Tout ce que vous devez savoir sur les théories organisationnelles. La théorie des organisations est l’étude sociologique des organisations sociales formelles, telles que les entreprises et les bureaucraties, et de leurs interrelations avec l’environnement dans lequel elles opèrent.

Il complète les études sur le comportement organisationnel et les études sur les ressources humaines.

La théorie organisationnelle désigne l’étude de la structure, du fonctionnement et de la performance de l’organisation et du comportement des individus et des groupes en son sein.

La liste des théories organisationnelles est: –

1. Théorie classique ou traditionnelle 2. Relations humaines ou Théorie néo-classique 3. Théorie de la prise de décision 4. Approche systémique 5. L’idéal de la bureaucratie de Weber 6. Théorie moderne

7. Étude Hawthorne 8. Théorie de la contingence 9. Théorie de la motivation 10. Théorie de la décision 11. Théorie de la gestion scientifique et 12. Théorie administrative.

Théories organisationnelles: Théories Classiques, Néo-Classiques, de Prise de Décision et Modernes

Théories Organisationnelles – Théories de l’Organisation Classiques, Néo-Classiques, de Prise de Décision et d’Approche Systémique

Les théories ou approches de l’organisation peuvent être classées comme suit:

1. La théorie classique ou traditionnelle.

2. Les Relations humaines ou théorie néo-classique.

3. La théorie de la prise de décision.

4. L’approche systémique.

1. La Théorie Classique:

La théorie classique ou traditionnelle se concentre sur la structure formelle de l’organisation et laisse l’aspect humain de l’organisation aux spécialistes du personnel. Les premiers auteurs sur l’organisation, appelée l’école classique, et leurs successeurs jusqu’à nos jours ont discuté de la façon de planifier l’organisation formelle du travail.

Ils se sont intéressés à la meilleure façon de répartir les tâches à accomplir, à la manière de regrouper ces tâches en départements et à la manière de traiter les problèmes de coordination. Ils ont accordé une attention particulière aux relations organisationnelles entre la ligne et le personnel. Ils ont souligné la nécessité d’une définition claire des responsabilités et de l’autorité. Ils ont cherché à énoncer les principes qui devraient être utilisés dans la conception de cette structure formelle.

La principale contribution de l’école classique est la définition et l’analyse des tâches à prendre en compte dans la construction d’une organisation. L’accent est mis sur un cadre structurel dans lequel des activités groupées sont attribuées aux personnes, des relations d’autorité sont établies, les efforts individuels sont correctement coordonnés et les responsabilités fixées. La structure est conçue pour aider à atteindre plus efficacement les objectifs de l’entreprise.

La théorie a été critiquée à de nombreux égards, en particulier par les spécialistes du comportement. L’approche des écrivains classiques se préoccupe trop de la structure formelle, pas suffisamment des individus qui font fonctionner la structure. C’est une approche statique, accordant trop peu d’attention aux nombreuses interactions qui ont lieu entre les différentes parties d’une organisation. Les principes d’organisation sont trop larges pour apporter une grande aide dans le travail d’organisation proprement dit.

Certains principes sont contradictoires. Herbert A. Simon décrit certains des principes comme  » rien de plus que des proverbes” et comme de simples généralisations dépourvues de pouvoir prédictif. Puisque la théorie classique ignore les faits majeurs de la nature humaine, les théoriciens les plus récents ont développé de nouvelles approches de l’étude de l’organisation.

2. La Théorie des Relations humaines:

La théorie des relations humaines, également connue sous le nom de théorie néo-classique, stipule que lors de la conception d’une structure organisationnelle, les personnes qui y sont employées et leur comportement doivent être pris en compte. Aucun manager ne peut penser uniquement aux descriptions de travail, il doit aussi penser aux raisons pour lesquelles les gens se comportent comme ils le font et à ce qui influence leur comportement.

Les études de Hawthorne, et de nombreuses études ultérieures, ont montré que la façon dont les gens se comportent au travail est affectée par de nombreux autres facteurs que la considération monétaire. L’organisation est composée d’individus ayant des besoins différents qui peuvent être étudiés et de groupes de personnes qui développent leurs propres façons de faire et leur propre code de conduite.

Les partisans de l’école des relations humaines sont orientés vers la recherche. Ils essaient de savoir ce qui se passe avant de chercher à l’expliquer. Cette approche de l’étude des organisations a apporté beaucoup de choses qui peuvent être utiles au manager – S’il ne regarde un travail que du point de vue classique, il pensera aux tâches à accomplir. S’il adopte l’approche des relations humaines, il appréciera ce que c’est pour la personne qui doit effectuer les tâches.

L’école des relations humaines a aussi ses limites. Certains de ses partisans ont trop réclamé ce qui peut être réalisé en pensant aux besoins et au comportement des gens. Bien que nous ayons beaucoup appris sur les personnes dans les organisations, il y a encore beaucoup de choses que nous ne comprenons pas sur le comportement humain.

3. La Théorie de la prise de décision:

La prochaine approche de l’organisation est connue sous le nom de théorie de la prise de décision. Herbert A. Simon (qui a reçu en 1978 le prix Nobel principalement sur la base de cette théorie) considère l’organisation comme une structure de décideurs. Dans une organisation, les décisions sont prises à tous les niveaux, et les décisions importantes ont tendance à être prises à des niveaux plus élevés. L’approche décisionnelle de l’organisation accepte la forme hiérarchique de l’organisation.

Simon a suggéré que la structure organisationnelle soit conçue en examinant les points auxquels les décisions doivent être prises et les personnes auprès desquelles des informations doivent être requises pour que les décisions soient satisfaisantes.

4. L’approche systémique :

L’approche systémique considère l’organisation comme un système total comprenant un certain nombre de variables en interaction. Cette approche souligne que nous ne devons pas traiter les problèmes isolément, mais considérer leurs interactions. En fait, le mot système désigne un groupe d’éléments en interaction régulière ou interdépendants formant un « ensemble unifié ».

Ainsi, l’approche systémique s’intéresse à l’interaction entre les différents aspects de l’organisation, les personnes, la technologie, la structure formelle, le cadre physique et l’environnement. L’avantage d’aborder n’importe quel problème est qu’il nous permet de voir les variables et les contraintes critiques et leur interaction les unes avec les autres. Cela nous permet de rester vigilants et constamment conscients qu’un seul élément, phénomène ou problème ne doit pas être traité sans tenir compte de ses conséquences en interaction avec d’autres éléments.

Par exemple, les fonctions managériales de planification, d’organisation, de dotation en personnel, de direction, de direction et de contrôle sont toutes imbriquées ou contenues les unes dans les autres. Toutes ces fonctions peuvent être conçues comme des sous-fonctions les unes des autres.

Il est également important de se rappeler que l’approche systémique ne considère pas l’organisation comme un arrangement statique des emplois, mais appelle à identifier les fonctions requises en termes de domaines de décision impliqués dans la réalisation des objectifs. Il appelle à l’élaboration d’un modèle d’entrées, de sorties, de retours, de retards et de flux de matériaux et d’informations. Des changements internes et externes fréquents provoquent des perturbations dans l’organisation.

Par conséquent, pour la survie et la croissance de l’entreprise, la direction doit ajuster différentes variables afin qu’elles fonctionnent de manière ordonnée et préservent l’intégrité organisationnelle. L’organisation doit être considérée comme un système ouvert, car ni les objectifs ni les plans ne peuvent être définis dans le vide d’un système d’entreprise fermé; Les marchés, les réglementations gouvernementales, les concurrents, la technologie et de nombreux autres éléments d’un environnement d’entreprise affectent les plans et les objectifs et ne peuvent être négligés.

Ainsi, le responsable doit toujours garder à l’esprit que l’organisation existe au sein d’un système plus large de sa communauté, du gouvernement et du pays, ce qui peut l’affecter. En d’autres termes, il fait partie d’un système plus vaste avec lequel il réagit.

Toutes les théories ou approches précitées, le classique, les relations humaines, la prise de décision et les systèmes, peuvent être utiles au manager. Un ou deux d’entre eux peuvent être les plus utiles à un moment donné, mais une prise de conscience de tous est souhaitable. Les principes classiques sont encore largement utilisés dans l’organisation, et les découvertes des spécialistes du comportement sont appliquées dans une structure largement classique ou formelle.

