs, qui a formé une société appelée Odyssey Partners L.P., pour acheter une part de 80%. En 1990, Venture a été cédée aux actionnaires dans le cadre d’une distribution non imposable. La même année, May a acquis Thalhimers, un groupe de 26 magasins basé à Richmond, en Virginie, ce qui a permis aux ventes de May de dépasser les 10 milliards de dollars.

Expansion continue: Années 1990 et au-delà

Au début des années 1990, la May Department Stores Company a continué d’étendre sa portée en acquérant des magasins à travers le pays, les consolidant dans l’une des propres sociétés de May, selon la région géographique dans laquelle ils étaient situés. Thalhimers a été consolidé avec celui de Hecht, et celui de Sibley, basé à Rochester, dans l’État de New York, a été consolidé avec celui de Famous-Barr. En outre, en 1993, la May Company de Los Angeles et Robinson’s ont été combinées pour former Robinson’s-May, qui est resté l’un des premiers grands magasins haut de gamme de la région jusqu’à la fin des années 1990.

De nombreux critiques ont commencé à se demander si les prises de contrôle rapides de May se retourneraient contre elles. Parce que l’entreprise achetait des magasins avec des noms déjà établis, puis transformait chaque magasin en l’un des siens, il était possible que les clients deviennent confus et que les magasins autrefois prospères perdent des affaires. Heureusement pour le mois de mai, cependant, cela ne semblait pas être le cas et la société a continué d’afficher des bénéfices records tout au long de la phase d’acquisition. De plus, l’entreprise s’est réellement économisée en contrôlant ses dépenses de marketing; plutôt que de dépenser de l’argent pour promouvoir de nombreux magasins individuels d’une ville à l’autre, l’entreprise a plutôt pu faire de la publicité régionale une fois que de nouveaux magasins ont été transformés en l’un des homonymes de May.

La pratique agressive d’acquisition et de transformation s’est poursuivie tout au long du milieu des années 1990.Engloutie par l’expansion rapide des holdings de May, dix magasins Hess en Pennsylvanie et à New York en 1994, et 16 magasins Wanamaker et Woodward &Lothrop à Philadelphie et Washington, D.C., en 1995. Au total, tout au long de l’année 1995, la société May a acquis ou ouvert un total de 37 nouveaux grands magasins. Elle a également acquis deux grandes chaînes de magasins de chaussures à rabais, Kobacker Company et The Shoe Works, à Columbus, dans l’Ohio. Ensemble, ces deux chaînes comptaient 550 magasins.

La société a poursuivi ses efforts d’expansion impressionnants avec une autre acquisition clé de 13 magasins de vêtements Strawbridge& à Philadelphie en 1996. Les magasins ont continué d’être exploités sous le nom de Strawbridge et May en a ouvert 15 autres tout au long de l’année. May a également décidé de lancer ses participations Payless ShoeSource au public à la mi-1996, cotant la société nouvellement indépendante à la Bourse de New York cette année-là et réalisant un chiffre d’affaires annuel de 11,7 milliards de dollars.

Vers la fin du siècle, les magasins May continuent de faire face à une vive concurrence, mais l’entreprise prospère grâce à sa réputation exceptionnelle et à ses efforts continus pour améliorer ses produits et maintenir sa position de distributeur de marques à haute visibilité. La société a continué de tirer parti de ces forces avec des idées de marchandisage innovantes, tout en continuant à se concentrer sur son expansion dans tout le pays. En 1998, Jérôme Loeb a été nommé président et Eugene Kahn a pris la relève en tant que président et chef de la direction. Sous la direction de ces deux vétérans du commerce de détail, May a enregistré sa 24e année consécutive de ventes et de bénéfices records cette année-là et a ajouté 11 Dillard’s Inc. magasins à son arsenal.

En 1999, May a cédé ses intérêts dans l’électronique grand public afin de faire place à des surfaces supplémentaires pour ses articles à marge plus élevée tels que les articles ménagers, les meubles, les articles cadeaux et les textiles. Elle a acquis l’institution marchande coopérative Zions basée dans l’Utah et a consolidé ces magasins dans ses opérations Frank de Meier &. Les bénéfices ont atteint 927 millions de dollars cette année-là sur des ventes de 13,86 milliards de dollars.

May est entrée dans le nouveau millénaire déterminée à poursuivre son succès. Dans le cadre de sa stratégie visant à s’assurer une clientèle plus jeune, l’entreprise a acheté la David’s Bridal Inc. chaîne de magasins de vêtements et d’accessoires de mariage en 2000. David’s Bridal était la plus grande chaîne de vêtements et d’accessoires de mariage aux États-Unis et comptait une clientèle solide de 18 à 34 ans – le groupe démographique exact a commencé à cibler ses grands magasins. En tant que telle, l’entreprise a commencé à mettre en œuvre de nouveaux programmes qui inciteraient les jeunes futures mariées à faire leurs courses dans les grands magasins appartenant à David et à May. Par exemple, une cliente mariée de David recevrait une carte-cadeau de mariage si elle s’inscrivait dans un grand magasin de mai.

