a hatékony interperszonális kommunikációt már régóta elismerték minden sikeres emberi vállalkozás alapjaként. Valójában a kommunikáció problémája korunk első számú kliséjévé vált. Tom Lehrer szatirikus annyira belefáradt a fiatalok és idősek, gazdagok és szegények, feketék és fehérek közötti kommunikáció problémájába, hogy azt mondta: “számomra úgy tűnik, hogy ha valakinek ennyi problémája van a kommunikációval, akkor a legkevesebb, amit tehet, hogy befogja!”

figyelmen kívül hagyva ezt a jó tanácsot, a cégem kifejlesztett egy kommunikációs elméletet, amelyet felismerve és alkalmazva segített megoldani a hozzáállással és a működési hatékonysággal kapcsolatos problémákat.

a vállalat súlyos kommunikációs problémáit dokumentálta egy 1969-es tanulmány, amelyet egy New England Telephone task force és Daniel Yankelovich, Inc.készített. Ez a kutatócsoport feltárta az alkalmazottak erős vágyát, hogy nagyobb szerepet játszanak a munkájukat és a vállalatot érintő döntésekben. Az eredmények azt is jelezték, hogy a legtöbb alkalmazott javítani akarta a vállalat általános hatékonyságát, valamint saját munkahelyét.ugyanakkor a felső vezetés úgy látta, hogy szükség van egy pontos, időszerű és szűretlen kommunikációs folyamatra a vállalaton belül, amely segítene abban, hogy hatékonyan érzékelje és reagáljon a változásokra.

ennek megfelelően a vállalat kifejlesztett egy programot, amely megfelel ezeknek az igényeknek és vágyaknak. Mivel a Fel-Le kommunikáció elméletén alapul, “felfelé irányuló kommunikációs programnak” nevezzük.”Ebben a cikkben először magát az elméletet vizsgálom meg, és elmagyarázom, hogyan működik az egyes vezetők és a szervezet javára. Ezután ismertetem a cégem programjának tervezését, megvalósítását és eddigi eredményeit. Az utolsó részben javaslatokat teszek a továbbfejlesztett fel-le kommunikációs csatornákra, amelyek hasznosak lehetnek más szervezetek számára.

A Fel-Le kommunikáció elmélete

az 1969-es tanulmányunkat és az ebből eredő programot irányító elmélet az, hogy a hierarchikus társadalomban vagy szervezetben a kommunikáció a gravitációt szabályozó elv szerint működik.

a lefelé irányuló kommunikáció általában jobb, mint bárki gondolná, és gyakran pontosabb, mint a magasabb szinteken lévők Szeretnék. Ezzel szemben a felfelé irányuló kommunikációt szivattyúzni és csövezni kell, minimális szűrőkkel, hogy hatékony legyen.

ennek a különbségnek az oka az emberi észlelés jelensége, amelynek során az alárendelt helyzetben lévő személyeknek a túlélés vagy a siker érdekében éles megértést kell kialakítaniuk a felettük hatalmon lévők valódi indítékairól, jelleméről és személyiségéről. Például, hogy túlélje a fehér társadalmat, a legtöbb fekete kifejlesztette a fehér ember alapvető szándékainak és hozzáállásának észlelését ugyanúgy, mint egy vak ember akut hallásérzetét.

egy tanulmányban a kutatók azt találták, hogy a szerepvállalás—a felettesekkel való együttérzés és a felettesekkel való cselekvés—pontossága fordított arányban növekszik az érzékelő erejével a struktúrában. Azt is sugallják, hogy a szerepvállalási képesség a személy helyzetéből, nem pedig statikus személyiségjegyből származhat.1 számomra ez azt mondja: “az, hogy hol állsz, attól függ, hogy hol ülsz.”

a Fel-Le kommunikáció elméletének alkalmazása egy üzleti szervezetre, megállapítjuk, hogy az alárendeltek jobban “olvassák” a főnökeiket, mint általában, és a főnökök kevésbé jól “olvassák” beosztottaikat, mint gondolnák.

mégis a legtöbb irányítási módszer ellentétes ezzel az elmélettel; például a hivatalos állásértékelések mindig a főnök értékelése az alárendeltről. Továbbá mindannyian megjegyeztük, hogy amikor a főnökök panaszkodnak a szervezetük kommunikációjára, mindig azt jelentik, hogy alárendeltjeik nem hallották őket egyértelműen és hatékonyan. A legtöbb hivatalos vállalati kommunikációs program és média felülről lefelé irányul. Kevés hivatalos programot terveztek úgy, hogy a beosztottak beszélhessenek, a főnökök pedig hallgathassanak.

lefelé irányuló kommunikáció

a lefelé irányuló kommunikáció legfontosabb szempontja, hogy a beosztottak a leghatékonyabban reagálnak azokra a kérdésekre, amelyeket a főnök számára a legnagyobb személyes érdeklődésnek tartanak. A különböző parancsok, politikák, gyakorlatok és javaslatok közül, amelyek felülről származnak, a beosztottak kiválasztják azokat, akik leginkább megfelelnek főnökeik karakterének, személyes motivációjának és stílusának, és elsőbbséget adnak nekik.

