Quando assistiamo i nostri clienti nelle trattative, spesso ci chiediamo loro come intendono formulare una strategia di negoziazione. La maggior parte risponde che faranno un po ‘ di pianificazione prima di impegnarsi con le loro controparti, ad esempio, identificando la migliore alternativa di ciascuna parte a un accordo negoziato (BATNA) o ricercando gli interessi chiave dell’altra parte. Ma oltre a ciò, si sentono limitati nel modo in cui possono prepararsi. Quello che sentiamo più spesso è “Dipende da ciò che fa l’altra parte.”

Abbastanza giusto. Per la maggior parte dei negoziati di routine, è sufficiente un approccio reattivo. Quando la posta in gioco è bassa, negoziatori qualificati possono ruotare con relativa facilità da una tattica all’altra come il lato opposto fa mosse, e spesso questo è sufficiente per garantire che l’affare finale cattura pienamente il valore per loro. Ma di tanto in tanto i dealmaker si trovano in trattative complesse con puntate più alte. In queste situazioni richiedono un approccio molto più robusto. Proprio come i leader commerciali, politici e militari, i negoziatori hanno bisogno di un quadro strategico che illumini le scelte chiave che devono fare per raggiungere i loro obiettivi finali.

Nei 30 anni che abbiamo trascorso come consulenti su centinaia di negoziati, che vanno dagli accordi per risolvere conflitti armati a accordi commerciali multimiliardari, abbiamo codificato ciò che rende efficaci le strategie di negoziazione. I negoziatori dovrebbero iniziare a svilupparli ben prima dell’inizio dei colloqui, ma il processo è dinamico e iterativo e dovrebbe continuare fino a quando l’accordo finale non viene firmato—e in alcuni casi oltre. Con strategie ben congegnate, i negoziatori possono sopprimere l’impulso di reagire alle controparti o di fare mosse preventive basate sui timori sulle intenzioni dell’altra parte. Saranno in grado di prepararsi al peggio ma non attivarlo e di identificare le azioni che hanno più probabilità di avere un impatto significativo sui risultati dell’affare.

Ecco i principi strategici chiave che i negoziatori dovrebbero applicare al loro prossimo accordo complesso.

Ripensare controparti

Le persone tendono a perseguire accordi con le parti ovvie. Se siamo venditori, cerchiamo un acquirente; se siamo mutuatari, cerchiamo un creditore. Ma spesso trascuriamo molti altri nell’ecosistema che circonda la negoziazione: i nostri concorrenti, fornitori e clienti—e i loro concorrenti, fornitori e clienti. Abbiamo bisogno di un approccio che comprenda tutte le parti che possono e ci aiuteranno a raggiungere i nostri obiettivi.

Per idearne uno, i negoziatori dovrebbero rispondere alle seguenti domande:

1. Quali risultati di business cerchiamo attraverso questa negoziazione?
2. A chi importa di questi risultati?
3. Chi può fare qualcosa per ottenere questi risultati?
4. Come possiamo impegnarci, direttamente o indirettamente, con parti che condividono parte del nostro interesse nel raggiungimento di tali risultati?

Considerare come il titolare dei brevetti chiave necessari per riprodurre film e musica su DVD ha cercato di impedire ai produttori a basso costo in Cina di violare la sua proprietà intellettuale (e competere ingiustamente con i suoi partner debitamente autorizzati). Inizialmente, ha cercato di negoziare con quei produttori, ma nella maggior parte dei casi è stato semplicemente ignorato. E anche quando i produttori cinesi sono stati sfidati con successo e sottoposti a un processo legale, avrebbero semplicemente chiudere negozio e poi riaprire sotto un nome diverso.

Lavorando a ritroso rispetto al risultato desiderato (fermare le vendite di prodotti che violano in mercati significativi), il titolare del brevetto si rese conto che, sebbene non potesse dissuadere i produttori dalla produzione di lettori DVD senza licenza, poteva persuadere i grandi importatori e distributori a smettere di comprare e vendere quei prodotti. Aiutando gli importatori e i distributori a riconoscere le violazioni e i problemi di proprietà intellettuale, il proprietario del brevetto li ha messi dalla stessa parte di quella che altrimenti sarebbe stata una ripida trattativa in salita con i produttori non autorizzati.