De même, la théorie de la prise de décision ne rejette pas complètement la hiérarchie organisationnelle et l’approche systémique est utilisée en conjonction avec la théorie classique. En fait, comme l’a souligné John Dearden, …. « l’approche systémique est précisément ce que tout bon gestionnaire utilise depuis des siècles. »

Comme la plupart des managers pensent encore à une organisation en termes de structure formelle, et comme nous discutons de la fonction managériale, nous discutons de l’organisation en tant que processus et structure. Cela ne signifie pas que les autres approches seront ignorées, mais les bons gestionnaires prennent note de toutes les approches aux occasions appropriées.

Théories organisationnelles – L’Idéal de Weber de la Bureaucratie, de la Théorie de la Modernisation, de l’Étude de Hawthorne et de la Théorie de la contingence

La théorie des organisations est l’étude sociologique des organisations sociales formelles, telles que les entreprises et les bureaucraties, et leur interrelation avec l’environnement dans lequel elles opèrent. Il complète les études sur le comportement organisationnel et les études sur les ressources humaines.

Les organisations, qui sont définies comme des « unités sociales de personnes structurées et gérées pour répondre à un besoin ou poursuivre des objectifs collectifs”, se seraient développées aux États-Unis dans divers contextes sociaux et historiques. Plusieurs de ces facteurs sont crédités de rendre les organisations viables et des options nécessaires pour les citoyens, et ils se sont appuyés les uns sur les autres pour amener les organisations au niveau d’importance qu’elles occupent aujourd’hui.

En 1820, environ 20 % de la population des États-Unis dépendait d’un revenu salarial. Ce nombre est passé à 90% en 1950. En général, les agriculteurs et les artisans étaient les seuls en 1950 à ne pas dépendre du travail pour quelqu’un d’autre; avant cela, la plupart des gens étaient capables de survivre en chassant et en cultivant leur propre nourriture, en faisant leurs propres approvisionnements et en restant presque entièrement autosuffisants. À mesure que les transports sont devenus plus efficaces et que les technologies ont été développées, l’autosuffisance est devenue un choix économiquement médiocre.

Comme dans les usines textiles de Lowell, diverses machines et procédés ont été développés pour chaque étape du processus de production, faisant ainsi de la production de masse une alternative moins chère et plus rapide au contrôle individuel. De plus, à mesure que la population augmentait et que les transports progressaient, le système pré-organisationnel peinait à répondre aux besoins du marché. Ces conditions ont fait en sorte qu’une population dépendante des salaires a cherché des emplois dans des organisations en croissance, ce qui a entraîné un déplacement de la production individuelle et familiale.

Outre le passage à la dépendance salariale, les externalités liées à l’industrialisation ont également créé une opportunité parfaite pour la montée en puissance des organisations. Divers effets négatifs tels que la pollution, les accidents du travail, les villes surpeuplées et le chômage sont devenus des préoccupations croissantes. Plutôt que de petits groupes tels que les familles et les églises puissent contrôler ces problèmes comme ils l’avaient fait par le passé, de nouvelles organisations et de nouveaux systèmes étaient nécessaires pour limiter leurs effets accrus.

Les petites associations qui contenaient divers problèmes sociaux dans le passé n’étaient plus viables, et ont plutôt été regroupées en organisations formelles plus grandes. Ces organisations étaient moins personnelles, plus distantes et plus centralisées ; mais, ce qui leur manquait en localité, elles compensaient en efficacité. Outre la dépendance salariale et les externalités, la croissance de l’industrie a également joué un rôle important dans le développement des organisations.

Les marchés en croissance rapide et en expansion ont immédiatement besoin d’employés – de ce fait, un besoin s’est développé pour des structures organisationnelles qui aideraient à guider et à soutenir ces nouveaux employés. Certaines des premières usines de la Nouvelle-Angleterre comptaient sur des filles d’agriculteurs à leur début; plus tard, à mesure que l’économie changeait, elles ont commencé à gagner du travail des agriculteurs et, enfin, des immigrants européens.

De nombreux Européens ont quitté leur foyer pour les promesses de l’industrie américaine, et environ 60% de ces immigrants sont restés dans le pays. Ils sont devenus une classe permanente de travailleurs dans l’économie, ce qui a permis aux usines d’augmenter leur production et de produire plus qu’auparavant. Avec cette forte croissance est venu le besoin d’organisations et de leadership qui n’était pas nécessaire auparavant dans les petites entreprises et les entreprises.

Dans l’ensemble, le contexte historique et social dans lequel les organisations se sont développées aux États-Unis a permis non seulement le développement des organisations, mais aussi leur diffusion et leur croissance. La dépendance salariale, les externalités et la croissance des industries ont toutes joué dans le passage de la production et de la réglementation individuelles, familiales et en petits groupes à de grandes organisations et structures.

Même si le déclin des petites entreprises ne semble pas corroborer la façon dont le développement des organisations conduit à une augmentation du rendement économique global, il illustre la nature tronquée du capitalisme. Au fur et à mesure que les organisations se développent, elles dévorent les petites organisations qui ne peuvent pas suivre, mais permettent également l’évolution de techniques de gestion et de production innovantes pour d’autres grandes entreprises.

Le développement des organisations exige un niveau de compétences plus élevé de la part des travailleurs à mesure qu’il continue de croître. Il construit également des mesures de précaution sur une technologie de pointe. Il amplifie le besoin de spécialisation et de comptes rendus du fonctionnalisme dans diverses organisations et leurs sociétés respectives. Grâce à de nombreux progrès dans l’interaction des bureaucraties capitalistes, le développement des organisations est ce qui a poussé les entreprises contemporaines à prospérer dans la société moderne.

Au fur et à mesure que les organisations sont mises en œuvre au fil du temps, de nombreuses personnes ont expérimenté laquelle était la meilleure. Ces théories des organisations incluent la bureaucratie. Rationalisation (Gestion scientifique) et Division du travail. Chaque théorie présente des avantages et des inconvénients distincts lorsqu’elle est mise en œuvre.

Théorie #1. L’idéal de la bureaucratie de Weber:

Les compétences officielles sur tous les domaines sont ordonnées par des règles ou des lois déjà mises en œuvre. Il y a une hiérarchie de bureau; un système de super- et de subordination dans lequel il y a une supervision de la fonction inférieure par des fonctions supérieures.

La gestion du bureau moderne est basée sur une règle écrite, qui est conservée sous sa forme originale. La gestion de bureau nécessite celle de la formation ou de la spécialisation. Lorsque le bureau est développé / établi, il nécessite la pleine capacité de travail des individus. Les règles sont stables et peuvent être apprises. La connaissance de ces règles peut être considérée comme une expertise au sein de la bureaucratie (celles-ci permettent la gestion de la société).

Lorsqu’une bureaucratie est mise en œuvre, elle peut assurer la responsabilité, la responsabilité, le contrôle et la cohérence. L’embauche d’employés sera un système impersonnel et égalitaire. Bien que la perspective classique encourage l’efficacité, elle est souvent critiquée comme ignorant les besoins humains. De plus, il prend rarement en compte l’erreur humaine ou la variabilité des performances au travail (chaque travailleur est différent).

Dans le cas de la catastrophe de la navette spatiale Challenger, les responsables de la NASA ont négligé la possibilité d’une erreur humaine.

Perspective du système rationnel:

Dans un système d’organisation rationnel, il y a deux parties importantes: la spécificité des objectifs et la formalisation. La spécification des objectifs fournit des lignes directrices pour les tâches spécifiques à accomplir ainsi qu’une manière réglementée d’allouer les ressources. La formalisation est un moyen de standardiser le comportement organisationnel. En conséquence, il y aura des attentes stables, qui créent le système organisationnel rationnel.

Gestion scientifique:

Taylor a analysé comment maximiser la quantité de sortie avec le moins d’entrée possible. C’était la tentative de Taylor de rationaliser le travailleur individuel.

i. Diviser le travail entre les gestionnaires et les travailleurs

ii. Fournir un système d’incitation (basé sur la performance)

iii. Travailleurs formés scientifiquement

iv. Créer une science pour les responsabilités de chaque individu

v. Assurez-vous que le travail est effectué à temps / efficacement

Il y a des problèmes qui est né de la gestion scientifique. La première est que la normalisation conduit les travailleurs à se rebeller contre la banalité. Une autre est que les travailleurs peuvent rejeter le système d’incitation parce qu’ils sont tenus de travailler constamment à leur niveau optimal, une attente qui peut être irréaliste.