Ez a tendencia segít megmagyarázni, hogy egy adott menedzser egyes irányelvei miért “mennek ki a ködben”, míg más irányelvek hatékony választ kapnak. És ez azt jelzi, hogy miért van az, hogy amit az egyik főnök jól kommunikál, az nem jön át a másiktól. A kommunikáció hatékonysága olyan mértékben változik, hogy minden főnök személyes érdeke felmerül egy adott helyzet kezelésében. Röviden: “bármi is kapcsol be” az alárendeltek általános reakciója a feletteseknek. (Ez a magyarázat figyelmen kívül hagyja az alárendeltek szükségleteit, attitűdjeit és kondicionálását, amelyet hamarosan a felfelé irányuló kommunikáció jelenségének áttekintésében tárgyalok.)

a lefelé irányuló kommunikációnak, bármennyire is jó, biztosítania kell, hogy az alkalmazottak a vállalat érdekeit szolgálják, nem csak a főnök érdekében; a kettő alkalmanként ütközik. A lefelé irányuló kommunikáció javítása érdekében négy alapelvet kell követni:

1. Ismerd meg magad.

2. Légy önmagad.

3. Küldjön szelektív jeleket.

4. Figyeljen a jelekre.

Ismerd meg magad

először is, ha a beosztottak reagálnak arra a lelkes felfogásra, hogy mi is a főnök valójában, és mi az, ami személyesen “bekapcsolja”, akkor a főnöknek jobban meg kellett vizsgálnia magát nagyon alaposan. Az alárendeltek észlelésének egyik legjobb módja a válaszaik. A sok lefelé irányuló kommunikáció közül melyik kap gyors reakciót a csoportjában? Melyiket kell nyomni? Figyeljen érzékenyebben arra, amit az emberek megpróbálnak elmondani magáról. Kérjen felfelé értékelést azoktól a beosztottaktól, akik a legközelebb állnak hozzád, és akiknek ítéletében megbízol.

Jerry Rose rámutatott: “a hatalom egyik kiváltsága, talán figyelmen kívül hagyott, az a kiváltság, hogy érzéketlenek vagyunk mások negatív hozzáállásával szemben.”2 Ha a vezetők tudatában vannak érzéketlenségüknek, akkor a felfelé irányuló kommunikációjuk fogadásának és reagálásának mértékével egyenes arányban javíthatják a munkateljesítményüket.

mióta tudatosabbá váltam a beosztottak felfelé irányuló felfogáson alapuló reakcióival kapcsolatban, felfedeztem néhány dolgot, amit nem tudtam a saját munkaköri érdekeimről és preferenciáimról. A kulcs az volt, hogy megvizsgáljam, mi volt sikeres vagy sikertelen a szervezetemben. Például jelenlegi megbízatásom első hónapjaiban költségvetési módszereink és ellenőrzéseink nem voltak kielégítőek. Felfedeztem, hogy az osztályvezetők és a személyzet tagjai reagáltak a személyes ellenszenvemre a számok hosszadalmas elemzése iránt. Most arra kényszerítem magam, hogy elsőbbséget biztosítsak ennek a szükséges munkának, ezért a jelentéstevő embereim is.

a felfelé irányuló észlelés és a teljesítményértékelés teljes területét továbbra is véglegesen tanulmányozni kell, de társaságunkban egy informális tárgyalás azt sugallta, hogy a főnök alárendeltje által végzett értékelések a legpontosabbak, az alárendelt főnöke által végzett értékelések kevésbé pontosak, és az önértékelés a legkevésbé pontos-számszerűsíthető eredményekkel mérve. Gondos tanulmányok megállapíthatják vagy megcáfolhatják ezt a feltevést. Ha azonban igaz, az igazi trükk az lesz, hogy ezeket az értékeléseket felhasználják anélkül, hogy komolyan veszélyeztetnék a Felügyeleti Hatóság szintjét.