Analizza le circoscrizioni delle controparti

Nei negoziati high-stakes, i dealmaker tendono a parlare di quanto potere e leva l’altra parte ha, cosa l’altra parte sarà o non sarà d’accordo e come influenzare il suo comportamento. Mentre la visualizzazione controparti come se fossero un’entità monolitica è conveniente, che l’atteggiamento porta regolarmente a passi falsi analitici e strategici. (Nel regno della diplomazia internazionale, i negoziatori sono stati tradizionalmente un po ‘ più in sintonia con il pensiero su come influenzare più circoscrizioni elettorali quando si forgiano accordi—sia con i talebani o la vecchia Unione Sovietica.)

Ad esempio, un cliente potrebbe percepire di essere in svantaggio in una negoziazione con un fornitore importante perché rappresenta solo una piccola parte dell’attività complessiva di quel fornitore. Un esame più attento, tuttavia, potrebbe rivelare che rappresenta una percentuale abbastanza elevata dell’attività in uno degli stabilimenti di quel fornitore o in un mercato geografico specifico per una determinata unità. Anche se i leader aziendali del fornitore potrebbero considerare il cliente insignificante, il responsabile dello stabilimento o il capo unità che dipende da esso lo vedrebbe come critico. Una società non è un’organizzazione uniforme; è una federazione di imprese. Molto spesso, i profitti e le perdite sono valutati non solo a livello aziendale, ma per unità, geografia, prodotto e impianto. L’autorità di negoziare i contratti è di solito (anche se non sempre) delegata di conseguenza. Analizzare attentamente le circoscrizioni di una controparte è essenziale per comprendere la leva negoziale.

Il team della supply chain di una grande azienda di ospitalità e intrattenimento ha preso a cuore questa lezione nei negoziati con i principali fornitori di bevande. I membri del team hanno riconosciuto che la contrattazione con le loro controparti di vendita su sconti di volume avrebbe raggiunto un valore limitato. È stato solo allargando la discussione ben oltre gli sconti e la competenza delle vendite che hanno appreso che altre parti interessate all’interno dei loro fornitori avevano molto più valore da contribuire. C’erano anche opportunità per discutere sponsorizzazioni promozionali presso le sedi e gli eventi della società di intrattenimento, le forti relazioni che i fornitori di bevande avevano con gli artisti che potevano riempire quelle sedi, eventi di marketing che i fornitori potevano ospitare presso le proprietà di ospitalità della società di intrattenimento e altro ancora.

Ripensare la portata dell’accordo

La stragrande maggioranza dei negoziatori prende la portata fondamentale di un accordo come un dato. Essi possono prendere in considerazione un insieme limitato di scelte—per esempio, più breve – contro offerte a lungo termine-ma in generale le loro tattiche sono guidati da un confronto tra il loro BATNA e quanto vicino ad un risultato preferito pensano di poter ottenere. Come dimostra l’esempio della società di intrattenimento, tuttavia, ci sono spesso opportunità significative per cambiare la portata dei negoziati e ottenere risultati molto migliori.

Jeff Minton

Considera un’azienda sanitaria che stava cercando di rinegoziare i termini di un importante contratto di fornitura con un’azienda farmaceutica. L’azienda sanitaria aveva bisogno di molta più capacità produttiva da un importante impianto di proprietà e gestito dalla società farmaceutica. La società farmaceutica era restia ad offrire più capacità rispetto al contratto originale specificato, perché anticipava la necessità di produrre più prodotti nella stessa struttura in futuro. Sono state esplorate molte opzioni creative, tra cui investimenti di capitale condiviso per aumentare l’efficienza e la produzione dell’impianto, termini finanziari modificati e la possibilità di un modello operativo “plant within a plant”. Tuttavia, nessuna soluzione sembrava soddisfare le esigenze di entrambe le parti.

Tuttavia, quando la portata del negoziato è stata aumentata oltre la modifica dell’accordo esistente, ed entrambe le parti hanno fatto un passo indietro per rivalutare (e condividere informazioni) le rispettive operazioni globali (compresi i piani per la costruzione di nuovi impianti) e gli obiettivi di crescita (e le relative esigenze di investimento di capitale), sono state in grado di raggiungere un accordo. Il nuovo contratto ha riequilibrato la produzione e la fornitura in più stabilimenti e ha fornito un valore sostanzialmente maggiore a entrambe le parti. I negoziatori non hanno ampliato solo la torta; hanno ampliato l’intero menu.