Division du travail:

La division du travail est la spécialisation des rôles de travail individuels. Elle est souvent associée à l’augmentation de la production et du commerce. Selon Adam Smith, la division du travail est efficace pour trois raisons: la spécialisation professionnelle, l’économie de ne pas changer de tâches et les machines prenant la place du travail humain.

La spécialisation professionnelle conduit à une productivité accrue et à des compétences distinctes. En outre, Smith a fait valoir que le capital humain et physique doit être similaire ou égal; si les compétences des travailleurs étaient jumelées à des améliorations technologiques, il y aurait une augmentation majeure de la productivité.

Bien que la division du travail soit souvent considérée comme inévitable dans une société capitaliste, plusieurs problèmes spécifiques peuvent survenir. Ils comprennent un manque de créativité, la monotonie et le manque de mobilité. La créativité souffrira naturellement de l’atmosphère monotone créée par la division du travail. Faire les mêmes routines peut ne pas être pour tout le monde. De plus, les employés ne sont pas familiers avec d’autres parties du travail. Ils ne peuvent pas aider les employeurs de différentes parties du système.

Théorie #2. Théorie de la modernisation:

La modernisation « a commencé lorsque la population rurale d’un pays a commencé à se déplacer de la campagne vers les villes”. Il traite de la cessation des méthodes traditionnelles pour poursuivre des méthodes d’organisation plus efficaces et contemporaines.

L’urbanisation est une caractéristique inévitable de la société car la formation d’industries et d’usines induit une maximisation du profit. Il est juste de supposer qu’avec l’augmentation de la population, résultant de l’urbanisation ultérieure, se trouve la demande d’une main-d’œuvre intelligente et éduquée.

Après les années 1950, la culture occidentale a utilisé les effets de la couverture médiatique de masse pour communiquer sa bonne fortune attribuée à la modernisation. La couverture favorisait la « mobilité psychique » au sein de la classe sociale et augmentait les aspirations de nombreux espoirs dans les pays économiques en développement. Selon cette théorie, tout pays pourrait se moderniser en utilisant la civilisation occidentale comme modèle.

Bien que cette théorie de la modernisation semble ne s’enorgueillir que des avantages, les pays du Moyen-Orient voient ce mouvement sous un jour nouveau. Les pays du Moyen-Orient ont estimé que la couverture médiatique de la modernisation impliquait que les sociétés les plus « traditionnelles” n’avaient pas « atteint un niveau de développement technologique plus élevé”.

Par conséquent, ils pensaient qu’un mouvement qui profite à ceux qui ont les ressources monétaires nécessaires pour moderniser le développement technologique discriminerait les minorités et les masses pauvres. Ainsi, ils étaient réticents à se moderniser en raison du fossé économique que cela créerait entre les riches et les pauvres.

La croissance de la modernisation a eu lieu à partir des années 1950.Pendant la décennie qui a suivi, les gens ont analysé la diffusion des innovations technologiques au sein de la société occidentale et la communication qui l’a aidée à se disperser à l’échelle mondiale. Cette première « vague » telle qu’elle est devenue connue a eu des ramifications importantes.

Tout d’abord, le développement économique a été renforcé par la diffusion de nouvelles techniques technologiques. Deuxièmement, la modernisation a favorisé une main-d’œuvre plus instruite et donc plus qualifiée. La deuxième vague a eu lieu entre les années 1960 et 1970.

Cette période a été qualifiée d’anti-modernisation, car elle voyait dans la poussée des innovations de la société occidentale sur les pays en développement un effort de domination (« théorie de la modernisation”). Il réfutait le concept de s’appuyer fortement sur les médias de masse pour l’amélioration de la société.

La dernière vague de la théorie de la modernisation, qui a eu lieu dans les années 1990, dépeint l’impersonnalité. À mesure que l’utilisation des journaux, des téléviseurs et des radios devient plus répandue, le besoin de contact direct, un concept dont les organisations traditionnelles étaient fières, diminue. Ainsi, les interactions organisationnelles deviennent plus distantes (”Théorie de la modernisation »).

Selon Frank Dobbin, la vision du monde moderne est l’idée que « les institutions modernes ont une finalité transparente et que nous sommes au milieu d’une progression évolutive vers des formes plus efficaces”. Cette phrase incarne l’objectif des entreprises, des bureaucraties et des organisations modernes de maximiser l’efficacité. La clé pour atteindre cet objectif passe par les découvertes et les innovations scientifiques.

Dobbin discute du rôle dépassé de la culture dans les organisations. Les ”nouveaux institutionnalistes » ont exploré l’importance de la culture dans l’organisation moderne. Cependant, la vision du monde rationaliste contre l’utilisation des valeurs culturelles dans les organisations, affirmant: « Des lois économiques transcendantes existent, que les structures organisationnelles existantes doivent être fonctionnelles selon les paramètres de ces lois, (et) que l’environnement éliminera les organisations qui adoptent des solutions non efficaces”.

Ces lois régissent les organisations modernes et les conduisent dans la direction qui maximisera efficacement les profits. Ainsi, la modernité des organisations consiste à générer un profit maximal, grâce aux utilisations des médias de masse, des innovations technologiques et des innovations sociales afin d’allouer efficacement des ressources pour l’amélioration de l’économie mondiale.

Perspective classique:

La perspective classique émerge de la Révolution industrielle et se concentre sur les théories de l’efficacité.

Il y a deux sous-thèmes sous la perspective classique –

i. La gestion scientifique, et

ii. Théorie de la bureaucratie.

Efficacité et arguments téléologiques dans la bureaucratie webérienne:

Max Weber pensait qu’une bureaucratie idéale se composait de six caractéristiques spécifiques: hiérarchie de l’autorité, impersonnalité, règles de conduite écrites, promotion basée sur la réussite, division spécialisée du travail et efficacité. Cette caractéristique ultime de la bureaucratie webérienne, qui stipule que les bureaucraties sont très efficaces, est controversée et nullement acceptée par tous les sociologues. Il y a certainement des conséquences à la fois positives et négatives pour la bureaucratie, et des arguments solides pour l’efficacité et l’inefficacité des bureaucraties.

Alors que les travaux de Max Weber ont été publiés à la fin des années 1800 et au début des années 1900, avant sa mort en 1920, ses travaux sont encore référencés aujourd’hui dans le domaine de la sociologie. La théorie de la bureaucratie de Weber prétend qu’elle est extrêmement efficace, et va même jusqu’à prétendre que la bureaucratie est la forme d’organisation la plus efficace.

Weber a affirmé que les bureaucraties sont nécessaires pour assurer le fonctionnement continu de la société, qui est devenue radicalement plus moderne et complexe au cours du siècle dernier. En outre, il a affirmé que sans l’organisation structurée de la bureaucratie, notre société complexe serait bien pire, en raison du fait que la société agirait de manière inefficace et inutile.

Il considérait les bureaucraties comme des organisations dirigées vers certains objectifs, qu’elles pouvaient réaliser efficacement. De plus, au sein d’une organisation qui fonctionne selon des normes bureaucratiques, les membres seront mieux lotis en raison de la réglementation lourde et de la structure détaillée. Non seulement la bureaucratie rend beaucoup plus difficile l’exécution de faveurs personnelles arbitraires et injustes, mais cela signifie également que les promotions et les embauches se feront généralement entièrement par mérite.

Weber voyait très certainement les bureaucraties comme des organisations efficaces et axées sur des objectifs, mais il ne faut pas arriver à la conclusion rapide et incorrecte qu’il ne voyait pas de baisse de la bureaucratie. Il a reconnu qu’il y avait des contraintes au sein du système bureaucratique.

Tout d’abord, il s’est rendu compte que les bureaucraties étaient dirigées par très peu de personnes avec de très grandes quantités de pouvoir non réglementé. Cela tend à conduire à une situation d’oligarchie, dans laquelle un nombre limité de fonctionnaires deviennent le pouvoir politique et économique. En outre, Weber considérait la poursuite de la bureaucratisation comme un « destin inéluctable”, en raison du fait qu’elle est censée être supérieure et plus efficace que les autres formes d’organisation.