légy önmagad

a második pont az, hogy önmagad legyél—bármi is legyen az. Miután a beosztottak “elolvasták” a főnök személyes jellemzőit és kommunikációs módszereit, a stílus vagy a jelek megváltoztatása romboló hatással van a szervezet céljaira. Ez a figyelmeztetés nem jelenti azt, hogy a vezetőknek nem szabad szükség szerint módosítaniuk felügyeleti módszereiket. Valójában az ilyen változás a továbbfejlesztett főnök-alárendelt kommunikáció tárgya.

egyszerűen fogalmazva, a felügyelőknek mindig a számukra legtermészetesebb módon kell cselekedniük. Függetlenül attól, hogy a felügyelő Casper Milquetoast vagy King Kong, akkor a leghatékonyabb, ha természetes személyiségét és kifejezési módszereit használja. Túl sokszor a magasabb szintű vezetők keményen dolgoztak azért, hogy egy kemény srácot emberi kapcsolatok csillagává vagy egy fenntartott embert tigrissé változtassanak, hogy később elgondolkodjanak azon, mi történt az eredményekkel, miután az alárendelt beesett és megváltoztatta stílusát. Néha a vezetők saját kezdeményezésükre próbálják megváltoztatni magukat, hogy megfeleljenek annak a vezetői típusnak, amelyről azt gondolják, hogy a főnökük kedveli. Amint a menedzser valódi személyiségét és stílusát a beosztottjai érzékelik, tudják, hogyan kell reagálni. Ha minden jelét megváltoztatja, az eredmény zavart és kevésbé hatékony szervezetet eredményez.3

cégünkben néhány évvel ezelőtt klasszikus példa volt a tigriscsíkok megváltoztatásának veszélyeire. Az emberi kapcsolatok képzési programjának részeként két napos oktatást adtunk minden vezetőnek Roger nem közvetlen interjú technikájában. Úgy hívtuk, hogy ” megértő hallgatás.”Ez a technika magában foglalja a személyes megbeszéléseket, amelyekben a felügyelő tartózkodik attól, hogy a vita során bármilyen határozott megjegyzést tegyen. Elméletileg ez az eljárás az alárendelt tisztább kifejezéséhez vezet, és segít a vezetőnek jobban megérteni, mi van az alárendelt fejében.

a program eredménye az volt, hogy a főnökök tartózkodtak attól, hogy saját véleményüket és irányelveiket világossá tegyék beosztottjaik számára. A zavartság és a frusztráció megsokszorozódott azokban a szervezetekben, amelyeket a megértő-hallgató képzés elkötelezett végzősei vezetnek. Leállítottuk a képzést, felmértük, mi történik, majd azt mondtuk a menedzsereinknek, hogy térjenek vissza a munkájuk természetes irányításához. Most a megértés-hallgatás, mint egy speciális technika elsősorban interjúk jelöltek foglalkoztatási.

szelektív jelek küldése

feltételezve, hogy valóban ismeri önmagát és természetesen viselkedik, meg kell tanulnia irányítani a küldött jeleket, hogy minden kommunikációja hatékony legyen.

az interperszonális kommunikációban a jelek sokfélék és változatosak. A használt szavak, a hangszín, az arckifejezések, a gesztusok, a test hozzáállása mind jelek. Amit úgy dönt, hogy ír, nem pedig szóban kommunikál, jelezheti az üzenet relatív fontosságát. Így is lehet, amely egy témát magán, nem pedig egy csoport ülésén. Mindezeket a jeleket és még sok mást olvasnak az emberek, hogy meghatározzák nemcsak azt, amit kommunikálnak, hanem azt is, hogy mennyire fontos a téma a kommunikátor számára.

Ha olyan témában kommunikálsz, ami igazán érdekel, nyugodj meg, és ne aggódj a jelek miatt. Csak tisztázza az összes tényt, és a reakció arányos lesz a téma iránti személyes érdeklődésével. De amikor politikával, gyakorlattal vagy bármi mással kell kommunikálnia olyan témákban, amelyek kevésbé érdeklik Önt, vagy amelyekkel bizonyos mértékben személyesen ellenzi, akkor az őszinteség a kulcs.

világossá kell tenni, hogy valamit tenni kell, mert ez a törvény, vagy nagyobb vállalati megfontolások megkövetelik, vagy azért, mert a költségvetési ellenőrzések megkövetelik. Soha ne javasolj “ők “(külső vagy magasabb tekintély) versus” én “vagy” mi ” érzést a részedről.