O prendere la società di servizi finanziari che stava cercando di rinnovare un contratto con una società che possedeva beni di dati proprietari e stava chiedendo un aumento di prezzo pesante. Un’analisi del rapporto annuale e delle chiamate agli utili della società di dati ha mostrato che era focalizzata sull’aumento delle entrate da altri prodotti e servizi, quelli che la società di servizi finanziari stava acquistando da diversi altri fornitori. Mentre alcuni di questi fornitori attuali erano partner molto apprezzati, e non aveva senso contemplare lo spostamento del business da loro, in altri casi la società finanziaria potrebbe dare al fornitore di dati un aumento del business nelle aree che voleva costruire. Il team negoziale dell’azienda si è offerto di farlo, ma solo se il fornitore ha accettato condizioni più ragionevoli sui dati su cui godeva di un monopolio di fatto.

Vale la pena notare quanto sia controintuitivo questo approccio. Quando si confronta con le parti opposte che sembrano avere più leva, la tendenza naturale è quella di cercare modi per indebolire quella leva—per trovare alternative walkaway ed emettere minacce. Tali tentativi spesso venire a breve o minare il successo affare. La lezione qui è quello di offrire l ” altro lato nuove opportunità invece di concentrarsi solo sulle esigenze che solo può soddisfare per voi.

A volte la strategia giusta è anche quella di ridurre la portata dell’accordo. Un classico consiglio di negoziazione è valutare attentamente (e cercare di migliorare) la tua BATNA. Il problema è che, nella maggior parte dei negoziati high-stakes, non c’è davvero alcuna valida alternativa a qualche accordo con l’altra parte. Scavare più a fondo nell’analisi BATNA è vitale in tali scenari. La chiave non è semplicemente considerare alternative all’ingrosso a qualsiasi accordo con una controparte potente, ma piuttosto esplorare alternative ad alcuni elementi di ciò che stai cercando attraverso quell’accordo.

Ecco come questo approccio ha funzionato per una società di dispositivi medici che si sentiva impotente nelle sue trattative con un distributore che dominava un importante mercato regionale. Nessun altro distributore aveva una copertura paragonabile nella regione. Dopo aver considerato di ampliare la portata dell’accordo, il produttore del dispositivo ha invece optato per restringerlo. Ha individuato canali di distribuzione alternativi per alcuni dei suoi prodotti in alcuni segmenti del mercato regionale. Portare i suoi prodotti sul mercato con un portafoglio di distributori più piccoli sarebbe stato proibitivamente complesso e avrebbe aumentato i costi e ridotto le entrate. Ma una volta che il produttore di dispositivi aveva definito una strategia per restringere la portata dell’accordo con il distributore incumbent, i negoziati si sono spostati su un piano notevolmente più uniforme.

Infatti, il distributore ha smesso di fare richieste e minacce ed è diventato disposto a impegnarsi in un processo collaborativo. Le due parti hanno valutato congiuntamente dove era particolarmente costoso per il distributore servire il produttore di dispositivi (attività che il distributore era in realtà felice di rinunciare) e dove sarebbe stato più difficile per il produttore di dispositivi passare a distributori alternativi. Il campo di applicazione più ristretto ha reso il distributore disposto a ridurre alcuni dei suoi requisiti (destinati a coprire i costi di distribuzione di prodotti a basso margine in segmenti costosi rispetto al servizio). Per il produttore del dispositivo, il costo di accettare gran parte di ciò che il distributore richiedeva è diminuito in modo significativo.

Ripensare la natura della leva

Troppo spesso i dealmaker confondono il potere negoziale con una forte BATNA e la concomitante capacità di ferire l’altra parte. Essenzialmente, il messaggio che inviano è: non abbiamo bisogno di un accordo con te, e hai bisogno di un accordo con noi, quindi possiamo dettare i termini. Una tale mentalità porta a tattiche di pressione. Inoltre, i negoziatori che non hanno alternative attraenti concludono di non avere alcun potere, il che a sua volta causa errori di calcolo e concessioni ingiustificate. Inoltre, il loro senso di impotenza può generare paura e risentimento—emozioni negative che ostacolano il pensiero creativo sulle potenziali vie per un risultato ottimale.

La soluzione è pensare oltre le alternative walkaway e considerare più fonti di leva non solo coercitiva, ma anche leva positiva. Con leva positiva, intendiamo le cose che i negoziatori possono offrire in modo univoco per far desiderare all’altra parte un accordo piuttosto che temere l’assenza di uno.