L’analyse de Weber sur les bureaucraties l’a amené à croire qu’elles sont trop intrinsèquement limitantes à la liberté humaine individuelle et il craignait que les gens commencent à être trop contrôlés par les bureaucraties. Sa raison d’être vient de la connaissance que les méthodes strictes d’administration et les formes légitimes d’autorité associées à la bureaucratie agissent pour éliminer la liberté humaine.

Indépendamment du fait que les bureaucraties doivent ou non être considérées comme positivement efficaces ou trop efficaces dans la mesure où elles deviennent négatives, la bureaucratie webérienne tend à offrir un argument téléologique. Une théorie, dans ce cas la bureaucratie, est considérée comme téléologique si elle implique de viser des objectifs spécifiques.

Weber a affirmé que les bureaucraties sont des organisations axées sur des objectifs, qui utilisent leur efficacité et leurs principes rationnels pour atteindre leurs objectifs. Une analyse téléologique des entreprises conduit à l’inclusion de toutes les parties prenantes impliquées dans la prise de décision. La vision téléologique de la bureaucratie webérienne postule que tous les acteurs d’une organisation ont des fins ou des objectifs différents et tentent de trouver le moyen le plus efficace d’atteindre ces objectifs.

i. Théorie de la Gestion scientifique:

La théorie de la gestion scientifique a été introduite par Frederick Winslow Taylor pour encourager l’efficacité et la productivité de la production. Taylor soutient que les inefficacités pourraient être contrôlées par la gestion de la production en tant que science. Taylor définit la gestion scientifique comme « soucieuse de savoir exactement ce que vous voulez que les hommes fassent et de voir ensuite qu’ils le font de la meilleure et la moins chère manière. »Selon Taylor, la gestion scientifique affecte à la fois les travailleurs et les employeurs et souligne le contrôle de la main-d’œuvre par la direction.

Les Principes de la Gestion scientifique:

Taylor identifie quatre principes inhérents à la théorie de la gestion scientifique:

a. La création d’une méthode scientifique de mesure qui remplace la méthode de la « règle empirique”

b. L’accent mis sur la formation des travailleurs par la direction

c. Coopération entre le gestionnaire et les travailleurs pour s’assurer que les principes sont respectés

d. Division égale du travail entre les gestionnaires et les travailleurs.

ii. Théorie bureaucratique:

Le chercheur le plus étroitement associé à la théorie bureaucratique est Max Weber. Dans Économie et société, son livre fondateur publié en 1922, Weber articule les conditions nécessaires et les caractéristiques descriptives de la bureaucratie.

Une organisation régie selon la conception de la bureaucratie de Weber se caractérise par la présence de postes impersonnels gagnés et non hérités, une prise de décision régie par des règles, un professionnalisme, une chaîne de commandement, une responsabilité définie et une autorité limitée.

Weber commence sa discussion sur la bureaucratie en introduisant le concept de « zones juridictionnelles » – des institutions régies par un ensemble spécifique de règles ou de lois. Dans un « domaine juridictionnel », les activités régulières sont assignées en tant que tâches officielles, le pouvoir d’assigner ces tâches est réparti par un ensemble de règles, et les tâches sont remplies en permanence par des personnes qualifiées. Ces éléments constituent une agence bureaucratique dans le cas de l’État et une entreprise bureaucratique dans l’économie privée.

Il existe plusieurs caractéristiques supplémentaires qui composent une bureaucratie webérienne:

a. Il est possible de trouver l’utilisation de la subordination hiérarchique dans toutes les structures bureaucratiques. Cela signifie que les bureaux de niveau supérieur supervisent les bureaux de niveau inférieur.

b. Dans les bureaucraties, les biens personnels sont séparés des fonds de l’agence ou de l’entreprise.

c. Les personnes qui travaillent au sein d’une bureaucratie sont généralement formées dans le domaine de spécialisation approprié.

d. Les fonctionnaires bureaucratiques sont censés apporter toute leur capacité de travail à l’organisation.

e. Les postes au sein d’une organisation bureaucratique doivent suivre un ensemble spécifique de règles générales.

Weber a fait valoir qu’en bureaucratie, occuper un poste ou un poste signifie assumer un devoir spécifique nécessaire à l’organisation. Cette conception est distincte des relations de travail historiques dans lesquelles un travailleur servait un dirigeant spécifique et non une institution.

La nature hiérarchique des bureaucraties permet aux employés de démontrer leur statut social atteint. Lorsqu’un titulaire de charge est élu au lieu d’être nommé, cette personne n’est plus une figure purement bureaucratique. Il tire son pouvoir ‘d’en bas » au lieu de « d’en haut ». »

Lorsqu’un officier de haut rang choisit des fonctionnaires, ils sont plus susceptibles d’être choisis pour des raisons liées à l’avantage du supérieur que pour la compétence du nouvel employé. Lorsque des employés hautement qualifiés sont nécessaires à la bureaucratie et que l’opinion publique façonne la prise de décision, des agents compétents sont plus susceptibles d’être sélectionnés.

Selon Weber, si la  » permanence à vie » est légalement garantie, un poste devient perçu comme moins prestigieux qu’un poste pouvant être remplacé à tout moment. Si la « permanence à vie » ou le « droit au poste » se développent, les opportunités de carrière pour les nouvelles recrues ambitieuses diminuent et l’efficacité technique globale devient moins garantie. Dans une bureaucratie, les salaires sont versés aux fonctionnaires.

Le montant est déterminé en fonction du rang et permet de signifier l’opportunité d’une position. Des postes bureaucratiques existent également dans le cadre de parcours de carrière stables qui récompensent les titulaires de charge pour leur ancienneté.

Weber soutient que le développement d’une « économie monétaire” est la  » condition préalable normale à la survie inchangée, sinon à la création, d’administrations bureaucratiques pures « . Étant donné que la bureaucratie nécessite des revenus soutenus provenant de la fiscalité ou des bénéfices privés pour être maintenue, une économie monétaire est le moyen le plus rationnel d’assurer sa pérennité.

Weber postule que les fonctionnaires d’une bureaucratie ont un droit de propriété sur leur fonction et tente d’exploiter par un moyen supérieur l’abandon des principes bureaucratiques. Il explique que fournir une incitation au statut aux officiers inférieurs les aide à maintenir le respect de soi et à participer pleinement aux cadres hiérarchiques.

Michel Crozier a réexaminé la théorie de Weber en 1964. Il a déterminé que la bureaucratie est imparfaite parce que la hiérarchie amène les officiers à se livrer à des luttes de pouvoir égoïstes qui nuisent à l’efficacité de l’organisation.

Critique de la Théorie de la bureaucratie de Weber:

Les théories de Weber visaient à préparer le terrain pour que d’autres organisations puissent suivre, et les caractéristiques sont si idéales qu’il peut être impossible pour une organisation réelle de réussir. Il voulait proposer un ensemble de lignes directrices qui favoriseraient à la fois l’efficacité et, surtout, les conditions qui feraient des travailleurs une priorité absolue.

Il était courant que les théoriciens antérieurs déforment les vues de Weber, et aujourd’hui, les gens commettent toujours les mêmes erreurs que lorsqu’elles sont entrées en jeu. Il a toujours été critiqué pour les branches de ses idées qui ne fonctionnent pas dans la réalité, mais le but de sa théorie n’était pas de créer une organisation, mais de créer un modèle idéal pour les autres organisations à suivre.

Une grande idée fausse que les gens ont eu dans le passé est une question de moralité de Weber en raison de leur simplification excessive de ses caractéristiques d’une pure bureaucratie. « Il y a un risque dangereux de simplification excessive à faire paraître Weber froid et sans cœur à un point tel qu’un camp de la mort nazi géré efficacement pourrait sembler admirable” (Théorie de la bureaucratie).

En réalité, Weber croyait qu’en utilisant la logique humaine dans son système, nous pourrions améliorer la condition humaine dans divers lieux de travail. La complexité dans une organisation donne le plus grand succès, donc sa simplification conduit aux illusions de sur-autorité et de pouvoir hiérarchique intense qui sont inexactes des croyances de Weber.