Ez több okból is sikertelen lesz. Először is, ha a közvetlen főnök nem érzi magát személyesen felelősnek egy adott ügyért, akkor az alárendeltek sem. Másodszor, összezavarja az embereket, ha konfliktust látnak a hatalom különböző szintjei között. Ha az alkalmazottak válaszolnak az egyikre, nem fogják kielégíteni a másikat? Végül, ez egy nyilvánvaló “cop-out”, amely csökkenti a főnököt az alárendeltek szemében, ezáltal csökkentve a csoport teljes hatékonyságát. Csak tegye a lehető legegyértelműbbé, hogy miért kell valamit tenni, annak ellenére, hogy ez nem elsődleges személyes érdeke.

így a beosztottak zavartalanul elsőbbséget adhatnak egy olyan programnak vagy irányelvnek, amely nem a főnök “dolga”.”Ha azonban a főnök nincs tudatában az általa használt jeleknek, akkor a személyes érdeklődésre számot tartó területek kapják a legtöbb figyelmet.

Ez a jelzéstechnika a korábban említett költségvetési ellenőrzési problémában működött. Elismertem a beosztottaimnak, hogy a költségvetési elemzés és ellenőrzés nem a Kedvenc időtöltésem, de úgy tekintettem rájuk, mint a beosztottak és én számára a legfontosabb prioritásokra. Ezután ragaszkodtam a költségvetés felülvizsgálatához és a kötelezettségvállalásokhoz, amikor csak összejöttünk. Megkapták az üzenetet.

Hallgassa meg a jeleket

a negyedik alapelv, a hallgatás, rövid bevezetés a jó felfelé irányuló kommunikáció szükségességéhez. Vannak olyan helyzetek, amikor a lefelé irányuló kommunikáció vagy (a) hatékony a hasznos cselekvés szempontjából, vagy (b) hatástalan az alárendeltek főnökeik felfogása miatt. A probléma az, hogy enyhíti (b). A legjobb megoldás a kétirányú kommunikáció jó egyensúlyának megteremtése a felfelé irányuló kommunikáció szándékos javításával. A főnökök ezután visszajelzést kapnak a lefelé irányuló kommunikáció hatékonyságáról. Így a Fel-Le jelek folyamatos ciklusa helyreállítja az egyensúlyt abban, ami általában lefelé és kevésbé hatékony információáramlás.

felfelé irányuló kommunikáció

mielőtt megvitatnánk, hogyan lehet jó felfelé irányuló kommunikációt létrehozni, újrafogalmazom az elméletet. Minél jobb az interperszonális észlelés, annál jobb a kommunikáció. A felfelé irányuló kommunikáció gyenge a legtöbb hierarchikus szervezetben, mert a lefelé irányuló észlelés rosszabb, mint a felfelé irányuló észlelés. Add hozzá a menedzsment szintek” szűrőit”, amelyek felhígítják a felfelé irányuló kommunikációt. Ahogy magasabbra megy, a szó egyre zavarosabbá válik, szerkesztett, vagy, még rosszabb, teljesen megszűnt.

A New England Telephone megállapította, hogy a tanulmányunk eredményeként kifejlesztett felfelé irányuló kommunikációs program nagyon hatékony eszköz ennek a problémának a leküzdésében. Röviden összefoglalom tanulmányi technikáinkat és megállapításainkat, majd folytatom azt, amit jelenleg csinálunk és tapasztalunk a saját programunkban.

először több száz vállalatot vizsgáltunk meg az Egyesült Államokban és Kanadában kommunikációs programok céljából, és sok főiskolától és üzleti iskolától is felvilágosítást kerestünk. Hetvenöt vállalatot alaposan tanulmányoztak. Végül hét amerikai és kanadai céget választottak ki intenzív tanulmányokra.

nem találkoztunk szakértőkkel, tanulmányokkal vagy programokkal a felfelé irányuló kommunikációról. A legtöbb vállalati kommunikációs program lefelé irányuló kommunikációval foglalkozott, és az a kevés, amelyet felfelé irányítottak, az egyéni technikák voltak, mint például az alkalmazottak javaslattervei, a kérdések megválaszolásának módszerei vagy a gőz felszabadításának módjai. Bár nem találtunk átfogó kommunikációs programokat, felfedeztük az érdemek egyedi technikáit, amelyeket egy esernyő alatt lehet kombinálni. Ezután csoportosan és egyénileg tanulmányoztuk és interjút készítettünk saját alkalmazottainkkal, az elnöktől az egy évnél rövidebb szolgálati idővel rendelkezőkig.

felfelé irányuló kommunikációs Program

a tanulmány eredményeként létrejött felfelé irányuló kommunikációs program 1970-ben kezdődött a New England Phone-ban, és még mindig fejlődik. Most teljes mértékben megvalósul Massachusetts mind az öt részlegében, beleértve a bostoni vállalati központot is, egy 18 hónapos próbaidőszak után egy területen.