Molte aziende tecnologiche hanno team IP che cercano di convincere le aziende di elettronica di consumo come Apple, Sony e LG a pagare per le licenze. La negoziazione dei diritti di proprietà intellettuale in questo mercato è terribilmente complessa. La violazione dei brevetti è pervasiva, anche se spesso involontaria. Gli sforzi legittimi per raccogliere le royalties sono notevolmente complicati dal ben noto fenomeno dei troll dei brevetti. Di conseguenza, la maggior parte dei team di licenze IP fatica a “salire in coda” per una semplice considerazione da parte di team in-licensing sottoricorsi, che si sentono assediati da tutte le parti che rivendicano il diritto alle royalties e offrono poco in cambio tranne un accordo per non citare in giudizio.

Il team di licenze IP di una nota azienda tecnologica aveva un forte portafoglio di crediti e dati di mercato convincenti sui diritti che altre società stavano violando. Il team ha cercato di essere creativo e flessibile, offrendo di combinare i pagamenti per violazioni passate, royalties in corso e licenze incrociate. Tuttavia, le sue azioni legali contro i trasgressori che lo ignoravano non erano forti, perché la capacità di far rispettare i diritti di brevetto e raccogliere danni era stata ostacolata negli ultimi anni in molte giurisdizioni in tutto il mondo. Lo studio non aveva nemmeno una buona esperienza in tribunale. Per varie aziende di elettronica di consumo, aveva senso respingere le richieste della squadra. E così fecero.

Ricercando i modelli di business e le strategie delle aziende di elettronica, il team è stato in grado di individuare quali delle tecnologie brevettate della propria azienda fossero complementari a importanti iniziative presso ciascun licenziatario target. Lavorando con i reparti tecnici e commerciali dell’azienda, il team ha quindi definito proposte di valore che mostrano a ciascun licenziatario target come potrebbe utilizzare l’IP dell’azienda per generare nuovi prodotti o flussi di entrate. Una società di elettronica, ad esempio, potrebbe sfruttare l’IP audio e di imaging dell’azienda tecnologica nelle offerte di assistenza agli anziani, e un’altra potrebbe migliorare il suo dispositivo con l’esperienza di realtà virtuale dell’azienda. Queste opportunità hanno reso utile per le aziende di elettronica di impegnarsi in negoziati significativi con il team. Anche se questa strategia ha richiesto un sacco di tempo e fatica, il payoff è valsa la pena.

Cerca collegamenti tra i negoziati

La maggior parte dei negoziatori si concentra esclusivamente sulla massimizzazione del valore dell’accordo in questione. In tal modo, spesso minano il successo dei futuri negoziati—loro e quelli dei loro colleghi. Un approccio strategico richiede di considerare il successo al di là dell’accordo attuale e, in particolare, come i precedenti che stabilisce creeranno ancore e dinamiche di forma nei negoziati futuri. Dopo tutto, tranne che per le vendite e gli acquisti puri di beni, la maggior parte delle trattative commerciali high-stakes sono transazioni ripetute intraprese nel contesto di relazioni a lungo termine.

L’analisi dei collegamenti tra più negoziazioni può portare alla luce forme nascoste di leva finanziaria. Si consideri il caso di una società globale di semiconduttori che si sentiva continuamente spremuto da aumenti di prezzo irragionevoli da fornitori di componenti OEM. Un problema importante era che i negoziati sulla licenza iniziale o sullo sviluppo tecnologico di nuovi prodotti erano condotti da un gruppo, mentre le successive trattative contrattuali (con gli stessi fornitori, ma avvenute anni dopo) erano gestite da un altro gruppo, con un coordinamento relativamente scarso tra i due. Nel frattempo, i negoziati con tali fornitori e altri terzi per i servizi di manutenzione e riparazione e i pezzi di ricambio sono stati gestiti da un altro gruppo, e tutti e tre i tipi di negoziati si sono verificati su orari diversi.

Osservando questi negoziati separati ma correlati in modo olistico, la società di semiconduttori è stata in grado di alterare le dinamiche di potenza. I team che negoziavano gli accordi di fornitura hanno riconosciuto di non avere altra scelta che accettare i prezzi e i termini di un fornitore incumbent, ma sono stati in grado di indicare le imminenti introduzioni di prodotti e avvertire che posizioni irragionevoli detenute ora escluderebbero molto probabilmente i fornitori dall’essere considerati per i prodotti di prossima generazione-e tutte le entrate a valle associate. Hanno anche condiviso i dati sui flussi di entrate di manutenzione e riparazione e la loro crescente capacità di reindirizzare tali attività a partner che hanno dimostrato ragionevolezza e buona fede.