Une autre critique de la théorie de Weber est l’argument de l’efficacité. La plus grande efficacité, en théorie, peut être atteinte par un travail pur sans égard pour les travailleurs (par exemple, de longues heures avec peu de salaire), ce qui explique pourquoi une simplification excessive peut être dangereuse. Si nous devions prendre une caractéristique axée sur l’efficacité, il semblerait que Weber favorise des conditions de travail malsaines, alors qu’en fait, il voulait tout le contraire.

Mettez-les tous ensemble, et nous avons l’organisation idéale, mais comme une bureaucratie pure est presque impossible à obtenir, l’efficacité prend le pas sur ses croyances. Bien que ses théories incluent des caractéristiques d’une organisation très efficace, nous devons nous rappeler que ces caractéristiques sont uniquement destinées à définir un modèle à suivre par d’autres organisations, et si toutes les autres conditions ne sont pas parfaites, l’organisation n’est pas pure. Est-ce vraiment une mauvaise chose que les priorités de Weber soient pour les gens plutôt que pour l’entreprise elle-même?

Ceci dit, les caractéristiques de la théorie de Weber doivent toutes être parfaites pour qu’une bureaucratie fonctionne à son plus haut potentiel. « Considérez le concept comme un bureau ou un bureau avec des tiroirs dedans, qui semble vous interpeller, exigeant que tout soit à sa place” (Théorie de la bureaucratie).

Si un objet dans le tiroir ne s’adapte pas correctement, tout le tiroir devient désordonné, ce qui est exactement le cas dans la théorie de Weber; si une caractéristique n’est pas remplie, les autres ne peuvent pas travailler à l’unisson, laissant l’organisation en dessous de son plein potentiel.

Une caractéristique qui visait à améliorer les conditions de travail était sa règle selon laquelle « L’organisation suit le principe hiérarchique — les subordonnés suivent les ordres ou les supérieurs, mais ont un droit d’appel (contrairement à une structure plus diffuse dans l’autorité traditionnelle)” Bureaucratie (Weber).

En d’autres termes, tout le monde dans une entreprise ou dans tout environnement de travail a la possibilité et le droit de ne pas être d’accord ou de s’exprimer s’il n’est pas satisfait de quelque chose plutôt que de ne pas exprimer son opinion de peur de perdre son emploi. La communication ouverte est une partie très importante de la bureaucratie idéale de Weber et est pratiquée aujourd’hui.

En raison de la communication, ce n’est peut-être pas le plus efficace, mais Weber arguerait que l’amélioration des conditions humaines est plus importante que l’efficacité.

Il est difficile de critiquer strictement les théories de Weber en raison du fait qu’elles sont des théories; elles sont presque impossibles à exécuter dans la vie réelle, alors comment pouvons-nous savoir si elles fonctionnent ou non? Ce ne sont qu’un ensemble de lignes directrices qui constituent la bureaucratie, ce que beaucoup pensent aujourd’hui être le meilleur moyen de gérer les organisations sous tous leurs aspects.

Perspective néoclassique:

La perspective néoclassique a commencé avec les études de Hawthorne dans les années 1920.Cette approche a mis l’accent sur « les aspects affectifs et socio-psychologiques des comportements humains dans les organisations.”Le mouvement des relations humaines était un mouvement qui avait pour principale préoccupation de se concentrer sur des sujets tels que le moral, le leadership et principalement des facteurs qui aident à la coopération dans le comportement organisationnel.

Théorie #3. Étude de Hawthorne:

Un certain nombre de sociologues et de psychologues ont apporté des contributions majeures à l’étude de la perspective néoclassique, également connue sous le nom d’école de pensée des relations humaines. Elton Mayo et ses collègues ont été les contributeurs les plus importants à cette étude en raison de leur célèbre étude Hawthorne de l » usine de Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 et 1932. »

L’étude de Hawthorne a suggéré que les employés ont des besoins sociaux et psychologiques ainsi que des besoins économiques afin d’être motivés pour accomplir les tâches qui leur sont assignées. Cette théorie de la gestion était le produit de la forte opposition contre « la théorie scientifique et universelle du processus de gestion de Taylor et Fayol. »Cette théorie était une réponse à la façon dont les employés étaient traités dans les entreprises et à la façon dont ils étaient privés de leurs besoins et de leurs ambitions.

En novembre 1924, une équipe de chercheurs–professeurs de la célèbre Harvard Business school des États-Unis a commencé à étudier les aspects humains du travail et des conditions de travail à l’usine Hawthorne de la Western Electric Company, à Chicago. La société produisait des cloches et d’autres équipements électriques pour l’industrie du téléphone.

Elton Mayo (psychologue), Roethlisberger et Whilehead (sociologue) et William Dickson (représentant de l’entreprise) faisaient partie de l’équipe de recherche. L’équipe a mené quatre études expérimentales et comportementales distinctes sur une période de sept ans. Il s’agissait d’expériences d’illumination (1924-1927) pour découvrir l’effet de l’illumination sur la productivité des travailleurs. »

ii. « Expérience de salle d’essai d’assemblage de relais (1927-28) pour découvrir l’effet des changements du nombre d’heures de travail et des conditions de travail associées sur la productivité des travailleurs.‘

‘Expérience d’entrevue au travail – En 1928, un certain nombre de chercheurs se sont adressés directement aux travailleurs, ont gardé les variables de l’expérience précédente de côté et ont parlé de ce qui était, à leur avis, important pour eux. Environ 20 000 travailleurs ont été interrogés sur une période de deux ans. Les entretiens ont permis aux chercheurs de découvrir un monde riche et intrigant qui restait jusque-là inconnu et non examiné dans les études de Hawthorne entreprises jusqu’à présent. La découverte de l’organisation informelle et de sa relation avec l’organisation formelle a été le point de repère des expériences d’entrevue des travailleurs. Ces expériences ont permis de mieux comprendre la dynamique sociale et interpersonnelle des personnes au travail.’

Résultats des études de Hawthorne:

Les études de Hawthorne ont permis de conclure qu ‘ »un élément humain / social fonctionnait sur le lieu de travail et que les augmentations de productivité étaient autant une sur-croissance de la dynamique de groupe que des exigences managériales et des facteurs physiques. »Les études de Hawthorne ont également conclu que bien que les motivations financières soient importantes, les facteurs sociaux sont tout aussi importants pour définir la productivité des travailleurs.

L’effet Hawthorne était l’amélioration de la productivité entre les employés, il était caractérisé par:

i. Les interrelations satisfaisantes entre les collègues.

ii. Il classe le personnel comme des êtres sociaux et propose que le sentiment d’appartenance sur le lieu de travail est important pour augmenter les niveaux de productivité de la main-d’œuvre.

iii. Une direction efficace a compris la façon dont les gens interagissaient et se comportaient au sein du groupe.

iv. La direction tente d’améliorer les compétences interpersonnelles à travers les motivations, le leadership, la communication et le conseil.

v. Cette étude encourage les managers à acquérir une connaissance minimale des sciences du comportement pour pouvoir comprendre et améliorer les interactions entre les employés.

Critique de l’étude Hawthorne:

Les critiques croyaient que Mayo accordait beaucoup d’importance à l’aspect social de l’étude plutôt que de répondre aux besoins d’une organisation. En outre, ils croyaient que l’étude profite aux employés car elle influence leurs émotions en donnant l’impression qu’ils sont satisfaits et satisfaits, mais il ne s’agit que d’un outil utilisé pour faire progresser la productivité de l’organisation.

Théorie #4. Théorie de la Contingence:

La Théorie de la contingence est une classe de la théorie comportementale qui prétend qu’il n’y a pas de meilleur moyen d’organiser une société, de diriger une entreprise ou de prendre des décisions. Un style d’organisation, de leadership ou de prise de décision efficace dans certaines situations peut ne pas réussir dans d’autres situations. Le style optimal d’organisation, de leadership ou de prise de décision dépend de diverses contraintes (facteurs) internes et externes.