‘ privát vonalak.’

felfelé irányuló kommunikációs programunk “privát vonalakkal” kezdődött, amelyek lehetővé teszik minden alkalmazott számára, hogy névtelenül kérdezzen vagy megvitasson bármilyen aggodalomra okot adó kérdést, a vállalati politikáktól a személyes munkával kapcsolatos problémákig, a vállalat bármely felelős tisztviselőjével. A” vonalak ” postázhatók szabadon hozzáférhető formában, vagy behívhatók a programot irányító teljes munkaidős koordináló személyzethez, amely ezt követően továbbítja azokat a vállalat azon tagjainak, akik minden esetben rendelkeznek a szükséges felelősséggel és/vagy szakértelemmel.

A vállalati újságban való közzétételhez kiválasztjuk az általános érdekű magánkérdéseket és válaszokat. Ez a lap legszélesebb körben olvasott oszlopa.

a koordinátorokon keresztül történő telefonos kérdések gyakorlata egyre növekszik, mert lehetővé teszi az egyik koordinátor és a kérdező közötti személyes megbeszélést, amely a pontokat csiszolja, és a kérdést a megfelelő személyhez irányítja. Ezenkívül lehetővé teszi a koordinátor számára, hogy meghatározza, hogyan kell kezelni az érzékeny személyes helyzeteket. A problémákat néha megoldják, vagy a koordinátor válaszol a kérdésekre a vita során. Bizonyos esetekben alkalmazottaink hajlandóak a programkoordinátor kérésére lemondani anonimitásukról a probléma megoldása érdekében.

a mai napig több mint 2500 kérdést vagy megjegyzést dolgoztunk fel. A leggyakoribb kategóriák, amelyekkel az alkalmazottak kérdéseket tesznek fel, a munkakörülmények; juttatások; promóciók, transzferek és megbízások; valamint bérek és kompenzációk. A munkakörülmények kategóriájában az első számú probléma a munka fizikai környezetének hiányosságai voltak. Nagyon sikeresen javítottuk ezeket a feltételeket és ezáltal a munkahelyi teljesítményt.

a privát vonalas programra adott munkavállalói reakciók folyamatos felmérése azt mutatja, hogy a résztvevő alkalmazottak 79%-a elégedett a kérdéseire adott válaszokkal, 93% pedig azt mondta, hogy újra használni fogja a programot. Az alkalmazott-koordinátor kommunikáció forrása körülbelül 75% nem menedzsment és 25% menedzsment.

a számok azonban nem fontosak a főbb szakpolitikai felülvizsgálatok és változtatások számához képest, a személyzeti problémák megoldódtak, és a tudatosság szintje nőtt. Még ennél is többet elárul, hogy gyakorlatilag minden kommunikáció komoly, átgondolt volt, és a teljes társaság jólétével foglalkozott. A program valódi értéke a kezdetektől fogva növekvő tiszteletben és fontosságban nyilvánul meg.

a Magánvonalak hozzájárultak az olyan politikák és gyakorlatok változásához, mint a fizikai munkakörülmények, a munkavállalói juttatások, a Karriertervezési programok, a képzési programok, a konkrét munkamódszerek és a belső kommunikációs média. Személyes munkával kapcsolatos kérdések között mozgott női WC-létesítmények korábbi all-férfi helyeken, hogy “hogyan lehet előre ebben a ruhában?”Egy megjegyzés az elnökünknek az volt, hogy” meglátogatta irodánkat, de nem találkozott mindannyiunkkal egyenként.”Ez vezetett annak áttekintéséhez, hogy a sárgaréz látogatásait hogyan hajtják végre.

egy fehér férfi menedzser névtelenül kifejezte megdöbbenését, hogy a vállalati megerősítő cselekvési program céljai és a nők és a kisebbségek előrehaladásának ütemezése csökkenti azokat a promóciós lehetőségeket, amelyekre ő és kollégái tervezték. Ezt a nyilatkozatot válaszunkkal együtt közzétettük, elismerve, hogy nőtt a verseny a promócióért. Erős, őszinte levél, plusz ugyanolyan őszinte válaszunk, kiderült, hogy ez az egyik leghatékonyabb közvetítés ebben az érzékeny kérdésben.

