Critical Chain Project Management(CCPM)

Critical Chain Project Management è stato sviluppato e pubblicizzato dal Dr. Eliyahu M. Goldratt nel 1997. I seguaci di questa metodologia di gestione del progetto sostengono che sia un’alternativa allo standard stabilito di gestione del progetto come sostenuto da PMBOK® e da altri standard di gestione del progetto. In questo articolo, forniremo una breve panoramica dei principi di Critical Chain Project Management e la sua applicabilità alla gestione dei progetti in tutte le organizzazioni e verticali.

Il Metodo della catena critica ha le sue radici in un’altra delle invenzioni del Dr. Goldratt: la Teoria dei vincoli (TOC). Questo metodo di gestione del progetto entra in vigore dopo la pianificazione del progetto iniziale è preparato, che include la creazione di dipendenze di attività. Il percorso critico evoluto viene rielaborato in base al metodo della catena critica. Per fare ciò, la metodologia assume vincoli relativi a ciascuna attività.

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Alcuni di questi vincoli includono

• C’è una certa quantità di incertezza in ogni attività.
• Le durate delle attività sono spesso sovrastimate dai membri del team o dai proprietari delle attività. Questo viene in genere fatto per aggiungere un margine di sicurezza al compito in modo da essere certi del suo completamento nella durata decisa.
• Nella maggior parte dei casi, le attività non dovrebbero richiedere il tempo stimato, che include il margine di sicurezza, e dovrebbero essere completate prima.
• Se il margine di sicurezza assunto non è necessario, viene effettivamente sprecato. Se l’attività viene terminata prima, potrebbe non significare necessariamente che l’attività successiva possa essere avviata prima poiché le risorse necessarie per l’attività successiva potrebbero non essere disponibili fino all’ora pianificata. In altre parole, il tempo risparmiato non può essere passato per completare il progetto in anticipo. D’altra parte, se ci sono ritardi oltre i programmi stimati, questi ritardi saranno sicuramente trasmessi e, nella maggior parte dei casi, aumenteranno esponenzialmente il programma del progetto.

Con l’ipotesi sopra riportate, il Percorso Critico Metodologia di project management raccomanda la messa in comune di attività buffer e aggiungendo alla fine del percorso critico:

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Critical Path Project Management Definisce tre tipi di buffer

1. Buffer di progetto

   Il buffer totale in pool raffigurato nell’immagine sopra è indicato come buffer di progetto.

2. Buffer di alimentazione

   In una rete di progetto, ci sono percorsi che alimentano il percorso critico. Il buffer in pool su ciascun percorso rappresenta il buffer di alimentazione al percorso critico (raffigurato nell’immagine qui sotto), con il risultato di fornire un po ‘ di spazio al percorso critico.

3. Resource Buffer

   Questa è un’attività virtuale inserita appena prima delle attività della catena critica che richiedono risorse critiche. Questo funge da punto di attivazione per la risorsa, indicando quando il percorso critico sta per iniziare.

Quando viene riportato lo stato di avanzamento del progetto, la catena critica viene ricalcolata. Infatti, il monitoraggio e il controllo del progetto si sono concentrati principalmente sull’utilizzo dei buffer. Come puoi vedere, il metodo critical chain considera la rete di progetto basata sul percorso critico di base e la pianificazione per derivare una pianificazione completamente nuova.

La metodologia di gestione del progetto critical path è molto efficace nelle organizzazioni che non hanno sviluppato pratiche di gestione del progetto.

Tuttavia, la metodologia non sostiene il multi-tasking e, nei progetti con reti di pianificazione complesse, i risultati dell’implementazione della metodologia del percorso critico si sono dimostrati un deterrente per la pianificazione complessiva del progetto. Inoltre, non esiste un metodo standard per calcolare e ottimizzare i buffer di progetto. La metodologia di gestione del progetto critical path ha avuto un discreto successo nella produzione; tuttavia, non ha ottenuto alcun successo degno di nota nel settore IT.

Lungo linee simili, la metodologia della catena di eventi della gestione del progetto si concentra sulla determinazione degli eventi incerti e delle reazioni a catena che si propagano. È un metodo di modellazione delle incertezze e si basa sull’analisi Monte Carlo, sulla rete di credenze bayesiane e su altre metodologie di simulazione consolidate. Quando si verificano, gli eventi possono causare altri eventi, innescando una catena di eventi, che altererà efficacemente il corso del progetto. Vengono identificati eventi e catene di eventi e viene eseguita un’analisi quantitativa per determinare l’entità dell’incertezza e il probabile impatto degli stessi sul progetto. Da questo esercizio, vengono derivate catene di eventi critici, che hanno il potenziale per influire in modo significativo sul progetto. I diagrammi della catena di eventi sono rappresentazioni visive di eventi, catene di eventi e il loro impatto.

È chiaro che né la metodologia critical path project management né la metodologia event chain possono essere considerate alternative alla metodologia standard per la gestione del progetto come sostenuto da PMBOK. Mentre la metodologia critical path project management può essere utilizzata al meglio come strumento per derivare le reti di pianificazione del progetto, la metodologia event chain per la gestione del progetto può essere utilizzata come strumento per l’analisi quantitativa del rischio.

Conclusione

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