Facteurs de la théorie de la contingence :

Voici quelques exemples de telles contraintes (facteurs) ::

(1)La taille de l’organisation

(2)Comment l’entreprise s’adapte à son environnement

(3)Différences entre les ressources et les activités opérationnelles

i. Contingence sur l’Organisation:

Dans la Théorie de la contingence sur l’Organisation, il est dit qu’il n’y a pas de moyen universel ou unique de gérer une organisation. Deuxièmement, la conception organisationnelle et ses sous-systèmes doivent « s’adapter » à l’environnement et enfin, les organisations efficaces doivent non seulement avoir un ”ajustement » approprié à l’environnement, mais aussi entre ses sous-systèmes.

ii. Théorie de la Contingence du Leadership:

Dans la Théorie de la Contingence du Leadership, le succès du leader est fonction de divers facteurs sous la forme de variables subordonnées, de tâches et / ou de groupe. Les théories suivantes mettent l’accent sur l’utilisation de différents styles de leadership adaptés aux besoins créés par différentes situations organisationnelles.

Certaines de ces théories sont :

a. La théorie de la contingence – La théorie du modèle de contingence, développée par Fred Fiedler, explique que la performance du groupe est le résultat de l’interaction entre le style du leader et les caractéristiques de l’environnement dans lequel le leader travaille.

b. La théorie situationnelle de Hersey-Blanchard – Cette théorie est une extension de la grille managériale de Blake et Mouton et de la théorie du style de gestion 3D de Reddin. Ce modèle a élargi la notion de dimension relationnelle et de tâche au leadership et à la dimension de préparation.

iii. Théorie de la contingence de la prise de décision:

L’efficacité d’une procédure de décision dépend d’un certain nombre d’aspects de la situation:

a. L’importance de la qualité et de l’acceptation de la décision.

b. La quantité d’informations pertinentes possédées par le leader et les subordonnés.

c. Le degré de désaccord entre les subordonnés quant à leurs alternatives.

Critique de la Théorie de la contingence:

On a soutenu que la théorie de la contingence implique qu’un changement de leader est la seule méthode pour corriger les problèmes auxquels sont confrontés les styles de leadership dans certaines structures organisationnelles. En outre, la crédibilité du modèle de contingence lui-même a été remise en question.

Théories organisationnelles – Théories classiques, Néo-Classiques, Modernes, de Motivation et de décision

La théorie de l’organisation désigne l’étude de la structure, du fonctionnement et de la performance de l’organisation et du comportement des individus et des groupes en son sein.

Les différentes théories de l’organisation sont données ci-dessous :

1. Théorie classique.

2. Théorie néo-classique.

3. Théorie moderne.

4. Théorie de la motivation.

5. Théorie de la décision.

Les explications des théories ci-dessus sont données ci-dessous:

1. Théorie classique:

La théorie classique traite principalement de chaque partie d’une organisation formelle. La théorie classique a été trouvée par le père de la gestion scientifique, Frederick W. Taylor. Ensuite, une approche systématique de l’organisation a été faite par Monney et Reicey.

La théorie classique repose sur les quatre principes suivants:

i. Division du travail;

ii. Processus scalaires et fonctionnels;

iii. Structure; et

iv. Portée du contrôle.

i. Division du travail:

Cette théorie dépend entièrement du principe de division du travail. Sous la division du travail, la production d’une marchandise est divisée en un nombre maximal de divisions différentes. Le travail de chaque division est pris en charge par des personnes différentes. Chaque personne est spécialisée dans un travail particulier. En d’autres termes, le travail est attribué à une personne en fonction de sa spécialisation et de l’intérêt qu’elle porte à l’œuvre. La division du travail se traduit par la production maximale ou la production avec des dépenses minimales encourues et un capital minimum employé.

ii. Processus scalaires et fonctionnels:

Le processus scalaire traite de la croissance de l’organisation verticalement. Le processus fonctionnel traite de la croissance horizontale de l’organisation. Les principes scalaires font référence à l’existence d’une relation entre supérieur et subordonné. De cette manière, le supérieur donne des instructions ou des ordres aux subordonnés (différents niveaux de gestion) et récupère les informations du subordonné concernant les opérations menées à différents niveaux ou étapes. Ces informations sont utilisées dans le but de prendre des décisions ou des mesures correctives pour atteindre les principaux objectifs de l’entreprise.

La chaîne scalaire signifie le succès de la domination par le supérieur sur le subordonné du haut vers le bas de l’organisation. La ligne d’autorité est basée sur le principe de l’unité de commandement, ce qui signifie que chaque subordonné ne travaille que sous un seul supérieur.

iii. Structure:

La structure organisationnelle peut être définie comme les modèles prescrits de comportement lié au travail des travailleurs qui aboutissent à la réalisation des objectifs organisationnels. La structure organisationnelle est utilisée comme un outil pour créer une relation entre les différentes fonctions qui composent l’organisation.

La spécialisation et la coordination sont les principaux enjeux de la conception d’une structure organisationnelle. Le terme spécialisation comprend la division du travail et l’utilisation de machines, d’outils et d’équipements spéciaux. La spécialisation est obtenue lorsqu’une personne est sollicitée pour effectuer un seul travail et elle se traduit par une augmentation de la productivité. Les facilités ou les avantages d’une formation adaptée, d’une répartition facile du travail, d’une planification des tâches et d’un contrôle efficace sont également obtenus par la spécialisation.

La coordination signifie une performance ordonnée dans les opérations pour atteindre les objectifs organisationnels. Normalement, les unités d’affaires sont organisées sur une base fonctionnelle. Les fonctions sont exercées par différentes personnes de nature différente. Il est également nécessaire de coordonner les différentes fonctions pour atteindre les objectifs principaux et, en même temps, une fonction n’entre en conflit avec aucune autre fonction.

iv. Portée du contrôle:

La portée du contrôle signifie une surveillance efficace du nombre maximum de personnes par un superviseur. Selon Brech, « Span fait référence au nombre de personnes, elles-mêmes chargées de responsabilités de gestion et de supervision, pour lesquelles le cadre supérieur conserve sa responsabilité excessive de direction et de planification, de coordination, de motivation et de contrôle. »

De la discussion ci-dessus, nous pouvons savoir que la théorie classique mettait l’accent sur l’unité de commandement et le principe de coordination. La plupart du temps des managers est perdu dans la coordination et le contrôle des subordonnés. Dans de nombreuses organisations, un seul superviseur supervise le travail de 15 à 20 travailleurs et ne suit pas le principe de la portée du contrôle.

Certains experts estiment qu’un manager peut superviser 4 à 8 membres aux niveaux supérieurs et entre 8 et 20 membres aux niveaux inférieurs de l’organisation. Mais selon Lyndall Urwick, un maximum de 4 membres aux niveaux supérieurs et entre 8 et 12 membres aux niveaux inférieurs peuvent être supervisés par le supérieur pour constituer une plage de contrôle idéale.

Caractéristiques de la Théorie classique:

i. Elle est basée sur la division du travail.

ii. Il est basé sur des objectifs et des tâches d’organisation.

iii. Il s’agit de l’organisation formelle.

iv. Il croit au comportement humain des employés.

v. Il est basé sur la coordination des efforts.

vi. La division du travail doit être équilibrée par l’unité de commandement.

vii. Il fixe une responsabilité et une reddition de comptes pour l’achèvement des travaux.

viii. Il est centralisé.

Critique de la Théorie classique:

i. Cette théorie est basée sur une approche autoritaire.

ii. Il ne se soucie pas de l’élément humain dans une organisation.

iii. Il ne donne pas de communications bidirectionnelles.

iv. Elle sous-estime l’influence de facteurs extérieurs sur le comportement individuel.

v. Cette théorie négligeait l’importance des groupes informels.

vi. L’individu prend de l’importance au détriment du groupe.

vii. Il ignore également l’influence de facteurs extérieurs sur le comportement individuel.

viii. Les généralisations des théories classiques n’ont pas été testées par des méthodes scientifiques strictes.

ix. Les hypothèses motivationnelles sous-jacentes aux théories sont incomplètes et par conséquent inexactes.

2. Théorie néo-classique:

Cette théorie est développée pour combler les lacunes et les lacunes de la théorie classique. Il s’intéresse au mouvement des relations humaines. De cette manière, l’étude de l’organisation est basée sur le comportement humain tel que – comment les gens se comportent et pourquoi ils le font dans une situation particulière. Les érudits néo-classiques ont utilisé la théorie classique comme base de leur étude et ont modifié certains des principes de l’étude. Les néo-classiques n’ont donné que de nouvelles idées plutôt que de nouvelles techniques.