A Feladatcsoportok helyi problémákon dolgoznak

a Program másik része a feladatcsoportok, amelyek nem menedzsment alkalmazottakból állnak, akik egy adott közösségben vagy területen élnek vagy dolgoznak. A csapatok egy adott helyen végzett vállalati problémák felmérését követően jönnek létre. Az alkalmazottak önként jelentkeznek egy héttagú Testületbe, amely projektenként összesen 16 órányi vállalati időt foglalkoztat az azonosított helyi problémák némelyikével vagy mindegyikével. A csapat tagjai saját kezdeményezésükre vettek részt a munkaidőn kívül, többen pedig nyaralás közben. Ajánlásaikat a kérdéses terület középvezetői tárcaközi Bizottságának küldik el. A Bizottságnak 30 napja van válaszolni.

a mai napig az összes csapat ajánlásának több mint 90% – át elfogadták és végrehajtották. A működési eredmények az esetek többségében javultak. A csapatok olyan ragadós helyi problémákat kezeltek, mint például az alkalmazottak parkolása, a kávézó ételei, a helyi közönségkapcsolatok, a munkakörülmények és a tárcaközi orientáció. A szülővárosom csapata telefonos nyitott házat vezetett a helyi közönségkapcsolatok javítása érdekében. Kételkedtem abban, hogy sikerül-e, de csak két egyenes éjszakára állt a hely, és még mindig hallom a városlakók kedvező észrevételeit.

a feladatcsoportok hatókörére és hatékonyságára jó példa a Northampton, Massachusetts csapat tevékenysége. Ez a csapat tanulmányozta és működőképes ajánlásokat tett a következőkre vonatkozóan: comptometer képzés hivatalnokok számára, statikus a vezetékes zenei rendszeren, légáramlás az irodában, Alkalmazott-menedzsment kapcsolatok a mérnöki csoportban, az üzemeltetői pozíciók tisztasága, tárcaközi túrák az alkalmazottak számára, bejövő hívások feldolgozása az építéstervezési csoportban, rutin karbantartási munkák ütemezése, Centrex ügyfélszámlák adminisztrációja, valamint nyomon követési képzés az üzleti irodák képviselői számára.

hamis indulások és meglepő mellékhatások

a próbaidőszak alatt elindított első programok egyikét menedzsment Tanácsnak hívták, amely az önkéntesek közül kiválasztott tárcaközi középvezetőkből állt, hogy megtámadják a felső vezetés által azonosított konkrét működési problémákat. A rendszeres fizetés felett kompenzálták őket erre a feladatra. A programnak ez a része azonban feleslegesnek bizonyult a normál irányítási csatornák számára, ezért felhagytak vele.

a Tanács azonban elképzelte az egyes települések első vonalbeli vezetői embereiből álló tárcaközi csapat ötletét. Ezek a “koordináló akciócsoportok” rendszeresen találkoznak, hogy fellépjenek a helyi tárcaközi műveletek problémáival. Most több területen tárgyalnak, ezek a csapatok életképesebbnek tűnnek, mint az őket létrehozó Tanács.

az akciócsoportok koordinálása, ha sikeres, jelentős hiányosságot pótolhat működésünkben. Jelenleg Osztályközi vezetői csapataink a menedzsment második szintjén indulnak. A feladatcsoportok sikeresnek bizonyulnak a nem menedzsment emberekkel. Biztosak vagyunk abban, hogy a koordináló akciócsoportok egy eszköz ahhoz, hogy az első vonalbeli vezetői munkatársaink még értelmesebb és hatékonyabb részvételt érjenek el.

az egyik boldog eredmény, amelyet nem láttunk előre, az volt, hogy a koordináló személyzet, amely az egész felfelé irányuló kommunikációs programot irányította, önmagában is jelentős tényezővé vált. A program munkatársai személyesen beszéltek több mint 500 alkalmazottal, akik részt vettek a programban. Sok személyes és üzleti probléma megoldódott ilyen módon a kapcsolatok személyes jellege miatt. Amikor egy koordinátor kapcsolatba lép az alkalmazottakkal, meglepődnek és örömmel tapasztalják, hogy a vállalatvezetés eléggé aggódik a jólétük miatt, hogy felhívja őket.

a személyzet nagyon óvatos volt, hogy soha ne vállaljon olyan szerepeket vagy feladatokat, amelyeket nem ruháztak rá, de a tagok segítettek megoldani azokat a problémákat, amelyekhez érzékeny, objektív ombudsmanra volt szükség katalizátorként.