May a également ouvert 23 nouveaux grands magasins en 2000 et s’est étendue à neuf nouveaux marchés. L’année suivante, elle a acquis 13 magasins de Wards en faillite et neuf magasins de Saks Inc. En décembre, elle a annoncé son intention d’acheter Après les heures de travail Formalwear Inc., le plus grand détaillant de location et de vente de smokings aux États-Unis, Kahn a commenté l’achat dans un article du Daily News Record de 2001, déclarant: « After Hours est une acquisition très excitante et un complément hautement stratégique à l’activité nuptiale de notre David. Il existe d’énormes synergies commerciales et commerciales entre les magasins David’s, les magasins après les heures d’ouverture et l’activité de registre de mariage dans nos divisions de grands magasins. »

Alors que May a poursuivi ses plans de croissance dans le nouveau millénaire, l’économie américaine a ralenti et le secteur de la vente au détail a commencé à ressentir les douleurs de la croissance excessive. En fait, en 2001, les États-Unis comptaient 5,6 milliards de pieds carrés d’espace de vente au détail, soit 20 pieds carrés par personne. May est cependant restée confiante que même en période économique difficile, elle continuerait d’assurer une croissance record. Avec sa forte position dans le secteur de la vente au détail et sa stratégie commerciale fructueuse de longue date, May semblait être bien placée pour lutter contre la concurrence accrue et les difficultés économiques dans l’avenir.

Principales filiales : Leadville Insurance Company; Snowdin Insurance Company; May Merchandising Company; May Department Stores International; Mai Capital Inc.; Grande Digue Inc.; David’s Bridal, Inc. Il s’agit d’une série de jeux vidéo, de jeux vidéo, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société, de jeux de société et de jeux de société.

Principaux concurrents : Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Chronologie

• Dates clés :
• 1877 : David May ouvre son premier magasin à Leadville, Colorado.
• 1892 : Le Célèbre Grand Magasin est acquis.
• 1898: May achète la coque &Dutton store et la renomme May Company.
• 1905 : Le siège de la société est transféré à Saint-Louis.
• 1911: La société est cotée à la Bourse de New York; la société Famous-Barr est créée.
• 1926 : Les ventes dépassent les 100 millions de dollars.
• 1946 : La société fusionne avec les Grands magasins Kaufmann.
• 1954: May commence une modernisation de ses magasins à 10 millions de dollars.
• 1959 : Acquisition de la Hecht Company de Washington, D.C.
• 1965: May termine les achats de Meier &Frank Co. Inc. et G. Fox & Société.
• 1978: La filiale de capital-risque de l’entreprise achète 19 magasins de style Tour à tour à des entreprises de bijouterie.
• 1986: May acquiert des marchandises sèches associées pour 2,5 milliards de dollars.
• 1990: La société achète la chaîne de 26 magasins, Thalhimers; les ventes dépassent les 10 milliards de dollars.
• 1992 : May commence à mettre en œuvre une stratégie de consolidation.
• 1996: Treize magasins de vêtements Strawbridge & sont achetés; la société se sépare de ses holdings de chaussures Payless.
• 2000 : Acquisition de la chaîne de magasins David’s Bridal.

Détails supplémentaires

• Société publique
• Incorporée: 1910
• Employés: 137 000
• Ventes: 14,5 milliards de dollars (2001)
• Bourses: New York
• Symbole: MAI
• NAIC: 45211 Grands magasins

Référence supplémentaire

• « ADG Acquisition Turns May into Super Power », Chain Store Age Executive, septembre 1986.
• Berner, Robert,  » Too Many Retailers, Not Enough Shoppers « , Business Week, 12 février 2001.
•  » A Discounter Bids for Power in Chicago « , Business Week, 28 août 1978.
• La Monica, Paul R., « May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit », Monde financier, 8 avril 1996, p. 16.
• « Grands magasins de mai », Barron’s, 29 mars 1954.
•  » May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings », HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 mars 1999, p. 3.
• « Magasins de mai: Regardez-les grandir », Fortune, décembre 1948.
•  » May Wraps Dillard’s Buy », HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 septembre 1998, p. 4.
•  » Les Détaillants Découvrent Leurs Richesses Immobilières « , Business Week, 19 janvier 1981.
• Rutberg, Sidney et Valerie Seckler,  » May Co. Vise à faire tourner les chaussures Payless « , WWD, 18 janvier 1996, p. 2.
• Weitzman, Jennifer,  » Mai Co. Buys After Hours Formalwear « , Daily News Record, 24 décembre 2001.
• Yaeger, Don, « High-end Goods the Ticket », HFN: L’hebdomadaire du Réseau d’ameublement, 10 juin 1996, p. 9.