Les chercheurs ont également souligné les difficultés pratiques du fonctionnement des processus scalaires et fonctionnels. La principale contribution de cette théorie met en évidence l’importance de la gestion du comité et d’une meilleure communication. En outre, cette théorie soulignait que les travailleurs devaient être encouragés et motivés à participer activement au processus de production. Les sentiments et les sentiments des travailleurs doivent être pris en compte et respectés avant tout changement dans l’organisation.

La théorie classique était orientée vers la production tandis que la théorie néo-classique était orientée vers les personnes.

Contributions de la Théorie néo-classique:

i. La personne doit être la base d’une organisation.

ii. L’organisation doit être considérée comme une unité totale.

iii. Les objectifs individuels et les objectifs de l’organisation doivent être intégrés.

iv. La communication doit être déplacée de bas en haut et de haut en bas.

v. Les gens devraient être autorisés à participer à la fixation des normes de travail et à la prise de décisions.

vi. L’employé devrait avoir plus de pouvoir, de responsabilité, d’autorité et de contrôle.

vii. Les membres appartiennent généralement à des groupes formels et informels et interagissent avec les autres au sein de chaque groupe ou sous-groupe.

viii. La direction devrait reconnaître l’existence d’une organisation informelle.

ix. Les membres des sous-groupes sont attachés à des objectifs communs.

Critique de la théorie néo-classique :

Une enquête menée par l’American Management Association (AMA) indique que la plupart des entreprises signalées n’ont trouvé que peu ou rien d’utile dans la théorie comportementale. Selon Ernest Dale, « ni la théorie classique ni la théorie néo-classique ne fournissent de lignes directrices claires pour la structuration réelle des emplois et la coordination.”

3. Théorie Moderne:

L’autre nom de la Théorie Moderne est la Théorie de l’Organisation Moderne. Selon une autorité, il a été organisé au début des années 1950. Cette théorie composée des idées de différentes approches du développement de la gestion. L’approche est entièrement basée sur des données de recherche empiriques et a un caractère intégrateur. L’approche reflète les structures formelles et informelles de l’organisation et une pondération appropriée est accordée au statut et aux rôles du personnel dans une organisation.

Comme la théorie générale des systèmes, la théorie moderne de l’organisation étudie:

i. Les parties (individuelles) dans les agrégats et le mouvement des individus et hors du système.

ii. L’interaction de l’individu avec l’environnement présent dans le système.

iii. L’interaction entre les individus dans le système.

Les éléments essentiels de la Théorie moderne:

Voici quelques-uns des éléments essentiels de la Théorie moderne:

i. Il considère les organisations dans leur ensemble.

ii. Il est basé sur l’analyse des systèmes.

iii. Les résultats de cette théorie sont basés sur des recherches empiriques.

iv. Il s’intègre dans la nature.

v. Il accorde de l’importance à l’approche interdisciplinaire de l’analyse organisationnelle.

vi. Il se concentre sur les sciences quantitatives et comportementales.

vii. Ce n’est pas un ensemble unifié de connaissances.

Critique de la Théorie moderne:

La Théorie moderne a les critiques suivantes:

i. Cette théorie met le vieux vin dans un nouveau pot.

ii. Il ne représente pas un ensemble unifié de connaissances. Il n’y a rien de nouveau dans cette théorie car elle est basée sur des études empiriques passées.

iii. Cette théorie ne forme que les questions et non les réponses.

iv. Il est basé sur des théories comportementales, sociales et mathématiques. Ce sont des théories de gestion en elles-mêmes.

4. Théorie de la motivation:

Elle concerne l’étude ou la motivation au travail des employés de l’organisation. Les travaux sont exécutés efficacement si une motivation adéquate est donnée aux employés. La motivation peut être en termes monétaires et non monétaires. Les talents intérieurs de toute personne peuvent être identifiés après avoir donné une motivation adéquate aux employés. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow et la théorie des deux facteurs de Honberg sont quelques-uns des exemples de la théorie de la motivation.

5. Théorie de la décision:

L’autre nom de la théorie de la décision est la théorie de la prise de décision. Cette théorie a été donnée par Herbert. A. Simon. Il a reçu le prix Nobel en 1978 pour cette théorie. Il considérait l’organisation comme une structure de décideurs. Les décisions ont été prises à tous les niveaux de l’organisation et les décisions importantes (décisions politiques) sont prises aux niveaux supérieurs de l’organisation. Simon a suggéré que la structure organisationnelle soit conçue en examinant les points auxquels les décisions doivent être prises et les personnes auprès desquelles des informations sont requises si les décisions doivent être satisfaisantes.

Théories organisationnelles – Théorie de la Gestion Scientifique, Théorie Administrative, Relation Humaine, Bureaucratie, Approche Systémique et Approche de contingence

Les théories de toute science sociale sont basées sur des normes ou des standards contrairement aux sciences physiques. Cela fait ressortir le jugement sur ce qui est bon et ce qui est mauvais. Les sciences sociales sont censées établir des normes pour atteindre et améliorer le bien-être humain. Commerce, économie, gestion, etc., sont les sciences sociales.

Les théories sont le résultat final du processus de pensée. Ceux qui réfléchissent sur un sujet particulier pour découvrir certaines normes, leurs intuitions et déductions étayées par une enquête scientifique conduisent à la formation d’une hypothèse. Cette hypothèse doit être testée pour sa validité.

Si la validité de l’hypothèse est confirmée, c’est une étape où une théorie évolue. Par exemple, l’expérience d’Elton Mayo, Hawthorne, a été menée en gestion pour découvrir la relation entre « incitation » et « productivité ». Dans ce cas, la méthode expérimentale a été utilisée et les résultats ont fait date dans l’approche des relations humaines en gestion.

La théorie est un moyen de relier des concepts, qui aident à comprendre une situation particulière. C’est une aide à la gestion pour utiliser les connaissances dans le domaine pratique. Une fois qu’une théorie est née, elle a forcément une hypothèse. Lorsque l’hypothèse est certifiée par la recherche, la validité de la théorie est confirmée. Les théories en sciences physiques sont normalement des équations mathématiques, tandis que les théories organisationnelles en gestion sont des énoncés d’hypothèses.

La théorie organisationnelle concerne principalement la façon dont une organisation doit être conçue pour atteindre l’objectif souhaité. À cet égard, Max Weber, Chester Bernard, March et Simon ont apporté leur précieuse contribution à la théorie de la gestion.

La bureaucratie de Max Weber était un aspect important de l’étude de la théorie des organisations. Weber était d’avis que la bureaucratie pouvait influencer le comportement au travail des personnes dans une organisation en raison des règles et règlements formels de la bureaucratie dans le travail quotidien de l’organisation.

Chester Bernard a développé le concept d’organisation informelle dans une conception organisationnelle. Une organisation informelle est toujours régie par des normes sociales, alors qu’une organisation formelle fonctionne selon des règles formelles. Ce concept de Bernard a été un principe directeur pour la mise en place organisationnelle, les relations interpersonnelles, la résistance au changement et aux conflits, etc.

Adoptant le concept de Bernard, March et Simon, qui ont intégré la Psychologie, la Sociologie et la théorie économique, respectivement dans leur livre « Organisation », March et Simon ont mis en évidence la vision de Bernard du système social et de son importance. Ils ont également présenté un certain nombre de théories motivationnelles du comportement organisationnel.

1. Théorie de la gestion scientifique:

La théorie de la gestion scientifique de F.W. Taylor accordait principalement de l’importance aux employés de l’organisation au niveau de l’atelier. Taylor a développé de nombreuses idées en gestion scientifique en raison de sa première expérience dans une entreprise sidérurgique. Il travaillait comme employé ordinaire à la Medieval Steel Company à Philadelphie en 1878.

Il devint plus tard l’ingénieur en chef de l’entreprise grâce à ses efforts. Sa théorie de la gestion scientifique a focalisé l’attention sur la performance du travail uniquement. Il a montré comment un travailleur peut être amené à travailler efficacement et à augmenter la production.

Les critiques de Taylor ont fait valoir que son principe de spécialisation du travail, selon la gestion scientifique, était inefficace et qu’il ne pouvait pas non plus permettre aux employés d’atteindre leur efficacité maximale au travail.