Minacce e promesse sul business futuro erano state fatte in passato dai negoziatori della società, ma non erano specifiche e mancavano di credibilità. Ora i benefici di una maggiore cooperazione e la potenziale perdita di opportunità erano tangibili per i fornitori—e quindi persuasivi.

Considerare l’impatto dei tempi e sequenziamento

Molte persone cercano di accelerare o rallentare i negoziati per fare pressione sull’altro lato ed estrarre concessioni. Ma le tattiche di pressione spesso si ritorcono contro. Un’attenta considerazione di come è probabile che l’altra parte risponda dovrebbe guidare quando accelerare, rallentare o mettere in pausa una negoziazione.

Diversi anni fa una piccola azienda tecnologica era in trattative per rinnovare un accordo critico con un colosso di Internet. La piccola azienda dipendeva molto dalle entrate prodotte dall’affare, e il pensiero di farne a meno anche per un breve periodo era spaventoso. Cercando di fare pressione sulla piccola azienda, il colosso ha mostrato poca urgenza per completare l’accordo e ha segnalato che non era sicuro che il contratto valesse la pena rinnovare.

Che si è rivelato essere un errore di calcolo importante. Riconoscendo che potrebbe fare poco per far andare più veloce l’altro lato, il team di negoziazione della piccola azienda ha deciso di sfruttare il tempo per costruire supporto all’interno dell’ecosistema aziendale di clienti e partner commerciali per la possibilità di collaborare con uno dei concorrenti giganti del colosso. Quel tempo è stato ben speso. Poiché tale alternativa è passata da inimmaginabile a concepibile a plausibile, la leva della società più piccola è cresciuta. Alla fine il contratto con il colosso è stato rinnovato per un valore di nove cifre che ha rappresentato un aumento di quasi cinque volte rispetto all’accordo in scadenza. Mentre il passare del tempo ha reso la piccola impresa nervosa per le sue riserve di cassa in diminuzione, le ha anche dato l’opportunità di modificare sostanzialmente il panorama in cui si è svolta la negoziazione.

Coreografare la sequenza in cui si affrontano problemi o coinvolgere diversi giocatori è anche importante. La risoluzione di alcuni problemi può ripristinare la posta in gioco o riformulare il resto della negoziazione.

Un buon esempio di sequenza ripensare strategicamente in una negoziazione viene dal settore petrolifero e del gas. Come parte di un accordo di joint venture con una compagnia petrolifera nazionale, una grande multinazionale aveva convenuto che se un particolare concorrente volesse aggiungersi all’accordo in seguito, avrebbe potuto farlo pagando la sua quota del capitale più gli interessi per il tempo in cui non aveva partecipato. Qualche anno più tardi quella seconda multinazionale ha effettivamente attivato la sua opzione e ha cercato di aprire negoziati sul tasso di interesse. Invece di discutere quanti punti sopra o sotto il LIBOR sarebbero appropriati, la multinazionale ha deciso di tornare alla compagnia petrolifera e negoziare quali ulteriori condizioni dovrebbero applicarsi all’accordo rivisto. La multinazionale ha proposto il principio che un partecipante successivo non dovrebbe guadagnare un tasso di rendimento più elevato rispetto ai partner originali, che avevano assunto un rischio maggiore prima che il progetto avesse dimostrato il suo valore. La compagnia petrolifera ha prontamente accettato.

Risolta la questione, la multinazionale si è rivolta al nuovo partner futuro e ha dimostrato, utilizzando i libri contabili recentemente verificati per la joint venture, che l’interesse dovuto da un partner in entrata avrebbe dovuto essere del 60% all’anno, non qualcosa di simile al LIBOR. Dopo qualche shock iniziale, il partner in arrivo ha accettato.

Cinque domande possono aiutare i negoziatori a gestire strategicamente i tempi e il sequenziamento:

1. Quali cambiamenti nel mercato esterno potrebbero aumentare o diminuire il valore o l’importanza dell’accordo per ciascuna parte?
2. Fino a che punto possiamo utilizzare tempo aggiuntivo per rafforzare le nostre alternative walkaway?
3. Fino a che punto l’altra parte può utilizzare più tempo per rafforzare le sue alternative walkaway?
4. In che modo gli accordi negoziati con altre parti possono influenzare la portata della negoziazione o creare precedenti che influenzano il modo in cui risolviamo le questioni chiave?
5. Quali eventi o cambiamenti nel mercato esterno potrebbero influire negativamente sulla forza delle nostre alternative walkaway—e dell’altra parte—o creare opportunità reciprocamente vantaggiose?