A program költsége …

a teljes munkaidős koordináló személyzet egy igazgatóból és két asszisztensből áll. Fizetésük, valamint a cégen kívüli helyiségek bérleti díja és a kapcsolódó költségek teszik ki a programunk kiosztott költségeinek nagy részét. Ehhez hozzá kell adni a magánvonalas űrlapok és a jelentési űrlapok költségeit, és a program teljes éves költsége körülbelül 100 000 dollár, amely több mint 38 000 alkalmazottat szolgál ki Massachusettsben.

… versus eredmények

a feltárt problémák gyakran nagyon személyesek. Vannak olyan esetek, amikor a vezetői emberek kényelmetlenek a felelősségükkel, és át akarják adni vagy le akarják vonni őket, de nem tudják, hogyan beszéljék meg a felügyelőikkel. Ezen emberek némelyikének feleségei kezdeményezik vagy részt vesznek a kapcsolatokban.

az egyik esetben egy kilenc hónapos szolgálattal rendelkező hivatalnok panaszkodott a munkahelye légkörére. Tisztelte a felettesét, de úgy gondolta, hogy túlterhelt, így nem reagál a csoportjában lévő egyének igényeire. A jegyző beleegyezett egy személyes találkozóba a felügyelőjével és a kerületi vezetővel a koordinátor irodájában. Az eredmény az volt, hogy több felügyeletet adtak a csoporthoz, és a jelenlegi visszajelzések azt mutatják, hogy a helyzet jelentősen javult.

a kedvenc történetem az az idő, amikor a felfelé kommunikációs igazgató tett egy off-óra telefonhívás egy alkalmazott, aki küldött egy privát-line kérdés. Elérte az elfogó operátort, aki egy másik számra utalt. Az alkalmazott az új telefonszámon válaszolt, és miközben megbeszélték a problémát, az igazgató folyamatosan vidám hangokat hallott a háttérben. Amikor a telefonszám megváltoztatásáról kérdezték, az alkalmazott azt mondta neki, hogy nemrég házasodott össze, és új lakásba költözött. Megkérdezte: “mikor házasodtál meg?”Azt válaszolta:” ma. Az esküvői fogadáson vagyok.”Abbahagyta a bocsánatkérését, mondván:” bármikor beszélnék veled az irodában felmerülő problémákról.”Nem tipikus, de indikatív.

a koordináló személyzet nem csak a total programot futtatja, biztosítja a személyes kapcsolatot, és szükség esetén védi az anonimitást, hanem hasznos visszajelzéseket is készít a menedzsment számára a programról. Ez a visszajelzés többféle módon készül:

• a személyzet kitöltött, de anonim, privát kérdéseket és válaszokat biztosít az érdeklődő vagy érintett vezetők számára. Ez nem történik meg olyan esetekben, amikor a munkavállaló azonosítható.

• magánvonalas referencia-kötőanyagokat tart fenn az általános érdekű kérdések kezelésére. Ezeket a kötőanyagokat gyakran használják politikai és gyakorlati kérdésekben.

• mindenki számára érdekes kérdéseket és válaszokat tesz közzé a vállalati újság “aprócska” rovatában.

A felfelé irányuló kommunikáció működése

a felfelé irányuló kommunikációs program nem oldotta meg az összes irányítási problémánkat, de gyorsan javítjuk általános működési hatékonyságunkat, és úgy gondoljuk, hogy a program fokozta erőfeszítéseinket.

felfelé irányuló kommunikációs igazgatónk egy nemrégiben készített interjúban foglalta össze, amikor azt mondta: “reagálunk az alkalmazottak aggodalmaira. A program erre alkalmas. Meg tudják mondani nekünk, mi a baj, és aztán végigkövetjük a problémáikat, és bevonjuk a menedzsment embereket ezekbe az aggodalmakba, hogy lépéseket lehessen tenni. Az esetek 99%—ában tehetünk valamit, és ha igen, akkor annak tükröznie kell az üzleti tevékenységünket-a termelékenységtől a PR-ig.”

nagyon kevés módosítással a felfelé irányuló kommunikációs programunk alapjául szolgáló kulcsfontosságú pontok alkalmazhatók minden olyan vállalkozásra, amely a belső kommunikáció javítására törekszik. Összefoglalva, a pontok a következők:

1. A nem menedzsment és menedzsment emberek többsége segíteni akarja a vállalatot abban, hogy jobban reagáljon a feladataira. E cél eléréséhez olyan programra van szükség, amely segít az alkalmazottaknak megbirkózni a munkahelyi problémáikkal, és fokozza részvételüket a munkájukban és a vállalatukban. Ezért a programot menedzsment eszköznek kell tekinteni, nem pedig katartikus kivezetésnek vagy morálerősítőnek.