2. Théorie administrative :

Henry Fayol est l’un des noms célèbres à attribuer à cette théorie. Cette théorie a apporté sa contribution sur l’aspect managérial d’une organisation.

La théorie est très associée à la bonne compréhension de la tâche de gestion. Il fournit des orientations ou des principes pour activer efficacement la gestion. Les lignes directrices énumérées par la théorie sur les principes de gestion, les objectifs et les fonctions de gestion ont également été critiquées.

Henry Fayol a souligné les principes de gestion efficaces de son expérience passée en tant qu’homme d’affaires. Il a séparé les activités techniques et administratives de la gestion pour les distinguer comme deux activités distinctes.

i. Division du travail

ii. Autorité et responsabilité

iii. Discipline

iv. Unité de commandement

v. Unité de direction

vi. Subordination de l’individu à l’intérêt général

vii. Rémunération

viii. Centralisation

ix. Chaîne scalaire

x. Ordre

xi. Équité

xii. Stabilité de l’occupation

xiii. Initiative, et

xiv. Travail d’équipe.

Ces principes ne pouvaient pas non plus produire l’effet souhaité dans l’approche organisationnelle.

Il a mis en avant les principes de gestion.

En théorie de l’organisation, ces principes pourraient faire une impression durable; ils sont:

i. Division du travail – La structure de l’organisation devrait diviser et regrouper les activités de manière à permettre aux personnes de se spécialiser. Les spécialistes doivent apporter de leur mieux à l’organisation.

ii. Autorité – Un manager doit avoir l’autorité formelle dans la structure organisationnelle pour faire le travail de ses subordonnés à des fins organisationnelles.

iii. Chaîne scalaire – L’organisation doit avoir une ligne d’autorité appropriée qui relie la direction aux employés au niveau de l’atelier.

iv. Initiative – Ceci est considéré comme la réflexion et l’exécution d’un plan. Ce principe doit être mis en œuvre par des subordonnés intelligents.

De nombreux principes d’Henry Fayol sont encore suivis par la direction en fonction de leur adéquation à des situations particulières. Cependant, les critiques n’ont pas été en mesure de fournir de meilleurs substituts à ces principes. En tant que tels, ils sont toujours suivis, car ils ont une capacité innée à résoudre de nombreux problèmes de gestion.

3. Théorie des relations humaines :

Cette théorie a émergé après l’expérience de Hawthorne à l’usine Western Electric en 1920. Les spécialistes du comportement prenaient sérieusement des initiatives dans les problèmes liés au travail tels que la fatigue, l’aversion pour le travail de routine, les principes de faire un seul segment d’un travail particulier par les travailleurs dans les usines, etc.

En bref, l’expérience Hawthorne d’Elton Mayo a suscité de nouveaux espoirs et ouvert de nouvelles perspectives dans les principes de gestion tels que le Rôle du leadership, la satisfaction au travail, la rotation des postes, l’enrichissement du travail, la motivation au travail, etc.

Les principes de gestion ci-dessus ont considérablement évolué de la motivation incitative économique à la compréhension du « facteur humain » au travail. Ce n’est pas l’incitation monétaire ou un privilège qui fait fonctionner un individu. Le véritable facteur qui motive une personne à travailler est la reconnaissance de la direction que l’employé est un être humain.

La théorie de l’organisation vise à garantir le fonctionnement efficace d’une organisation pour atteindre ses objectifs. Les théories organisationnelles sont principalement destinées à traiter des fonctions organisationnelles, en même temps, elles n’ont particulièrement aucun rôle à jouer dans la résolution des problèmes individuels dans une organisation.

4. Bureaucratie:

La bureaucratie de Max Weber est l’une des théories acceptées de l’organisation. Il a souligné que l’organisation fait partie du système social. Il accordait l’importance voulue à la bureaucratie et à son utilité pour le fonctionnement efficace d’une organisation. Il a également établi des règles et des procédures appropriées pour réglementer le comportement du personnel dans une organisation.

Weber était d’avis que la bureaucratie montrerait une plus grande stabilité dans l’organisation en temps voulu, car elle pourrait apporter les résultats souhaités dans le comportement organisationnel. Son modèle de gestion bureaucratique est bien connu pour sa structure organisationnelle. La contribution de Weber à la structure de l’autorité de gestion et à sa relation solide de hiérarchie sont des aspects significatifs de sa théorie.

Max Weber, le sociologue allemand est célèbre pour ses formes de structure organisationnelle. La bureaucratie préconisée par lui est très pertinente aujourd’hui pour la conception organisationnelle du fonctionnement efficace d’une organisation. La « bureaucratie » (canal formel de circulation des dossiers / documents dans les bureaux entraînant des retards excessifs dans la prise de décision) a été sévèrement critiquée.

Les principales caractéristiques de la bureaucratie sont données ci-dessous:

i. Système de règles et de règlements

ii. Structure de l’autorité

iii. Relation impersonnelle

iv. Ligne hiérarchique et

v. Rationalité.

Les principes de bureaucratie ci-dessus peuvent ne pas sembler appropriés pour l’approche moderne de la conception organisationnelle. Cependant, les théoriciens de l’organisation sont toujours d’avis que de nombreux principes bureaucratiques sont utiles à diverses situations de l’organisation moderne. Par conséquent, la bureaucratie reste un élément fort de la conception organisationnelle.

5. Approche systémique:

Un système est une combinaison de plusieurs parties et chaque partie est interdépendante et dépendante l’une de l’autre. Tous les systèmes travaillent pour un objectif commun dans l’organisation. Lorsque vous analysez un système, les caractéristiques telles que l’interdépendance des pièces, plusieurs sous-systèmes, sont révélées. Chaque système se distingue de l’autre et ils sont de nature ouverte.

Si l’on examine la relation de chaque élément du système au sein d’une organisation, on voit que chaque élément, formant un système complet, est interdépendant. La théorie moderne de l’organisation est issue de la théorie générale des systèmes. Il fournit une perception plus large à partir de laquelle on peut visualiser tous les types de systèmes.

La théorie des systèmes est née dans les années 1960. La théorie moderne des systèmes peut être qualifiée de fondamentale car elle fournit une base pour la gestion. La théorie a un fond analytique. Ses vues sont basées sur la compréhension de l’organisation en tant que système ouvert. Les organisations sont des systèmes organiques car elles ont une capacité d’adaptation et une flexibilité pour interagir avec les situations environnementales.

La théorie des systèmes a apporté des solutions à de nombreux problèmes importants; jusqu’à présent non fournis par les systèmes classiques et néo-classiques. Comme quelle est la nature de l’interdépendance, processus de liaison entre les différentes parties du système en matière de décision, de communication, d’action, etc. L’objectif du système est atteint grâce à l’interaction, à l’adaptabilité et au processus de croissance constante de l’organisation dans son ensemble.

6. Approche d’urgence:

C’est une théorie importante de la gestion développée dans un passé récent pour faire évoluer des solutions pratiques aux situations. C’est une approche basée sur la situation. Les critiques de la gestion scientifique et administrative ne pouvaient pas donner de ligne directrice appropriée, comment faire évoluer une théorie de gestion appropriée.

La théorie de la contingence met l’accent sur les facteurs structurels de la gestion. Il rend la direction responsable de prendre la décision appropriée au besoin de la situation. La structure de l’organisation est sujette à des contraintes extérieures. Par conséquent, il est nécessaire d’avoir un système organisationnel de gestion formel et informel pour résoudre divers problèmes d’imprévus.

Il est également essentiel de disposer d’un plan d’urgence pour faire face à de telles situations imprévues. Les imprévus peuvent normalement être classés en trois catégories : techniques, administratives et environnementales. La plupart des éventualités s’inscrivent dans les trois catégories ci-dessus. C’est une gestion prudente qui analyse correctement la situation et agit ensuite en conséquence.

Même si les théories modernes ont apporté une grande contribution, elles ne pouvaient pas répondre aux attentes des experts en gestion. Ils pouvaient apporter beaucoup de soutien à la conception organisationnelle, mais n’étaient pas en mesure de donner une explication satisfaisante et complète sur l’organisation.

On peut dire que ses concepts sont encore en cours de recherche. Jusqu’à présent, ces théories n’ont pas réussi à se développer au niveau requis pour remplacer les anciennes théories de la gestion.