Sii creativo riguardo al processo e all’inquadramento

Quando ci si avvicina a un accordo high-stakes con una controparte potente, molti negoziatori discutono se iniziare emettendo la propria proposta o chiedendo all’altra parte di farlo. Spesso si chiedono anche se dovrebbero proiettare la forza chiedendo termini aggressivi nella loro prima offerta o controfferta, o segnalare il desiderio di un risultato win-win attraverso termini più equilibrati e ragionevoli. Ma tale pensiero binario ci acceca ai molti modi in cui potremmo modellare il processo di negoziazione per ridurre il rischio e aumentare la probabilità di un grande risultato.

Diamo un’occhiata a una società di assistenza sanitaria globale che dipendeva da un singolo fornitore per realizzare uno dei suoi più grandi prodotti che generano entrate. Il fornitore deteneva numerosi brevetti essenziali per il processo di produzione, quindi il passaggio a uno diverso avrebbe richiesto anni e importanti investimenti in riprogettazione. Ma per molti anni il fornitore non era stato disposto a collaborare per migliorare la qualità e l’efficienza produttiva. Mentre il contratto con esso si avvicinava alla scadenza, l’azienda sanitaria rifletteva su come aprire la trattativa per un rinnovo. Dovrebbe richiedere grandi riduzioni di prezzo e altri miglioramenti? O dovrebbe iniziare con termini più ragionevoli e sperare che il fornitore abbia risposto in natura?

Dopo un lungo dibattito sui compromessi, l’azienda sanitaria ha sviluppato un terzo approccio. Piuttosto che iniziare con l’invio di un term sheet iniziale, ha invitato il fornitore a un vertice prenegoziation—una discussione congiunta di ciò che aveva funzionato bene, e ciò che non aveva, per ogni parte sotto il contratto precedente e di come il mercato e gli obiettivi di business di ciascuna parte erano cambiati. Questa è stata considerata una mossa a basso rischio. Il fornitore potrebbe anche rifiutare l’offerta, ma e allora? Il team di negoziazione dell’azienda sanitaria avrebbe quindi semplicemente ripristinato l’invio di un foglio di apertura.

Con sorpresa di alcuni membri del team, il fornitore ha accettato l’invito. Durante il summit il team dell’azienda sanitaria ha condiviso un’analisi dell’economia e dell’evoluzione della posizione di mercato del prodotto dell’azienda. Ha dimostrato che, a meno che il prezzo del prodotto non diminuisse in modo significativo, nuove offerte competitive ne toglierebbero una quota di mercato sostanziale. Ciò ridurrebbe non solo le entrate dell’azienda sanitaria ma anche quelle del fornitore. L’analisi ha innescato una discussione animata incentrata non sulla contrattazione ma sulla risoluzione congiunta dei problemi. Questo a sua volta ha portato a pensare a come ristrutturare creativamente il modo in cui le aziende hanno lavorato insieme e ad una serie di principi per negoziare termini commerciali nel nuovo contratto, incluso un quadro per la condivisione di rischi e premi. L’accordo finale ha salvato il produttore decine di milioni di dollari, ma è stato visto dal fornitore come più favorevole rispetto al contratto precedente. Entrambe le parti hanno convenuto che un tradizionale processo di negoziazione “offerta-controfferta” avrebbe nel migliore dei casi prodotto un accordo significativamente meno prezioso per entrambi—e avrebbe potuto facilmente portare a nessun accordo.

CONCLUSIONE

I negoziati high-stakes tendono a produrre molta ansia. Ciò porta i dealmaker a concentrarsi sulle minacce (percepite) piuttosto che identificare tutte le possibili forme di leva e pensare in modo espansivo alle opzioni. Quando ciò accade, i negoziatori hanno maggiori probabilità di fare scelte tattiche sbagliate, cedendo alle pressioni dall’altra parte o causando inavvertitamente le loro peggiori paure.

Un approccio di negoziazione strategica comporta più che scegliere una posizione cooperativa o competitiva, e pensare in tali termini binari è quasi sempre controproducente. Valutare le connessioni tra una negoziazione e altre con la stessa parte nel tempo (e anche con altre parti), dare un’occhiata difficile a se stanno negoziando le cose giuste e concentrarsi su quando e come impegnarsi in modo più efficace con l’altra parte sbloccherà molto più valore per i dealmaker.