2. A programot nagyon gondosan kell strukturálni és bevezetni egy próbaterületre, alapos személyes beszélgetéssel. A pozitív eredmények hiteles nyilvántartásának megállapításához egyéves próbaidőszak szükséges. A Program más területekre történő fokozatos kiterjesztésének ugyanolyan körültekintően kell bevezetnie, mint az első próbát. Ez biztosítja a legmagasabb szintű elkötelezettséget és a hitelességet. Gyors vagy csodálatos eredmények nem várhatók még akkor sem, ha az elfogadás jó.

3. A különböző egyének és csoportok eltérő kommunikációs igényekkel rendelkeznek, és ezek az igények a körülmények változásával változnak. Így csak egy lépésről lépésre kifejlesztett többcélú kommunikációs rendszer képes az egész vállalatot lefedő csatornákat, valamint a helyi vagy speciális igényekhez szabott programokat biztosítani.

4. Egy ilyen program nem lehet részmunkaidős felelősség, amelyet bárki vezet. A program sikeréhez elengedhetetlen a teljes munkaidős koordináló személyzet, amely néhány vezetői emberből áll, akiket bizonyított emberi kapcsolatok készségei és a program iránti erős személyes elkötelezettség alapján választottak ki. Ennek a személyzetnek olyan helyen kell lennie, amely lehetővé teszi a privát, személyes megbeszéléseket. Ezenkívül külön díjmentes telefonvonalak is rendelkezésre állhatnak, hogy megkönnyítsék és ösztönözzék az alkalmazottak közvetlen hívásait a koordinátorokhoz.

5. Anonimitásra van szükség a program azon részében, amely kérdéseket vet fel a menedzsment számára. Általánosságban elmondható, hogy a vezetőket megkérdőjelezhetik vagy véleményt adhatnak a társaságot érintő bármely kérdésben, kivéve a szakszervezeti tárgyalások vagy sérelmek tárgyát képező tételeket. Az anonimitás nemcsak a kérdezőt védi, hanem az összes beavatkozó szintet is védi, így biztosítva a szűretlen, mégis nem fenyegető kommunikációt.

6. A vezetői elkötelezettséget biztosítja, hogy lehetővé teszi a területi vagy divíziós vezetők számára, hogy kiválasszák, csatlakoznak-e a programhoz, vagy saját mechanizmusokat hoznak létre. Az alapelméletnek megfelelően, ha a főnök nem vásárolja meg, a program meghal; ezért sokkal jobb, ha egyáltalán nem indul el. Általánosságban elmondható, hogy a teljes rendszer végrehajtására vonatkozó felhatalmazás nem hatékony az irányítás negyedik vagy ötödik szintje alatt. De alacsonyabb szintű részvétel lehetséges a rendszer helyi vonatkozásainak megvalósításában.

7. A programnak látható eredményeket kell produkálnia. Ez a cruncher. Gyors, őszinte, látható és érzékeny válasz a felső vezetők a kulcs. Készen kell állniuk arra, hogy megkérdőjelezzék a politikákat és gyakorlatokat—és ami még rosszabb, pontosan és artikuláltan megkérdőjelezzék őket. Fel kell készülniük arra, hogy újra megvizsgálják és megváltoztassák az irányelveket, elmondják a munkavállalóknak azokat a tényeket, amelyeket eddig általában nem terjesztettek, és elismerik, hogy alkalmanként tévednek.

mi New England-ben csak a kezdeti szakaszban vagyunk a megértés és a felfelé irányuló észlelés lehetőségeinek kihasználása terén. Még nem értük el teljes mértékben a felfelé irányuló kommunikáció teljes rendszerét, amelynek célja a kommunikációs igények különféle elsődleges kategóriáinak kiaknázása. Emellett sokat kell tennünk a lefelé irányuló kommunikáció megértésének és kezelésének javítása érdekében. Mégis úgy gondoljuk, hogy megtanultunk néhány dolgot az interperszonális kommunikációról egy strukturált helyzetben, és arról, hogy ezt a tudást a szervezetünk javára dolgozzuk fel.